La cultura no es la culpable

Cuando las organizaciones se meten en grandes problemas, la receta suele ser arreglar la cultura. Eso es lo que casi todo el mundo dijo que General Motors tenía que hacer tras su crisis de retiradas en 2014, y desde entonces, la directora ejecutiva Mary Barra se ha centrado en crear» el entorno adecuado» para promover la rendición de cuentas y evitar futuros desastres. Los expertos de todo el mundo pidieron el mismo remedio en lo que respecta a la luz que el Departamento de Asuntos de Veteranos de los Estados Unidos, considerada una burocracia corrosiva por los investigadores federales, hizo que los veteranos esperaran meses para recibir atención médica crítica. También se ha propuesto la reforma cultural como solución al uso excesivo de la fuerza por parte de departamentos de policía, comportamiento poco ético en los bancos, y casi cualquier otro problema organizativo importante que se le ocurra. Todos los ojos están puestos en la cultura como la causa y la cura.

Pero los líderes empresariales que hemos entrevistado —directores ejecutivos actuales y anteriores que han dirigido con éxito grandes transformaciones— dicen que la cultura no es algo que se «arregle». Más bien, según su experiencia, el cambio cultural es lo que se obtiene después de poner en marcha nuevos procesos o estructuras para abordar los difíciles desafíos empresariales, como reelaborar una estrategia o un modelo de negocio anticuado. La cultura evoluciona a medida que hace esa importante obra.

Aunque esto va en contra de la sabiduría actual sobre cómo cambiar las cosas en GM, la VA y otros lugares, tiene sentido desde el punto de vista intuitivo ver la cultura como un resultado, no como una causa o una solución. Las organizaciones son sistemas complejos con muchos efectos dominó. Reelaborar las prácticas fundamentales conducirá inevitablemente a valores y comportamientos nuevos. Los empleados pueden empezar a ver sus contribuciones a la sociedad desde una perspectiva completamente nueva. Esto es lo que ocurrió en Ecolab cuando el CEO Doug Baker llevó las decisiones a la primera línea para reforzar las relaciones con los clientes. O la gente podría volverse menos conflictiva con los altos ejecutivos, como hicieron los empleados de Northwest después de que el CEO de Delta, Richard Anderson, adquiriera la aerolínea e hiciera que los trabajadores se unieran al satisfacer sus necesidades diarias.

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Liderar el cambio: Por qué fracasan los esfuerzos de transformación

Los líderes con los que hablamos adoptaron diferentes enfoques para diferentes fines. Por ejemplo, Alan Mulally trabajó para derribar las barreras entre las unidades de Ford, mientras que Dan Vasella descentralizó bastante para dar rienda suelta a la energía creativa en Novartis. Pero en todos los casos, cuando los líderes utilizaban herramientas como el derecho a tomar decisiones, la medición del desempeño y los sistemas de recompensas para abordar sus desafíos empresariales particulares, la cultura organizacional evolucionó de manera interesante como resultado, reforzando la nueva dirección.

Revisar sus historias permite entender mejor la transformación empresarial y el papel de la cultura en ella, por lo que compartimos lo más destacado de nuestras conversaciones aquí. La mayoría de estas historias tienen que ver con algún aspecto de la integración de fusiones, una de las transiciones más difíciles de gestionar para las empresas. Y todos demuestran, en una variedad de entornos, que la cultura no es el destino final. Se transforma junto con el entorno competitivo y los objetivos de la empresa. En realidad, es más bien un lugar de destino temporal, donde debería estar la organización en ese momento, si se han utilizado las palancas de gestión adecuadas.

Doug Baker

Doug Baker asumió el cargo de CEO de Ecolab, una empresa de productos de limpieza industrial, en 2004. En ese momento, los ingresos de la empresa eran de 4 000 millones de dólares y se propuso triplicar esa cifra, un objetivo muy audaz. Para 2014 había completado unas 50 adquisiciones, la más notable es la compra de Nalco, una empresa de tratamiento de agua con sede en Naperville (Illinois). Las ventas habían crecido hasta alcanzar los 14 000 millones de dólares y la plantilla se había más que duplicado.

Doug Baker

CEO OF ECOLAB

Desafío empresarial: Mantenerse en contacto con los clientes mientras triplica su tamaño

Palancas tiradas: Fomentó una mayor toma de decisiones de primera línea e instituyó un sistema de recompensas más meritocrático

Cambio cultural: Pasar de la dirección del padre sabe mejor que nadie a una fuerza laboral colaborativa e independiente

Las adquisiciones permitieron a Ecolab ofrecer un conjunto más diverso de productos y servicios (básicamente ventanilla única) para las necesidades de limpieza de sus clientes. Pero a medida que absorbía cada nueva entidad, la complejidad crecía. Los niveles organizativos se multiplicaron y los gerentes quedaron agrupados en diferentes oficinas y unidades. Los principales responsables de la toma de decisiones dedicaron menos tiempo a interactuar con los clientes y entre sí. La creciente burocracia estaba mermando la cultura de Ecolab centrado en los clientes y eso estaba perjudicando al negocio.

Baker quería volver a centrarse en el cliente como uno de los puntos fuertes de Ecolab. El modelo de la empresa consistía en ofrecer evaluaciones y formación in situ a los clientes y crear carteras personalizadas de productos y servicios en función de esas visitas. Muchos de sus clientes habían trabajado en la empresa durante años y era fundamental mantener esas relaciones sólidas.

Baker creía que la respuesta era fomentar una mayor toma de decisiones en primera línea, formando cuidadosamente a los empleados que estaban más cerca de los clientes. Cuanto más supieran sobre todos los productos y servicios que ofrecía la empresa, mejor preparados estarían para determinar por sí mismos qué soluciones se adaptan a las necesidades de los clientes.

Puede parecer arriesgado retrasar las decisiones, pero Baker descubrió que las malas decisiones se detectaban y se arreglaban más rápido de esa manera. Con el tiempo, los gerentes empezaron a dejar ir y a confiar en sus empleados, lo que supuso un enorme cambio cultural. Llevaba tiempo formar a los empleados y había que hacer ajustes y reevaluaciones constantes a medida que cambiaban las preferencias de los clientes y la dinámica empresarial. Pero, en última instancia, fomentar la responsabilidad de primera línea permitió a Ecolab mantenerse en contacto con sus clientes.

Baker también hizo hincapié en la importancia de la meritocracia para motivar a los empleados a cumplir sus objetivos empresariales. «La gente ve quién es ascendido», dice. Los ascensos y otras recompensas se utilizaron para señalar el tipo de comportamiento que se valoraba en la empresa. Baker descubrió que el reconocimiento público importaba incluso más que los incentivos financieros a lo largo del tiempo. «¿Por qué llama a la gente, qué celebra, cómo es que sus compañeros reconocen a la gente? El cheque de bonificación no carece de importancia, pero es silencioso y no es público», señala. Los felicitaciones fueron para los gerentes que delegaron las decisiones en los empleados orientados al cliente y los alentaron a tomar la iniciativa cuando mostraron iniciativa.

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Descifrando el código del cambio

Esto fue especialmente importante en las organizaciones más pequeñas que Ecolab adquirió. Incluían varias empresas privadas que tenían un estilo de gestión de «el padre sabe mejor»: los fundadores emitían las órdenes y la gente las seguía. Aunque eso podía funcionar en las organizaciones pequeñas, dificultaba el crecimiento y dificultaba la colaboración entre las divisiones de Ecolab.

Cuando los empleados de primera línea fueron recompensados por ser dueños de las relaciones con los clientes y por coordinarse entre sí, surgió una cultura de autonomía. (Esto también liberó tiempo de la alta dirección, lo que permitió a los ejecutivos centrarse en temas más amplios). Una vez que la gente de todas las filas se sintió confiada, ellos, a su vez, confiaron más en la empresa y empezaron a ver su trabajo y su misión (hacer que el mundo sea más limpio, seguro y saludable) como una verdadera contribución a la sociedad. Y en sus funciones mejoradas, podían ver de primera mano cómo estaban mejorando la vida de los clientes. Sin embargo, este cambio llevó tiempo, porque el proceso tenía que repetirse una y otra vez con cada adquisición.

«Cuando compremos negocios, no les va a encantar la nueva empresa de inmediato», dice Baker. «El amor lleva un tiempo».

Richard Anderson

Poco después de convertirse en CEO de Delta, Richard Anderson supervisó la adquisición de Northwest en 2008, que creó la mayor aerolínea del mundo, con aproximadamente 70 000 empleados. En ese momento, ambas compañías aéreas salían de protección por quiebra y entrar en una importante recesión en los viajes en avión.

Richard Anderson

CEO OF DELTA

Desafío empresarial: Integración rápida de una adquisición gigante durante una recesión

Palancas tiradas: Compartió el poder ejecutivo, creó relaciones más directas con los empleados y se centró en adaptarse a sus necesidades de desarrollo laboral y compensación

Cambio cultural: Pasar de una relación conflictiva entre la dirección y el empleado a la lealtad y la confianza mutuas

A diferencia de Baker, que no se apresuró a la integración tras la fusión, Anderson consideró que esta adquisición exigía rapidez y fuerza. No tenía tiempo ni ganas de cortejar. «No existe tal cosa como una fusión de iguales», afirma. «Aquí tomamos todas las decisiones. Iba a tener su sede en Atlanta; se iba a llamar Delta; no iba a haber ninguna marca conjunta. Era bastante dictatorial».

Para integrar rápidamente los sistemas, los procesos y las personas en un sector enormemente complejo, Anderson tuvo que empoderar a quienes lo rodeaban para que lideraran. Cree firmemente en tener un presidente no ejecutivo, que supervise las agendas y los procesos de la junta, y un presidente independiente, que gestione las operaciones de forma independiente. «El presidente y yo tenemos el mismo prestigio», dice Anderson, «así que podemos hacer el doble. Puede ir a correr el Transacción de Virgin Atlantic mientras estoy en China intentando llegar a un acuerdo con nuestros dos socios chinos». Anderson también ha delegado gran parte de la responsabilidad en su director de operaciones y director de marketing.

Como Anderson había sido CEO de Northwest durante tres años y medio, tenía una visión privilegiada de la empresa y sabía del gran obstáculo que encontraría allí. Northwest estaba muy sindicalizado, lo que, en su opinión, creó una dinámica de confrontación entre los empleados y la dirección. También dificultó la comunicación entre los dos grupos. La dirección confió en los sindicatos para conocer las necesidades de los empleados, en lugar de interactuar directamente con los trabajadores. Dado que tanto la dirección como los empleados recurrieron a un tercero, llevó más tiempo abordar los problemas.

Por eso, una parte fundamental de esta rápida integración —una vez que Anderson hubiera dicho claramente que Delta dirigía el espectáculo— consistía en construir relaciones sólidas con los empleados. Así que buscó formas de satisfacerlos y motivarlos a servir a la empresa y a sus clientes. Decidió centrarse en satisfacer sus necesidades tanto laborales como personales. Delta ofrecía a los empleados una formación de primer nivel, horarios flexibles, aviones en buen estado con un equipo de primera clase y buenos hoteles para la tripulación. Esas cosas eran relativamente baratas, especialmente en comparación con el combustible, y dieron sus frutos en lealtad y confianza.

Compensar bien a las personas también marcó la diferencia, las motivó a actuar. «Quiere que sean muy productivos, que se esfuercen mucho y que lo hagan todo bien», dice Anderson, «pero a cambio quiere ofrecer un sistema de prestaciones y un sistema salarial realmente buenos». Cada año, Delta destina el 10% de sus ganancias antes de impuestos y compensación de la dirección a las bonificaciones de los empleados. Un año después de la fusión, la aerolínea invirtió el 15% del capital de la empresa en un plan de propiedad de acciones para los pilotos, las tripulaciones de vuelo y el personal de tierra y de apoyo. El aumento de la compensación demostró que la dirección se preocupaba por su personal, lo que alimentaba aún más la cultura de la confianza.

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El cambio cultural que se mantiene

También reconoció que cada empleado tenía necesidades específicas. Lleve a los trabajadores del servicio de equipos al segundo turno. «Hace 10 bajo cero en Minneapolis esta mañana, con una tormenta de nieve, y tienen que hacer su trabajo», dice Anderson. «Tienen que meterse en el balde de deshielo y descongelar ese avión y salir de la puerta».

Las apuestas que Anderson hizo por satisfacer las necesidades de los empleados parecen haber invertido la preocupante dinámica de «nosotros contra la dirección». Dos años después de que asumiera el cargo de CEO, los trabajadores votaron a favor de eliminar los sindicatos (excepto los pilotos, que adquieren influencia en la industria al estar en un sindicato porque los pone a la par con sus pares de otras compañías aéreas). Hoy en día, Delta es la única gran aerolínea fuera de Oriente Medio que sigue sin estar sindicalizada en gran medida.

Cuanto más felices estén los trabajadores, más tiempo querrán quedarse. Así que la cultura de «toda la vida» de la empresa se ha fortalecido aún más, lo que Anderson ve como algo bueno. «Tenemos muchos empleados de 40 o 45 años en esta empresa, y puede que sean de segunda o tercera generación», afirma. «Pero no tenemos una regla sobre el nepotismo, porque quiero que generaciones de la misma familia trabajen aquí». Su filosofía es que el hecho de que familiares de los empleados se unan a Delta tiende a aumentar la lealtad en general. Esas contrataciones vienen con una cierta comprensión y una visión positiva del funcionamiento de la empresa.

Alan Mulally

Cuándo Alan Mulally tomó el mando de Ford, en 2006, la empresa estaba al borde de la quiebra y había perdido casi el 25% de su cuota de mercado desde 1990. Pero, después de haber dirigido Boeing durante una dura recesión, supo tomar decisiones difíciles y actuar con decisión durante una crisis. En su primera reunión financiera en Ford, se dio cuenta de que la empresa estaba a solo unos meses de quedarse sin efectivo. Mulally invirtió el rumbo de la empresa: cuando se fue, en 2014, Ford llevaba cinco años reportando beneficios y el precio de las acciones había subido significativamente.

Alan Mulally

FORMER CEO OF FORD

Desafío empresarial: Recuperar a un fabricante mundial del borde de la quiebra

Palancas tiradas: Mayor transparencia entre los jefes de unidad y procesos empresariales simplificados

Cambio cultural: Pasar de unidades de negocio defensivas y dispares a cooperativas y conectadas

Sin embargo, el desafío al que se enfrentó no era solo financiero. Para aclarar la empresa, tuvo que hacer que el equipo directivo trabajara de forma más colaborativa. Era conocido por ser despiadado y agresivo. Los ejecutivos de diferentes unidades ocultaron información unos a otros en lugar de compartirla. Mulally dice que Ford era como un «grupo de compañías distintas» cuando se hizo cargo. Cada unidad fabricaba coches diferentes, se dirigía a diferentes mercados y operaba de forma independiente, todo lo cual reforzó la mentalidad defensiva del «territorio» y generó enormes residuos.

Basándose en su experiencia en Boeing, Mulally instituyó reuniones periódicas en las que ejecutivos de varios niveles se reunían para compartir las actualizaciones de sus unidades. Utilizaron un sistema de códigos de colores (verde para bien, amarillo para cautela y rojo para problemas) para evaluar el desempeño general de Ford en una variedad de iniciativas de forma rápida e integral.

En el punto álgido de los problemas de la empresa, el grupo se reunía a diario. Mulally esperaba que las reuniones ayudaran a identificar los problemas antes de que se volvieran intratables y a que alentaran a los ejecutivos a compartir ideas y a apoyarse unos a otros. También quería fomentar la responsabilidad personal; los directivos tenían que explicar los problemas que tenían y los avances que estaban logrando.

Mulally también lanzó «One Ford», una estrategia para integrar las unidades de Ford en todo el mundo para que la empresa pudiera eliminar el despilfarro y agilizar los procesos. Creó directores globales de fabricación, marketing y desarrollo de productos para liderar la colaboración internacional y simplificar las operaciones.

Con todos los ejecutivos trabajando abiertamente, en equipo, Mulally podría identificar más fácilmente las marcas de bajo rendimiento. Vendió varias de las marcas de vehículos de lujo de Ford para centrarse en la producción de vehículos más pequeños y eficientes desde el punto de vista energético, incluidos el Fiesta y el Focus, que tenían potencial de expansión. Ford volvió a su misión original de producir coches de calidad para las masas.

Al principio, los ejecutivos tenían miedo de hablar sobre los problemas, les preocupaba que sus colegas se abalanzaran ante cualquier señal de vulnerabilidad. En las primeras reuniones, todas las listas estaban en verde, pero Mulally se retractó: «Perdimos miles de millones el año pasado, ¿y me dice que no hay ningún problema?» Con el tiempo, algunos ejecutivos valientes empezaron a alzar la voz y él los elogió por su transparencia. (Uno de ellos era Mark Fields, que sucedería a Mulally como CEO.) Con el tiempo, la gente se dio cuenta de que ser honestos les permitía trabajar juntos y encontrar soluciones más rápidamente, y sus gráficos reflejaban lo que realmente estaba sucediendo en sus unidades.

Dan Vasella

Después Dan Vasella orquestó la fusión entre Sandoz y Ciba-Geigy. En 1996, fue nombrado director ejecutivo de la empresa combinada, Novartis. Con el tiempo, se convirtió en el mayor productor de productos farmacéuticos del mundo.

Dan Vasella

FORMER CEO OF NOVARTIS

Desafío empresarial: Gestionar una cartera más diversa de productos y clientes

Palancas tiradas: Articuló una visión, objetivos y expectativas claros y una toma de decisiones descentralizada

Cambio cultural: Pasar de una organización burocrática y con un enfoque limitado a una organización centrada en los clientes y con una mentalidad de rendimiento

Para satisfacer una gama más amplia de necesidades de los clientes y aislar mejor a la empresa, Vasella lideró el cambio de un negocio basado en medicamentos recetados a una cartera diversificada de productos para el cuidado de la salud. Esta importante transformación requería una organización mucho más compleja.

Para Vasella, liderar el cambio comenzó con un claro sentido de propósito en la cúspide. Mantuvo una serie de conversaciones iniciales con un pequeño grupo de altos directivos para establecer la visión y los objetivos de la empresa. El objetivo principal, «descubrir, desarrollar y ofrecer a los pacientes mejores medicamentos una y otra vez», reflejaba directamente el desafío de ampliar la oferta de la empresa. Para lograrlo, Vasella aumentó el gasto en investigación y desarrollo durante su mandato.

En esas reuniones, también explicó claramente sus expectativas para los empleados. Tenían que ser flexibles, por un lado. Como empresa en crecimiento que desarrollaba nuevos medicamentos, Novartis se enfrentaría a desafíos que nadie podía anticipar y el equipo tendría que hacer frente a cualquier problema que surgiera. Y los empleados tenían que rendir cuentas y actuar en beneficio de los clientes.

Con ese fin, Vasella estableció métricas claras para evaluar el rendimiento y garantizar la calidad en las unidades y grupos de productos cada vez más diversos de la empresa. A medida que Novartis creciera, sabía que más personas necesitarían hacerse cargo y un buen sistema de gestión del rendimiento ayudaría a los empleados a centrarse en lo correcto. «También tiene que dejar claro lo que no va a tolerar», dice. «No toleraré los sobornos. No toleraré las malas historias internas».

Vasella creía que la colaboración y la alineación entre las divisiones no deberían forzarse en una empresa en crecimiento, por lo que descentralizó la toma de decisiones para que las personas pudieran hacer lo que fuera mejor para sus propias unidades. Pensó que esto permitía a los equipos avanzar más rápido y pensar y actuar de forma más creativa. «Mi opinión era centrarme en el exterior, en la competencia y en los clientes», afirma. «No se inhiba ni vaya más despacio por la preocupación de si se comporta de manera colaborativa con personas con las que no necesita colaborar para obtener resultados».

A medida que se implementaron las nuevas prácticas, los empleados de Novartis pasaron a centrarse más en los clientes y en el rendimiento al mismo tiempo. «Primero tiene que entregar a sus clientes lo que esperan [mejores medicamentos y vacunas]», dice Vasella, «y luego puede solicitar la devolución de lo que entrega». Con cada cambio organizativo que realizaba, se daba cuenta de que la cultura de la empresa empezaba a coincidir con la visión que había descrito en sus primeras reuniones con altos ejecutivos.