Crisol: Obligado a cerrar

El primer momento decisivo de la carrera de Zhang Mei llegó a finales de 1999, cuando dejó su lucrativo trabajo de consultora para fundar una pequeña empresa de viajes en su China natal. En diciembre, el MBA de Harvard llevaba trajes de negocios para las reuniones de las salas de juntas de Nueva York; en julio, llevaba vaqueros, en el suelo de su pequeña oficina de Beijing, desenredando los cables del teléfono.

El segundo punto de inflexión, y el más importante, se produjo casi cuatro años después, cuando el brote de SARS (síndrome respiratorio agudo grave) azotó a Asia y azotó a una industria de viajes que aún se estaba recuperando de los ataques terroristas del 11 de septiembre y prácticamente acabó con la incipiente empresa de Zhang. Nada en su formación le había enseñado a gestionar la crisis. Pero se las arregló para mantener la empresa en marcha y, hoy en día, WildChina es líder en su campo.

Echando la vista atrás, Zhang se da cuenta de que su primer gran movimiento la convirtió en emprendedora. Pero fue la experiencia del SARS la que le enseñó a ser directora ejecutiva.

«Tenía grandes esperanzas puestas en el negocio», recuerda, «y desde el principio me pregunté: ¿soy una buena gerente? ¿Soy un líder inteligente?»

Sin embargo, después de 2003, se puso a prueba en batalla: «Estos acontecimientos extraordinarios ocurren una vez cada década y tengo suerte de haber tenido los míos pronto».

Una nueva dirección

Zhang creció en Dalí, en la provincia china de Yunnan, y estudió inglés ante la insistencia de su padre, un electricista que nunca había ido al instituto. Fue a la Universidad de Yunnan y luego trabajó como traductora, hasta que un banquero tailandés que había conocido en un acto de negocios la animó a postularse al programa de MBA de Harvard y le prometió pagarle la matrícula si se incorporaba a su empresa después de graduarse. Una vez matriculada, se centró en una carrera empresarial («hacer el trabajo mientras otras personas se ocupaban de los detalles») y estaba encantada de llegar a McKinsey, un puesto que requería muchos viajes y le permitía reembolsar al banquero en lugar de trabajar para él.

Pero la consultoría la dejó insatisfecha. Quería más libertad e incluso más viajes. También quería hacer algo bueno por China. McKinsey le asignó una misión gratuita: elaborar estrategias para el desarrollo económico y la conservación en la provincia de Yunnan en nombre de Nature Conservancy, una ONG con sede en Estados Unidos. A Zhang le gustaba trabajar sin fines de lucro, pero no quería convertirlo en una carrera. En cambio, se le ocurrió una idea de negocio: crear una empresa de viajes que ofreciera viajes sostenibles y socialmente responsables por los destinos y comunidades chinos.

Hizo una prueba, guiando a dos ejecutivos de Nature Conservancy y a dos El Washington Post periodistas en el Tíbet, impresionando tanto a uno de ellos que pronto se casó con ella. Y entonces Zhang se mudó, se mudó a Shanghái y consiguió un trabajo en el sitio web de viajes Ctrip para aprender el sector y perfeccionar su plan de negocios. Unos meses más tarde, con sus propios ahorros y pequeñas inversiones de amigos y familiares, se unió a su nuevo esposo en Beijing y creó WildChina.

«No tenía ni idea de lo que hacía y nunca me percibí como vendedora, pero se me dio muy bien vender mi idea a los inversores, al personal, a los clientes», afirma. «Al principio ni siquiera me importaron todos los detalles mundanos del emprendimiento: mover la mesa y comprar el basurero. Acabo de recibir una condena».

Con un personal pequeño, joven y entusiasta, una lista creciente de clientes, principalmente estadounidenses, y recorridos centrados en todo, desde ir de ciudad en ciudad hasta observar aves, la empresa obtuvo beneficios en su primer año. Luego llegó la paralización de los viajes tras el 11 de septiembre. «No cabe duda de que el negocio podría haber terminado: buena idea, mal momento», recuerda el esposo de Zhang, John Pomfret. Pero la desaceleración, en última instancia, sirvió de impulso para mejorar su estrategia. «Nuestro negocio se centraba en los viajeros estadounidenses y fue la primera vez que empezamos a pensar en vender también en otros mercados», afirma Guido Meyerhans, un colega de McKinsey que había invertido en WildChina. A principios de 2002, las reservas habían vuelto a funcionar. Aun así, la experiencia no preparó del todo a Zhang para la próxima, más dolorosa crisis.

Segundo choque

Los primeros informes de un mortal brote de SARS en la provincia china de Guangdong, a unas 1.400 millas al sur de Beijing, aparecieron en febrero de 2003. En marzo, la Organización Mundial de la Salud emitió una alerta mundial y otros países empezaron a publicar advertencias de viaje para China. Pero en parte porque los funcionarios chinos afirmaban tener la situación bajo control, Zhang y sus empleados continuaron como de costumbre. «Era temporada alta, los clientes seguían llegando y las noticias decían lo limitados que eran los casos de SARS», recuerda. «Así que no hicimos ningún plan de contingencia».

Sin embargo, en abril, las cancelaciones llegaron a raudales y, a finales de ese mes, Beijing fue declarada zona de peligro. Zhang pensó que podía terminar las visitas en curso y luego redirigir a su personal a la planificación y la formación hasta que se reanudaran las reservas. «Entonces, un día», recuerda, «los contratistas que estaban renovando nuestra oficina dijeron: ‘No podemos entrar’». No querían correr el riesgo de infectarse al viajar en autobús. «Fue entonces cuando me di cuenta: esto es grave».

Tardíamente, Zhang y su director de operaciones, Jim Stent, empezaron a considerar la amenaza para sus propios empleados, a cancelar todos los viajes que ya estaban en marcha y a desarrollar modelos de lo que una pandemia podría afectar a su balance. Los salarios del personal eran bajos para los estándares occidentales, pero podrían haber consumido las reservas de la empresa en seis meses si no hubiera nuevos ingresos. Zhang quería comprar al menos un año, así que optó por medidas drásticas: WildChina dejaría de operar de inmediato. Tanto ella como el COO suspenderían sus ingresos indefinidamente. A la docena más o menos de empleados se les pidió que renunciaran al 75% de sus ingresos hasta el otoño, básicamente se fueron de vacaciones con una paga del 25%. Una vez que la empresa volviera a abrir, si lo hiciera, se reembolsaría a todos. Todos estuvieron de acuerdo.

Zhang optó por medidas drásticas: WildChina dejaría de operar, ella y el COO suspenderían sus ingresos y todos los demás empleados se iban de vacaciones con una paga del 25%.

Jia Liming, la primera empleada de Zhang en WildChina, recuerda haber terminado el viaje de observación de aves planificado desde hace mucho tiempo que había estado guiando una semana antes y luego haber asistido a una fiesta de despedida de un empleado, que se celebró en un parque de Beijing desde que se consideró que la amenaza del SARS era menos grave en el exterior. «Pensamos que había terminado», dice.

Por su parte, Zhang mantuvo la calma. Pero «era difícil de soportar», dice. «La ciudad estaba cerrada y parecía que el mundo entero estaba llegando a su fin. Aun así, había pasado por el 11 de septiembre, así que confiaba en que podríamos volver».

De hecho, a mediados del verano, tras más de 8 000 casos de infección y casi 800 muertes, el SARS parecía haberse contenido y las reservas empezaron a repuntar de nuevo. Zhang y Stent decidieron volver a abrir mucho antes de lo que esperaban, el 1 de agosto, y volvieron a llamar a todo el personal.

Pero no fue tan fácil. El mejor desempeño de Zhang en términos de ventas y servicio de atención al cliente —una joven a la que había contratado en 2001 y que había visto como protegida— se negó. «Dijo que quería más tiempo para pasear por otra montaña», dice Zhang. «Dije que no. Le prometí a un cliente una propuesta antes del 5 de agosto. Dos semanas después, no se presentó. Al final regresó, todo sonrisas, y tuve que decirle que había regalado su puesto».

La mujer pronto lanzó un competidor regional para WildChina y, en los meses siguientes, varios otros empleados se fueron porque no podían viajar de forma independiente. «Fue decepcionante porque había pagado bien a esas personas y les había dado oportunidades», dice Pomfret.

Los meses siguientes en WildChina fueron puntiagudos: llegar a nuevos clientes en los sectores empresarial y educativo; vender, planificar y ejecutar viajes; contratar y formar a nuevos empleados; y reponer las reservas para pagar los salarios atrasados de los empleados y financiar el crecimiento. «Teníamos que esforzarnos», dice Zhang. Pero dio sus frutos. «2004 fue uno de los mejores años que hemos tenido, en términos de beneficios y nuevos proyectos».

Viajero experimentado

Hoy, «un poco mayor, un poco más sabio», y después de haber dejado el cargo de CEO a finales de 2004 para seguir a Pomfret en los Estados Unidos, donde tenía un nuevo trabajo, Zhang señala algunas formas en las que la crisis del SARS la ayudó a convertirse en una mejor líder.

En primer lugar, le enseñó la importancia de la planificación de escenarios y de la comunicación proactiva con el personal y los clientes en situaciones de crisis. «Respondí a las preguntas de los clientes durante el SARS», dice, «pero no tomé medidas hasta mayo, momento en el que estaba un poco acorralada». Desde entonces, WildChina ha establecido directrices de respuesta a las crisis. «Lo primero es tomar una decisión lo antes posible», afirma Zhang, que sigue siendo presidenta y copropietaria y supervisa el marketing desde su oficina suburbana de Maryland. Cuando estallaron los disturbios en el Tíbet durante los Juegos Olímpicos de Beijing 2008, por ejemplo, la empresa emitió un comunicado de prensa y envió instrucciones al personal y a los guías al día siguiente. Meyerhans señala que los empleados también están en contacto más estrecho con los funcionarios del gobierno provincial para garantizar el acceso a la información más precisa. «Una vez que empieza a adelantarse a las preguntas de los clientes, sienten que usted tiene el control», explica Zhang.

Las consecuencias del SARS para los empleados también fueron educativas. Cuando la gente en la que Zhang había confiado la dejó, se dio cuenta de que tenía que pensar más en a quién estaba reclutando y por qué. En los primeros años de WildChina, explica: «Buscaba a un viajero apasionado y de espíritu libre. Debería haber estado buscando a un profesional del servicio de atención al cliente, de la industria de viajes, alguien que realmente obtenga satisfacción al atender a otras personas». También concedía ascensos y aumentos salariales demasiado rápido, de forma ad hoc, sin establecer puntos de referencia para el ascenso, incluido un compromiso a largo plazo con la empresa.

Zhang se dio cuenta de que tenía que pensar más en a quién estaba reclutando y por qué.

Tras el SARS, Zhang creó un tipo diferente de equipo, incluidos gerentes con más experiencia que podían gestionar las operaciones del día a día cuando se fuera en 2004. «Uno de sus mayores logros», afirma Meyerhans, «fue hacer esa transición sin problemas, basándose en la confianza que depositaba en los empleados que había contratado».

En términos más generales, cree que los dos primeros éxitos del 11 de septiembre y el SARS obligaron a Zhang a ser un ejecutivo más creativo y seguro de sí mismo, diversificando y expandiendo la empresa cada vez. «Teníamos personas y grupos pequeños con un alto patrimonio neto, pero es un negocio difícil de controlar y hacer crecer, así que empezamos a desarrollar el negocio empresarial y educativo», además de centrarnos en diferentes regiones geográficas, explica. Y Zhang ha insistido en los años transcurridos desde entonces en que la China salvaje siga esa estrategia con visión de futuro. Durante la reciente crisis financiera, por ejemplo, incluso cuando la competencia se redujo, «doblé la apuesta», afirma. «Invirtí más del 50% de nuestros beneficios en marketing e informática. Sabía que el ascenso de China, y su turismo y nuestros negocios, durarían más que la recesión».

Una última ventaja de soportar el período del SARS, sin ingresos, fue que reforzó la pasión de Zhang por su empresa. «Usted pasa por momentos de duda sobre sí misma», recuerda. «Cuando las ganancias no son grandes, usted dice: ‘Vaya, ¿cómo me esforcé otro año sin vengarme? ’ Pero estoy en esto porque lo disfruto. Mientras tenga un nivel de comodidad que alcance el umbral mínimo, puedo buscar satisfacción en otras áreas, como el impacto social. No quiero volver a la consultoría».