La cultura es lo que más importa

La cultura corporativa, al igual que el carácter personal, es una cualidad amorfa que ejerce una poderosa influencia. Los observadores empresariales han reconocido desde hace tiempo los puntos en común entre los líderes que se forman en empresas conocidas por tener culturas sólidas, como Procter & Gamble y McKinsey. De hecho, las culturas corporativas, y no solo las más fuertes, influyen en el estilo de liderazgo de los empleados más que en cualquier otro aspecto de sus trabajos, según nuestro análisis reciente de miles de evaluaciones ejecutivas de más de 100 empresas.

En concreto, descubrimos que los empleados que trabajan para la misma empresa, sea cual sea su trabajo, tienen un 30% más de probabilidades de mostrar competencias de liderazgo similares (definidas como la forma en que una persona aprende, deduce, imagina, interactúa y ejecuta) que las personas que hacen el mismo trabajo pero que trabajan en diferentes empresas. Eso es cierto incluso si personas de diferentes empresas trabajan en el mismo sector o región. Pensemos, por ejemplo, en un ingeniero estadounidense empleado por Honda. El hecho de que trabaje para Honda le dice más sobre sus competencias de liderazgo que el hecho de que sea ingeniera o que trabaje en la industria del automóvil o que sea estadounidense. Es más, sus competencias probablemente se parezcan más a las de una contralora japonesa en Honda que a las de una ingeniera estadounidense en Ford.

La inesperada potencia de la cultura puede ser tanto una bendición como una maldición para las organizaciones al reflexionar sobre cuestiones estratégicas y de recursos humanos. Está claro que las empresas deberían analizar los perfiles de liderazgo de sus propios empleados y evaluar la tolerancia de sus organizaciones ante los estilos divergentes al considerar fusiones y adquisiciones o contrataciones externas importantes. No es sorprendente que hayamos descubierto una mayor incidencia de fusiones exitosas entre empresas en las que los empleados mostraban estilos de liderazgo similares o en las que las culturas toleraban estilos de liderazgo diferentes. Es posible cambiar la cultura de una empresa, o al menos impulsarla un poco en una dirección u otra. La mejor manera de lograrlo es contratar continuamente a personas que representen la dirección en la que se dirige.

Los directores ejecutivos que traten de formar un equipo ejecutivo diverso e independiente también deberían tomar nota. Las personas que se criaron en la cultura empresarial probablemente muestren muchos de los mismos rasgos familiares corporativos, por lo que lograr una variedad de perspectivas requerirá trabajo, un trabajo considerable. El consejo de administración que supervise un cambio y el nombramiento de un nuevo CEO también debe estar atento. Cambiar al máximo líder ya es bastante difícil; cambiar el comportamiento arraigado de cientos o miles de líderes más para adaptarse al nuevo estilo puede ser una tarea gigantesca.

Como es muy difícil de precisar, la cultura corporativa ha sido un práctico chivo expiatorio cuando las fusiones fracasan, los nuevos empleados no se asimilan y los directores ejecutivos externos no logran ser aceptados. Sin embargo, de hecho, probablemente se merezca gran parte de esa culpa. Y aunque todavía es difícil de medir, entender desde el principio cómo la cultura influye en el liderazgo puede ayudar a las empresas a mantener a raya los choques evidentes.