Inteligencia cultural

Los ve en aeropuertos internacionales como Heathrow: pósters que anuncian el banco mundial HSBC que muestran un saltamontes y el mensaje «Estados Unidos, peste». China: mascota. Norte de Tailandia: aperitivo».

Los taxónomos establecieron la definición científica de la familia Acrididae hace más de dos siglos. Pero la cultura es tan poderosa que puede afectar a la percepción incluso de un insecto humilde. Por lo tanto, no debería sorprender que las acciones, los gestos y los patrones de habla humanos que una persona encuentra en un entorno empresarial extranjero estén sujetos a una gama aún más amplia de interpretaciones, incluidas las que pueden hacer que los malentendidos sean probables y la cooperación sea imposible. Pero de vez en cuando un extraño tiene una habilidad aparentemente natural para interpretar los gestos desconocidos y ambiguos de una persona de la misma manera que lo harían sus compatriotas y colegas, incluso para reflejarlos. A eso lo llamamos inteligencia cultural o CQ. En un mundo en el que cruzar fronteras es algo rutinario, la CQ se convierte en una aptitud y una habilidad de vital importancia, y no solo para los banqueros y los prestatarios internacionales.

Inteligencia cultural: la habilidad aparentemente natural de un extraño para interpretar los gestos desconocidos y ambiguos de una persona como lo harían los compatriotas de esa persona.

Las empresas también tienen culturas, a menudo muy distintivas; cualquiera que se incorpore a una nueva empresa dedica las primeras semanas a descifrar su código cultural. En cualquier gran empresa también hay subculturas de entrenamiento: la fuerza de ventas no puede hablar con los ingenieros y la gente de RR.PP. pierde la paciencia con los abogados. Departamentos, divisiones, profesiones, regiones geográficas: cada uno tiene una constelación de modales, significados, historias y valores que confundirán al intruso y harán que tropiece. A menos, es decir, que tenga un CQ alto.

La inteligencia cultural está relacionada con la inteligencia emocional, pero continúa donde termina la inteligencia emocional. Una persona con una gran inteligencia emocional comprende lo que nos hace humanos y, al mismo tiempo, lo que hace que cada uno de nosotros sea diferente de los demás. Una persona con una gran inteligencia cultural puede de alguna manera deducir del comportamiento de una persona o grupo aquellos rasgos que serían válidos para todas las personas y todos los grupos, los que son propios de esta persona o este grupo y aquellos que no son ni universales ni idiosincrásicos. El vasto ámbito que se encuentra entre esos dos polos es la cultura.

A un gerente expatriado estadounidense que conocemos se le puso a prueba su inteligencia cultural mientras formaba parte de un equipo de diseño que incluía a dos ingenieros alemanes. Mientras otros miembros del equipo presentaban sus ideas, los ingenieros las condenaban repetidamente por atrofiadas o inmaduras o algo peor. El gerente llegó a la conclusión de que los alemanes en general son groseros y agresivos.

Un mínimo de inteligencia cultural habría ayudado al estadounidense a darse cuenta de que estaba equiparando erróneamente el mérito de una idea con el mérito de la persona que la presentaba y de que los alemanes eran capaces de hacer una distinción nítida entre ambas. Un gerente con poderes de discernimiento aún más sutiles podría haber intentado determinar qué parte del comportamiento de los dos alemanes era posiblemente alemán y cuánto se explicaba por el hecho de que eran ingenieros.

Un director expatriado que fuera simplemente inteligente desde el punto de vista emocional probablemente habría empatizado con los miembros del equipo cuyas ideas estaban siendo criticadas, habría modulado su reacción espontánea ante la conducta de los ingenieros y habría propuesto un nuevo estilo de debate que preservara la franqueza pero evitara los sentimientos, si es que los sentimientos de alguien se hubieran visto heridos. Pero sin poder decir qué parte del comportamiento de los ingenieros era idiosincrásico y cuánto estaba determinado culturalmente, no habría sabido cómo influir en sus acciones ni lo fácil que sería hacerlo.

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Un elemento fundamental que la inteligencia cultural y la inteligencia emocional sí comparten es, en palabras del psicólogo Daniel Goleman, «la propensión a suspender el juicio, a pensar antes de actuar». Para una persona muy dotada de CQ, la suspensión puede tardar horas o días, mientras que una persona con un CQ bajo puede tardar semanas o meses. En cualquier caso, implica utilizar los sentidos para registrar todas las formas en que las personalidades que interactúan delante de usted son diferentes de las de su cultura natal, pero se parecen entre sí. Solo cuando la conducta que ha observado comience a adaptarse a patrones podrá empezar a anticipar con seguridad cómo reaccionarán estas personas en la próxima situación. Las inferencias que saque de esta manera estarán libres de los peligros de los estereotipos.

Las personas que tienen más éxito social entre sus compañeros suelen tener más dificultades para entender y, luego, ser aceptadas por desconocidos culturales. Los que encarnan plenamente los hábitos y normas de su cultura nativa pueden ser los más ajenos cuando entran en una cultura que no es la suya. A veces, las personas que están un poco alejadas de su propia cultura pueden adoptar más fácilmente las costumbres e incluso el lenguaje corporal de un anfitrión desconocido. Están acostumbrados a ser observadores y a hacer un esfuerzo consciente por encajar.

Las personas que están un poco alejadas de su propia cultura pueden adoptar más fácilmente las costumbres e incluso el lenguaje corporal de un anfitrión desconocido.

Aunque algunos aspectos de la inteligencia cultural son innatos, cualquier persona que esté razonablemente alerta, motivada y preparada puede alcanzar un nivel aceptable de inteligencia cultural, como hemos aprendido al encuestar a 2000 directivos en 60 países y al capacitar a muchos otros. Dada la cantidad de tareas interfuncionales, transferencias de trabajo, nuevos empleadores y puestos lejanos que la mayoría de los directores corporativos probablemente experimenten a lo largo de su carrera, un CQ bajo puede convertirse en una desventaja inherente.

Las tres fuentes de la inteligencia cultural

¿Realmente puede ser que algunos directivos sean socialmente inteligentes en sus propios entornos, pero ineficaces en los entornos culturalmente novedosos? La experiencia de Peter, director de ventas de un grupo de dispositivos médicos de California adquirido por Eli Lilly Pharmaceuticals, no es inusual. En la empresa de dispositivos, el ambiente era mercenario y competitivo; los empleados con mejor desempeño podían ganar tanto en bonificaciones por desempeño como en salario. Los altos directivos acosaban a vendedores improductivos para que tuvieran un mejor desempeño.

En la sede de Lilly en Indianápolis, a la que trasladaron a Peter, el personal de ventas recibía bonificaciones que representaban solo un pequeño porcentaje de la compensación total. Además, las críticas fueron moderadas y la confrontación se redujo al mínimo. Para motivar a las personas, la dirección de Lilly las alentó. Peter comentó: «En Los Ángeles, sabía cómo manejarme y cómo gestionar mi equipo de ventas. Los presionaría y me enfrentaría a ellos si no estuvieran actuando, y ellos responderían. Si mira mis evaluaciones, verá que tuve mucho éxito y que la gente me respetaba. Aquí en Indianápolis, no les gusta mi estilo y parece que evitan los desafíos que les pongo. Parece que no puedo hacer las cosas tan bien aquí como las hice en California».

El problema de Peter era triple. En primer lugar, no comprendió cuánto había cambiado el panorama. En segundo lugar, fue incapaz de hacer que su comportamiento fuera coherente con el de todos los que lo rodeaban. Y en tercer lugar, cuando se dio cuenta de que el acuerdo no funcionaba, se desanimó.

Las tres dificultades de Peter corresponden a los tres componentes de la inteligencia cultural: la cognitiva, la física y la emocional/motivacional. La inteligencia cultural reside en el cuerpo y el corazón, además de en la cabeza. Aunque la mayoría de los directores no son igual de fuertes en las tres áreas, cada profesor se ve seriamente obstaculizado sin las otras dos.

Cabeza.

Aprender de memoria sobre las creencias, las costumbres y los tabúes de las culturas extranjeras, el enfoque que suelen preferir los programas de formación empresarial, nunca preparará a una persona para cada situación que se presente ni evitará terribles errores. Sin embargo, preguntar por el significado de alguna costumbre suele resultar inútil porque los nativos pueden mostrarse reticentes a la hora de dar explicaciones a los extraños, o puede que tengan poca práctica analizando su propia cultura de forma analítica.

En cambio, un recién llegado tiene que diseñar lo que llamamos estrategias de aprendizaje. Aunque a la mayoría de las personas les resulta difícil descubrir un punto de entrada a culturas alienígenas, cuya propia coherencia puede hacer que parezcan mundos separados y paralelos, una persona con un alto CQ cognitivo ve pistas sobre los entendimientos compartidos de una cultura. Pueden aparecer en cualquier forma y en cualquier contexto, pero de alguna manera indican una línea de interpretación que vale la pena seguir.

Un gerente irlandés de una empresa de publicidad internacional trabajaba con un nuevo cliente, una empresa alemana de construcción e ingeniería. La experiencia de Devin con los ejecutivos de la industria minorista alemana de ropa consistía en que eran bastante flexibles en cuanto a los plazos y eran receptivos a propuestas muy imaginativas para una campaña de publicidad. También había trabajado con ejecutivos de una empresa británica de construcción e ingeniería, a quienes descubrió que eran estrictos en cuanto a los plazos y tenían la intención de lanzar una campaña en los medios de comunicación en la que destacara la experiencia técnica de la empresa y el ahorro de costes que ofrecía.

Devin no estaba seguro de cómo proceder. ¿Debería suponer que la empresa constructora alemana se parecería a la minorista de ropa alemana o, en cambio, a la empresa constructora británica? Decidió observar de cerca al representante del nuevo cliente y sacar conclusiones generales sobre la firma y su cultura a partir de su comportamiento, tal como lo había hecho en los otros dos casos. Lamentablemente, el cliente envió un nuevo representante a cada reunión. Muchos venían de diferentes unidades de negocio y habían crecido en diferentes países. En lugar de equiparar el comportamiento del primer representante con la cultura corporativa del cliente, Devin buscó la coherencia en los rasgos de las distintas personas. Finalmente, determinó que todos eran puntuales, estaban sujetos a plazos y toleraban los mensajes publicitarios poco convencionales. De ahí, pudo deducir mucho sobre el carácter de su empleador.

Cuerpo.

No desarmará a sus anfitriones, huéspedes o colegas extranjeros simplemente demostrando que entiende su cultura; sus acciones y su comportamiento deben demostrar que ya ha entrado, hasta cierto punto, en su mundo. Ya sea la forma en que se da la mano o pide un café, la evidencia de su habilidad para reflejar las costumbres y los gestos de las personas que lo rodean demostrará que las estima lo suficientemente bien como para querer ser como ellas. Al adoptar los hábitos y manierismos de las personas, eventualmente llegará a entender de la manera más elemental lo que es ser ellos. Ellos, a su vez, se vuelven más confiados y abiertos. La investigación del profesor de la Universidad de Michigan Jeffrey Sánchez-Burks sobre las barreras culturales en los negocios reveló que los candidatos a un puesto de trabajo que adoptaban algunos de los manierismos de los reclutadores con antecedentes culturales diferentes a los suyos tenían más probabilidades de recibir una oferta.

No desarmará a sus anfitriones extranjeros simplemente demostrando que entiende su cultura; sus acciones deben demostrar que ha entrado en su mundo.

Esto no ocurrirá si una persona tiene una reserva profundamente arraigada con respecto a la conducta requerida o carece del aplomo físico para llevarla a cabo. Henri, un director francés de Aegis, una empresa de medios de comunicación, siguió la costumbre nacional de saludar a sus clientas con un abrazo y un beso en ambas mejillas. Aunque Melanie, una directora aeroespacial británica, entendió que en Francia esa familiaridad era de rigor en un entorno profesional, no pudo reprimir su malestar cuando le ocurrió y retrocedió. La incapacidad de recibir y corresponder los gestos que son característicos culturalmente refleja un bajo nivel del componente físico de la inteligencia cultural.

En otro caso, un líder de la comunidad hispana de Los Ángeles y un empresario angloestadounidense entablaron una conversación en un acto benéfico. A medida que el primero se acercaba, el segundo se alejaba. El líder de la comunidad tardó casi 30 minutos bailando el vals por la sala en darse cuenta de que los «anglos» no se sentían cómodos de pie tan cerca física.

Corazón.

Adaptarse a una nueva cultura implica superar los obstáculos y los reveses. Las personas solo pueden hacerlo si creen en su propia eficacia. Si perseveraban ante situaciones difíciles del pasado, su confianza crecía. La confianza siempre se basa en el dominio de una tarea o conjunto de circunstancias en particular.

Una persona que no se cree capaz de entender a las personas de culturas desconocidas suele darse por vencida después de que sus esfuerzos se encuentren con hostilidad o incomprensión. Por el contrario, una persona con mucha motivación, al enfrentarse a obstáculos, reveses o incluso al fracaso, volverá a comprometerse con más vigor. Para mantenerse motivadas, las personas más eficaces no dependen de la obtención de recompensas, que pueden ser poco convencionales o retrasarse mucho.

Hyong Moon tenía experiencia al frente de equipos de diseñadores mestizos en GM, pero cuando dirigió un equipo de diseño y desarrollo de productos que incluía representantes de los departamentos de ventas, producción, marketing, I+D, ingeniería y finanzas, las cosas no salieron bien. El director de ventas, por ejemplo, se opuso al intento del ingeniero de seguridad de añadir funciones como bolsas de aire para impactos laterales porque aumentarían excesivamente el precio del coche. El conflicto se hizo tan intenso y tan público que un alto directivo tuvo que intervenir. Aunque muchos directivos se habrían sentido castigados después de eso, Moon se esforzó aún más por hacerse con el control, lo que finalmente hizo al convencer al director de ventas de que los airbags podían hacer que el coche fuera más comercializable. Aunque no tenía experiencia con equipos multifuncionales, sus éxitos con equipos de una sola función le habían dado la confianza necesaria para perseverar. Comentó: «Había visto este tipo de desacuerdos en otros equipos y había podido ayudar a los miembros del equipo a superar sus diferencias, así que sabía que podía volver a hacerlo».

Cómo funcionan juntos la cabeza, el cuerpo y el corazón

A finales de 1997, Merrill Lynch, con sede en EE. UU., adquirió Mercury Asset Management, con sede en el Reino Unido. En el momento de la fusión, Mercury era una empresa decorosa, discreta y jerárquica conocida por hacer negocios a la manera de una generación anterior. Merrill, por el contrario, era informal, trepidante, agresivo y emprendedor. Ambas empresas tenían empleados de muchas nacionalidades. Al visitar Mercury unos seis meses después del anuncio de la fusión, nos recibió Chris, un director de personal de Mercury vestido de caqui y una camisa de punto. Sorprendidos por la desviación de su uniforme habitual de rayas grises o azul marino, le preguntamos qué había pasado. Nos contó que Merrill había instituido los viernes informales en sus propias oficinas y, luego, había extendido la política de forma voluntaria a sus sitios del Reino Unido.

Chris entendió la política como un intento de Merrill de reducir las distinciones jerárquicas tanto dentro como entre las empresas. Pensó que la intención era acercar las dos empresas. Chris también identificó la afición por la ropa casual probablemente como un rasgo cultural estadounidense.

Sin embargo, no todos los directivos de Mercury se mostraron receptivos al cambio. Algunos aceptaron los viernes informales durante unas semanas y luego se dieron por vencidos. Otros nunca se quitaron su atuendo más formal y vieron la nueva política como una victoria del descuido sobre la prudencia y un intento de Merrill de imponer su identidad a Mercury, cuya dignidad profesional se vería afectada como resultado. En resumen, los que se resistían a Mercurio no entendían el impulso detrás del cambio (de cabeza); no se atrevieron a cambiar su apariencia (cuerpo); y llevaban tanto tiempo en el entorno de Mercurio que les faltó la motivación (corazón) para llevar a cabo el experimento. Dicho de manera aún más sencilla, temían que los confundieran con los ejecutivos de Merrill.

¿Cómo se comportaría en una situación similar? La exposición «Diagnosticar su inteligencia cultural» le permite evaluar las tres facetas de su propia inteligencia cultural y aprender cuáles son sus puntos fuertes y débiles relativos. Lograr una puntuación absoluta alta no es el objetivo.

Diagnosticar su inteligencia cultural

Perfiles de inteligencia cultural

La mayoría de los directivos cumplen al menos uno de los seis perfiles siguientes. Respondiendo a las preguntas de la exposición, podrá decidir cuál lo describe mejor.

La provincial puede ser muy eficaz cuando se trabaja con personas de antecedentes similares, pero se mete en problemas cuando se aventura más lejos. Un joven ingeniero de la división de camiones de Chevrolet recibió valoraciones positivas de sus habilidades técnicas y sus habilidades interpersonales. Pronto le pidieron que dirigiera un equipo en Saturn, una división autónoma de GM. No fue capaz de adaptarse al enfoque altamente participativo de Saturno en el trabajo en equipo; supuso erróneamente que sería tan ordenado y deferente como el de Chevy. Finalmente, lo devolvieron a la división de camiones de Chevy.

El analista descifra metódicamente las reglas y expectativas de una cultura extranjera recurriendo a una variedad de estrategias de aprendizaje elaboradas. La forma más común de analista se da cuenta rápidamente de que está en territorio extraterrestre, pero luego determina, normalmente por etapas, la naturaleza de los patrones en funcionamiento y cómo debe interactuar con ellos. Deirdre, por ejemplo, trabaja como directora de emisiones para una empresa con sede en Londres. Su principal responsabilidad es negociar contratos con los propietarios de los medios de comunicación. En junio de 2002, su empresa decidió que todas las unidades debían adoptar una estrategia de negociación única, y el trabajo de Deirdre era asegurarse de que así fuera. En lugar de forzar un enfrentamiento con los directivos que se resistieron, celebró reuniones individuales en las que investigó sus motivos para resistirse, los reunió para compartir ideas y revisó la estrategia de negociación para incorporar los enfoques que habían encontrado exitosos. La estrategia revisada era más flexible desde el punto de vista cultural que la propuesta original, y los directivos optaron por cooperar.

Lo natural se basa totalmente en su intuición más que en un estilo de aprendizaje sistemático. Rara vez se equivoca por las primeras impresiones. Donald, director de marca de Unilever, comentó: «Como parte de mi trabajo, necesito juzgar a las personas de orígenes culturales muy diversos y entender sus necesidades rápidamente. Cuando me encuentro en una nueva situación, observo a todos durante unos minutos y, entonces, tengo una idea general de lo que está sucediendo y de cómo debo actuar. No estoy muy seguro de cómo lo hago, pero parece que funciona». Cuando se enfrenta a situaciones multiculturales ambiguas que debe controlar, lo natural puede fallar porque nunca ha tenido que improvisar estrategias de aprendizaje ni hacer frente a la sensación de desorientación.

El embajador, como muchas personas nombradas por motivos políticos, puede que no sepa mucho sobre la cultura en la que acaba de entrar, pero comunica de manera convincente su certeza de que pertenece a esa cultura. Entre los directores de empresas multinacionales que hemos estudiado, el embajador es el tipo más común. Su confianza es un componente muy poderoso de su inteligencia cultural. Parte de ello puede derivarse de observar el éxito de otros directivos en situaciones comparables. El embajador debe tener la humildad de saber lo que no sabe, es decir, de saber cómo evitar subestimar las diferencias culturales, aunque hacerlo le cause cierto grado de incomodidad.

La mímica tiene un alto grado de control sobre sus acciones y comportamiento, si no una gran cantidad de información sobre la importancia de las señales culturales que capta. No cabe duda de que la imitación hace que los anfitriones y los huéspedes se sientan cómodos, facilita la comunicación y genera confianza. Sin embargo, la mímica no es lo mismo que la pura imitación, que puede interpretarse como burla. Ming, gerente de la autoridad eléctrica regional de Shanghái, relata: «Cuando trato con extranjeros, intento adoptar su estilo de hablar e interactuar. Me parece que cosas simples, como mantener la distancia correcta de la otra persona o hacer contacto visual o hablar inglés a una velocidad que coincida con la de la otra persona, les da tranquilidad y facilita la conexión. Esto realmente marca la diferencia para los recién llegados a China, porque a menudo se sienten un poco amenazados por el lugar».

El camaleón posee niveles altos de los tres componentes de CQ y es un tipo gerencial muy poco común. Incluso puede que lo confundan con un nativo del país. Más importante aún, los camaleones no generan ninguna de las ondas que inevitablemente generan los extranjeros no asimilados. Algunos son capaces de lograr resultados que los nativos no pueden, debido a sus habilidades internas y a la perspectiva de los forasteros. Descubrimos que solo alrededor del 5% de los directivos encuestados pertenecían a esta extraordinaria categoría.

Uno de ellos es Nigel, un empresario británico que ha creado negocios en Australia, Francia y Alemania. Hijo de diplomáticos, Nigel creció en todo el mundo. Sin embargo, la mayor parte de su infancia la pasó en Arabia Saudí. Tras varios éxitos propios, algunos capitalistas de riesgo le pidieron que los representara en las relaciones con el fundador de una empresa emergente paquistaní que perdía dinero.

Para el fundador, su empresa existía principalmente para dar empleo a miembros de su familia lejana y, en segundo lugar, a los ciudadanos de Lahore. Los capitalistas de riesgo, naturalmente, tenían una idea diferente. Estaban hartos de las pérdidas y querían que Nigel persuadiera al fundador de que cerrara la empresa.

Al mudarse a Lahore, Nigel se dio cuenta de que los intereses de la familia y la comunidad no estaban alineados. Así que llamó a varios líderes de la comunidad, quienes accedieron a reunirse con los gerentes y tratar de convencerlos de que la comunidad más grande de Lahore se vería perjudicada si los posibles inversores la vieran llena de empresarios despreocupados por la solvencia de la empresa. La educación saudí de Nigel le hizo conocer los principios islámicos de responsabilidad personal ante la comunidad en general, mientras que sus orígenes británicos atenuaron lo que en manos de otra persona podría haber sido la aplicación mecánica de esos principios. A lo largo de las negociaciones, mostró un estilo autoritario adecuado al entorno paquistaní. En relativamente poco tiempo, los gerentes y la familia acordaron poner fin a las operaciones.

Muchos directivos, por supuesto, son un híbrido de dos o más tipos. En nuestra encuesta realizada a más de 2000 directivos descubrimos que, incluso más prevaleciente que el embajador, era un híbrido de ese tipo y el analista. Un ejemplo fue una directora afroamericana en El Cairo llamada Brenda, que se sintió insultada cuando un pequeño grupo de jóvenes egipcios bien intencionados la saludaron con una frase que habían aprendido de la música rap.

«Me puse los talones, me acerqué directamente al grupo y empecé a reprenderlos con tanta fuerza como mi árabe lo permitía», dijo. «Cuando di mi opinión, salí corriendo a encontrarme con un amigo».

«Después de caminar media manzana, noté la expresión de asombro en sus rostros al escuchar mis palabras. Entonces me di cuenta de que debían haber pensado que me saludaban de manera amistosa. Así que volví a hablar con el grupo. Me preguntaron por qué estaba tan enfadada y les expliqué, se disculparon profusamente y nos sentamos todos a tomar un té y una interesante charla sobre cómo las palabras incorrectas pueden causar problemas fácilmente. Durante nuestra conversación, mencioné varios ejemplos de cómo las expresiones árabes pronunciadas de manera incorrecta o por la persona equivocada podrían provocar una reacción equivalente en ellas. Después de pasar alrededor de una hora con ellos, tuve nuevos amigos».

La narración de Brenda ilustra las complejidades y los peligros de las interacciones interculturales. Los jóvenes la habían provocado al tratar, ineptamente, de congraciarse con un poco de jerga actual de su tierra natal. Olvidando por su enfado que era la desconocida, los reprendió por lo que era un acto de ignorancia cultural, no de malicia. La imitación desinformada desde el punto de vista cultural metió en problemas a los jóvenes; la flexibilidad cognitiva y la voluntad de volver a participar de Brenda (y de los hombres) los sacaron de allí.

Cultivar su inteligencia cultural

A diferencia de otros aspectos de la personalidad, la inteligencia cultural se puede desarrollar en personas psicológicamente sanas y profesionalmente competentes. En nuestra colaboración con Deutsche Bank, introdujimos un programa para mejorar las relaciones laborales de los directivos con los socios de subcontratación en la India. Desarrollamos un programa de dos días y medio en el que, primero, se identificaban los puntos fuertes y débiles del participante y, a continuación, se proporcionaban una serie de pasos, que describimos a continuación, para mejorar su CQ.

Paso 1.

La persona examina sus puntos fuertes y débiles de CQ para establecer un punto de partida para los esfuerzos de desarrollo posteriores. Nuestro instrumento de autoevaluación es un enfoque, pero hay otros, como la evaluación del comportamiento de una persona en un encuentro de negocios simulado y la retroalimentación de 360 grados sobre el comportamiento pasado de una persona en una situación real. Hughes Electronics, por ejemplo, organizó un cóctel para evaluar el conocimiento de un gerente expatriado sobre la etiqueta social surcoreana. Lo ideal es que el gerente se someta a una variedad de evaluaciones.

Paso 2.

La persona selecciona una formación que se centre en sus puntos débiles. Por ejemplo, una persona que no tenga un CQ físico podría inscribirse en clases de interpretación. Alguien que carezca de CQ cognitivo podría trabajar en el desarrollo de su razonamiento analógico e inductivo, por ejemplo, leyendo varios estudios de casos de negocios y resumiendo sus principios comunes.

Paso 3.

Se aplica la formación general descrita anteriormente. Si el CQ motivacional es bajo, se le puede dar a una persona una serie de ejercicios sencillos para que realice, como averiguar dónde comprar un periódico o saludar a alguien que ha llegado para ser entrevistado. Dominar actividades sencillas, como saludar o hacer transacciones con los comerciantes locales, establece una base sólida desde la que pasar a actividades más exigentes, como evaluar el desempeño de un empleado.

Paso 4.

La persona organiza sus recursos personales para apoyar el enfoque que ha elegido. ¿Hay personas en su organización con las habilidades necesarias para impartir esta formación y su unidad de trabajo la apoya? Es importante realizar una evaluación realista de su carga de trabajo y del tiempo disponible para mejorar la CQ.

Paso 5.

La persona entra en el entorno cultural que necesita dominar. Coordina sus planes con los de otros, basándolos en sus puntos fuertes de CQ y en sus puntos débiles restantes. Si su punto fuerte es la imitación, por ejemplo, sería de los primeros de su grupo de entrenamiento en aventurarse. Si su punto fuerte es el análisis, primero querría observar cómo se desarrollan los acontecimientos y luego explicar a los demás por qué siguieron el patrón que siguieron.

Paso 6.

La persona reevalúa sus habilidades recientemente desarrolladas y su eficacia en el nuevo entorno, tal vez después de recopilar comentarios de 360 grados de sus colegas de forma individual o de escuchar a escondidas un grupo de discusión informal que se formó para hablar sobre su progreso. Puede que decida seguir formándose en áreas específicas.

En la barra lateral «Formación de confianza», describimos cómo aplicamos estos seis pasos al caso de Helmut, uno de los cinco directivos alemanes a los que ayudamos a instancias de su empresa cuando se enfrentaban a nuevas tareas dentro y fuera de Alemania.

Entrenamiento de confianza

Helmut era director de una empresa de alta tecnología con sede en Berlín y participó en nuestro programa de formación sobre inteligencia cultural en la Escuela de Negocios de

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¿Por qué algunas personas pueden actuar de manera adecuada y eficaz en nuevas culturas o entre personas con orígenes desconocidos, mientras que otras se tambalean? Nuestras pruebas anecdóticas y empíricas sugieren que la respuesta no está en el conocimiento tácito ni en la inteligencia emocional o social. Pero una persona con un alto coeficiente intelectual, ya sea cultivada o innata, puede entender y dominar esas situaciones, perseverar y hacer lo correcto cuando es necesario.