Crisol: Perder el puesto más importante y volver a ganarlo

Hasta los 39 años, Michael Mack tenía un currículum perfecto: se licenció en Brown, obtuvo un MBA en Harvard, seis años en la consultora Bain & Company y, luego, pasó con éxito al espíritu empresarial, como copropietario de una cadena de restaurantes saludables. Creado en 1983, su grupo de restaurantes, Garden Fresh, creció rápidamente, dejando a Mack y a sus patrocinadores de capital riesgo en lo más alto.

Pero luego llegó el golpe. En 1990, la empresa empezó a perder dinero. El socio de Mack, Anthony Brooke, renunció y, aunque Mack trabajó febrilmente para reducir costes, en abril de 1991 sus directores decidieron que él también debía ir.

«Estaba visitando nuestro restaurante Rancho Cucamonga y recibí un mensaje de uno de los miembros de nuestra junta directiva y lo devolví al teléfono móvil de mi coche», recuerda Mack. «Me dijo que me habían despedido y que estaba rockeado hasta la médula. Esta empresa era mi bebé. Llamé a mi mujer, que estaba embarazada de ocho meses en ese momento. Y luego, como no tenía ganas de conducir las tres horas a casa, fui a un hotel y pasé la noche a solas con mis pensamientos».

Más tarde llamó a su padre, que era inversor en Garden Fresh y miembro del consejo de administración. «Quería escuchar: ‘Volvamos con estos tíos’», dice Mack. «Pero él me dijo: ‘Esto está hecho. Envuélvase en la cabeza siendo solidario. Tenemos una inversión aquí. Esa fue una lección fundamental de responsabilidad: ¿cómo acepto la responsabilidad por lo que he hecho y avanzo hacia lo que es mejor para mí y para la empresa?»

Fue el comienzo de una transformación que, finalmente, llevó a que la misma junta que lo despidió volviera a contratar a Mack como CEO. Desde entonces, convirtió Garden Fresh en una empresa de 300 millones de dólares con 117 restaurantes en 15 estados de EE. UU. que operan con los nombres Souplantation y Sweet Tomatoes. Y atribuye gran parte de ese éxito a la «oportunidad de aprender» creada por el vacío en su currículum.

De prepotente a humilde

Una crítica común a los MBA y a los consultores es que no saben cómo operar en el mundo real. Mack dice que se ajusta perfectamente al estereotipo. «Pensé que si calculaba los números, tendría la respuesta correcta», explica. «He echado de menos la importancia de trabajar con otros para estructurar e interpretar el análisis».

Describe su antiguo yo como arrogante, santurrón y demasiado independiente.

Jerry Magnin, el director de Garden Fresh que le dijo a Mack que lo habían despedido, hace una crítica más amable. «A veces las personas que salen de trabajos de alto nivel tienen problemas para traducirlos en las habilidades necesarias para dirigir una pequeña empresa», afirma. Pero lo que es más importante, Mack «no tenía experiencia en la industria de los restaurantes».

De hecho, tanto él como Brooke pasaron directamente de la consultoría general a la propiedad de un restaurante, y compraron dos restaurantes que se convertirían en el negocio de Garden Fresh. Sus colegas dicen que, como nuevos codirectores ejecutivos, tendían a centrarse más en los números que en las personas; rechazaban los consejos de veteranos del comercio minorista como Magnin, que, por ejemplo, sugirió cambiar la decoración popular de la cadena por un estilo más limpio y moderno, y se pelearon con la junta por cómo y dónde expandirse.

Mack admite los errores de los novatos: «Nos expandimos demasiado rápido sin prestar suficiente atención a la calidad de nuestros gerentes y no redujimos los costes con la suficiente rapidez en los restaurantes con bajo rendimiento».

El peor momento podría haber sido a finales de septiembre de 1990, unos meses después de la partida de Brooke, cuando Mack se dio cuenta de que la empresa registraría pérdidas mensuales de medio millón de dólares. Después de eso, sus directores le dijeron que querían una «gestión más profesional», lo degradaron a CEO interino y contrataron a un cazatalentos, aunque dijeron que aún tenía posibilidades de conservar su trabajo.

Incluso entonces, su confianza no se vio afectada. «Sentí que era yo quien realmente podía arreglar las cosas», explica. Y, gracias a una combinación de iniciativas de reducción de costes y marketing, lo hizo. A principios de 1991, la empresa volvió a ser rentable. Por eso la noticia de Magnin fue tan impactante. «Me pareció obvio que la actuación hablaría por sí sola y que los demás candidatos tenían defectos. Pero en lugar de hablar sobre eso con la junta, supuse que todos lo verían como yo».

Admite que está muy enfadado por su despido. Pero siguió el consejo de su padre, limpió su escritorio sin hacer ruido y se reunió con el nuevo CEO, el exejecutivo de Bojangles, John Bifone. «Le dije: ‘Dígame si hay algo que pueda hacer para ayudarlo. De lo contrario, me mantendré alejado de su camino. ‘»

Mack siguió siendo accionista y director de Garden Fresh y, en la siguiente reunión, dijo a sus colegas que quería que Bifone fuera presidente. «Actuó como un profesional», dice Magnin. «Eso es lo que hizo que fuera más fácil volver a entrar».

Haciendo balance

Sin embargo, por el momento, Mack estaba desempleado, con un bebé en camino. «Daba bastante miedo», dice Ruth Mack, su exmujer. (La pareja se divorció en 2008.) Sin embargo, gracias a la indemnización por despido de Mack, pudieron quedarse en su casa de San Diego y Ruth dejó su trabajo en el sector inmobiliario para ser ama de casa, como estaba previsto. «De hecho, fue un momento increíble», dice, «porque él estaba disponible y estábamos muy involucrados en ser padres».

Su hija, Logan, nació en mayo y, aunque Mack dedicaba las mañanas a buscar trabajo, dedicaba mucho tiempo a conocer a su hijo. «La mayoría de los hombres cuando tienen bebés les tienen un poco de miedo. Pero al estar en casa, se sentía muy cómodo con ella», dice Ruth. «Desarrolló una relación entre ellos insuperable».

Mack recuerda los altibajos de ese período. Por un lado, «fue extraordinario estar con mi hija durante la primera parte de su vida». Por otro lado, «Me preocupaba poder volver a encarrilarme. Recuerdo estar sentado en mi oficina y no haber tenido el valor de hacer nada».

En 12 meses, había conseguido algunos trabajos de consultoría. Pero después de dos años, «las cosas estaban empeorando bastante», dice. Llamó a Bain, solo para que le dijeran que el negocio había cambiado y que ya no era adecuado para él. Investigó una mudanza a Seattle, donde pensó que podría haber más oportunidades. E hizo todos los ejercicios de¿De qué color es su paracaídas?

Mientras tanto, en Garden Fresh, Bifone estaba aportando más estructura al negocio, instituyendo programas de formación en un esfuerzo por estandarizar el aspecto y la calidad de los restaurantes, por ejemplo. Aun así, el crecimiento de primera línea no estuvo a la altura de las expectativas. Mack permaneció en el consejo y desarrolló una buena relación con sus colegas, abandonando «cualquier resentimiento infundado» y centrándose en cambio en trabajar con ellos por el bien de la empresa. Así que, cuando el grupo evaluó sus opciones en 1994, parecía algo natural volver a él como CEO. Cuando Brooke, que había permanecido en la junta, llamó para preguntarle formalmente si aceptaría el puesto, Mack dijo: «Tony, me encantaría. Es exactamente lo que quiero hacer».

Una nueva apertura

Mack cree que su determinación de hacer las cosas de otra manera tras su despido es lo que lo redimió en la junta. «Aprendí a centrarme más en los resultados y no en mi manera de conseguirlos, a estar abierto al hecho de que alguien podría tener fácilmente una idea mejor y a implicar a los demás en el establecimiento de objetivos para crear más aceptación y motivación», afirma.

«Aprendí a centrarme más en los resultados y no en mi manera de lograrlos, a implicar a los demás para crear más aceptación», afirma Mack.

Magnin se dio cuenta inmediatamente de un cambio en Mack: «Fue un poco más comprensivo con el hecho de que no había escrito el libro, lo que hace que sea mucho más fácil tratar con una junta de personas de alto poder que piensan que han escrito el libro».

Kenneth Keane, un veterano de 24 años en Garden Fresh que ahora es uno de los dos presidentes de Mack, está de acuerdo. «Cuando regresó, estaba entusiasmado y más concentrado, aún más abierto», explica. «Antes, todavía actuaba como un consultor en algunos sentidos. Luego, cuando estaba fuera, era un entrenador lejano y nos decía: «Aguante». Pero después, se dio cuenta de que estaba asumiendo la responsabilidad de todo esto, diciendo: «Díganos lo mejor que pueda. Vamos a resolver esto. No vamos a dejar que las cosas se agraven».

Por ejemplo, durante el proceso presupuestario anual de Garden Fresh, en lugar de decir «sí, no, sí, no» a las solicitudes de los gerentes de primera línea, Mack ahora considera por qué sus prioridades pueden diferir de las suyas y trabaja con ellos para identificar cómo obtener los resultados que todos desean. Del mismo modo, cuando antes compartía lo mínimo con su junta, ahora hace todo lo posible por explicar qué hay detrás de los números. «Esa es la manera de tener las mejores ideas», dice.

Tiene claro su objetivo principal, el éxito de Garden Fresh, y que supera cualquier ambición personal. Antes de que lo despidieran, había rechazado la sugerencia de la junta de compartir el puesto de CEO con un ejecutivo más experimentado. Pero «si el objetivo fuera una empresa exitosa, podría haber trabajado con alguien como mentor o como compañero», reconoce ahora. De hecho, cuando Garden Fresh, una empresa pública de 1995 a 2004, decidió volver a ser privada, estuvo dispuesto a considerar opciones que implicaban su renuncia, siempre y cuando se protegieran los intereses de la organización.

Mack dice que es «muy disciplinado» a la hora de seguir el nuevo camino que se ha propuesto, pero admite que «siempre hay margen de mejora». Sus métodos para aumentar la conciencia de sí mismo incluyen el uso de asesores externos y pequeñas técnicas, como registrar sus pensamientos en un diario. Otro gran cambio en la actitud de Mack tras el despido tiene que ver con su enfoque para equilibrar el trabajo y la familia. Antes de su despido, solía trabajar de 6 a. m. a 11 p. m., seis días a la semana. Pero después de tres años como padre de casa, su objetivo era un horario más razonable, de 7:30 a. m. a 6 p. m., con sábados y domingos libres. «Su objetivo era estar siempre en casa antes de cenar», dice Ruth. «Si tuviera que trabajar hasta tarde todas las noches durante una semana o viajar, lo haría», dice Mack. «Pero luego llevaba a Logan al colegio todas las mañanas durante una semana o planificaba un viaje corto con ella».

Aportó la misma sensibilidad a Garden Fresh y apoyó la propuesta de Keane de crear una semana laboral de 40 a 45 horas para los directores de restaurantes, sin sacrificar el rendimiento, en un sector en el que lo normal es de 60 a 70 horas a la semana. «Reconocí que si puedo encontrar formas para que las personas encuentren satisfacción en el trabajo y en su vida personal, les sacaremos más provecho», afirma.

Aunque Ruth y él se han separado, ella todavía se ahoga hablando de su cambio de perspectiva, de su compromiso con sus empleados y del éxito continuo de su empresa. «Ha creado un clima laboral en el que la gente lo aprecia y adora a él y a la empresa», afirma. «Solo se dedica a hacerlo lo mejor que puede».

Hoy, Mack describe su despido como «un regalo». «Tuvo un enorme impacto en mí y, como resultado, en Garden Fresh. Y nunca devolvería ese tiempo con mi hija. Tenía un sueño para mi empresa y mi puesto en ella, que se desvió. Pero al aceptar mi papel en todo lo que pasó, me puse en condiciones de cambiarlo y hacer que el sueño funcione».