Crucible: Luchando contra la traición

Stephen Greer contrató al primer director general para las operaciones de su empresa en rápido crecimiento en México después de varias noches bebiendo tequila con el hombre en Guadalajara. Impresionado por los contactos del candidato en la industria y su aparente honestidad, Greer pensó que había encontrado a la persona perfecta que lo ayudara a expandir su empresa de procesamiento de chatarra con sede en Hong Kong, Hartwell Pacific, hasta que nueve meses después, se dio cuenta de que el nuevo empleado lo estaba estafando con miles de dólares. El segundo director general en México no estuvo en el cargo por mucho tiempo antes de que los proveedores empezaran a decirle a Greer que aceptaba sobornos. El tercero creó una cuenta bancaria falsa de un proveedor a nombre de su esposa y desvió más dinero. Y mientras esto sucedía en México, Hartwell Pacific estaba siendo objeto de un robo similar en Malasia. En total, el fraude y el robo en mercados emergentes le costaron a la empresa varios millones de dólares y pusieron en peligro a su fundador. «Cuando tenía 28 años, era multimillonario. Cuando tenía 30 años, estaba casi en quiebra», dice Greer. «Eso ocurrió porque perdimos el control de nuestro negocio».

Las economías en desarrollo ofrecen algunas de las mejores oportunidades de crecimiento de la actualidad. Pero la experiencia de Greer es un vívido ejemplo de lo que puede salir mal cuando un emprendedor se expande sin entender los contextos culturales y legales locales. Greer no se dio cuenta de que el corolario de los salarios locales baratos es una población pobre que podría verse tentada a complementar los cheques de pago robando a los empleadores. Subestimó el riesgo de que los directivos locales, que a menudo no están bien supervisados por la sede, exijan sobornos o paguen precios exagerados por los suministros a sus familiares o hagan la vista gorda ante los empleados que se van con el inventario. «Nuestro trabajo es dificultar que la gente nos robe. En un país pobre, van a caer en la tentación», afirma Greer. «Dejamos la cartera en el suelo».

Hasta que surgieron los problemas, Hartwell Pacific y su fundador disfrutaban de un impresionante ascenso. Greer, que nació en Pittsburgh, se graduó en Penn State en 1991. Tras una decepcionante búsqueda de trabajo en Wall Street, consiguió un billete de viajero frecuente de su padre y se mudó a Hong Kong, haciendo surf en el sofá con unos amigos mientras intentaba iniciar un negocio. Se decidió por el comercio de chatarra. Tras la crisis económica asiática de 1997 a 1998, pasó al reciclaje de chatarra, un negocio complejo que requiere almacenes, maquinaria y una gran base de empleados. Se expandió a Malasia, Tailandia, China, Filipinas y México. En 18 meses, a finales de la década de 1990, Hartwell Pacific pasó de tener dos empleados a 200 y abrió ocho operaciones en siete países.

Cuando las empresas crecen tan rápido, a menudo surgen problemas. Doug Tatum, consultor financiero y autor del libro de 2007 Tierra de nadie, compara esto con la fase adolescente boquiabierta del desarrollo humano. Para las pequeñas empresas, la incomodidad se manifiesta a medida que superan su financiación actual o superan las capacidades de sus gerentes. Estas organizaciones son, como dice Tatum, «demasiado grandes para ser pequeñas, pero demasiado pequeñas para ser grandes».

Los problemas pueden agravarse aún más en las economías en desarrollo. «La gente busca un buen modelo de negocio, mano de obra barata y un mercado sin explotar, y ve grandes ventajas», afirma Robert Brenner, vicepresidente de Kroll, una consultora de riesgos global. Pero no tienen en cuenta las normas sociales muy diferentes en relación con la propiedad empresarial, el soborno y, lo que es más importante, la aplicación de las leyes y los contratos. Y la distancia impide una supervisión estrecha. «Su visión diaria de lo que sucede (si el inventario se va a ir por la puerta, si las cifras de venta son reales) es difícil de entender», afirma Brenner. Describe una gran empresa de artículos de lujo que pensaba que su fábrica en el sudeste asiático funcionaba dos turnos al día. De hecho, el gerente local tenía un tercer turno, fabricando productos que competían con los de su empresa.

Para Hartwell Pacific, la mayor presión fue la falta de sistemas de control. Greer estaba tan centrado en los nuevos mercados que pasó por alto detalles como los procedimientos contables, las auditorías de inventario y la verificación de referencias para los nuevos empleados. «Quería crecer rápido y pensó que era una situación en la que podría arreglarlo más adelante», afirma su esposa, Mei Greer, que era directora financiera durante esa época. «No dejaba de pensar que si él podía controlar el mercado, podríamos seguir avanzando. Pero no pudimos ponernos al día con él y no teníamos a las personas adecuadas».

Cuando por fin se dio cuenta del alcance del fraude en su naciente imperio, Greer se retiró y, finalmente, liquidó la operación en México. También instituyó un sistema de estrecha supervisión. Nombró directores de finanzas locales que dependían directamente de la sede, lo que creó controles y contrapesos para los directores generales locales. Empezó a necesitar tres firmantes para todos los cheques de la empresa. Instaló detectores de metales para evitar robos. Una vez al mes, los directores locales iban a la sede central para comparar los ingresos, los costes y el rendimiento general. Si una planta parecía pagar de más por los suministros, o si los ingresos parecían estar fuera de la línea del inventario, Greer empezó a hacer preguntas difíciles, cosas que debería haberse estado haciendo desde el principio.

Tras descubrir robos y fraudes en las lejanas operaciones de su empresa, Stephen Greer comenzó a hacer preguntas difíciles.

A nivel personal, dice Greer, era demasiado confiado antes del fraude y demasiado sospechoso —quizás incluso un poco paranoico— inmediatamente después. Pero cree que su ingenuidad inicial sí tenía un propósito: «Si hubiera sido demasiado desconfiado, nunca habría tomado la decisión de incorporarme, formar un equipo y expandirme a países en los que no pudiera hablar el idioma. Se necesitan optimismo y fe en las personas para lograrlo». En Empezando por Scrap, una autobiografía sobre sus 12 años creando el negocio, Greer escribe que una de sus lecciones más importantes fue la necesidad de equilibrar el crecimiento con el control, de dar a los empleados remotos independencia y supervisión. «Aprendí a amar la burocracia, porque es mejor que la quiebra», afirma. «Las personas necesitan libertad para pensar y actuar, pero deben saber que sus acciones y su desempeño se miden».

Para Greer es fácil recordar este episodio, porque la historia de Hartwell Pacific tiene un final feliz. Poco después de hacer frente al fraude en sus extensas operaciones, los mercados mundiales de materias primas empezaron a crecer. En 2005, la empresa tenía unos ingresos anuales de más de 200 millones de dólares y era muy rentable. Greer vendió Hartwell Pacific a una empresa de reciclaje australiana que cotiza en bolsa; no revelará el precio, pero afirma que las ganancias «prepararon a mi familia de por vida». Como parte del acuerdo, permaneció tres años dirigiendo las operaciones en Asia.

Desde 2008, Greer es asesor sénior en Oaktree Capital, una firma de capital privado que busca adquirir una empresa y nombrarlo su CEO. Si eso ocurre, dice, su experiencia cercana a la quiebra le servirá de mucho; piensa que es lo más parecido a un MBA, al que nunca pudo cursar. Y si tiene la oportunidad de dirigir otra empresa en los mercados emergentes, presumiblemente comprobará las referencias antes de contratar a alguien con quien conozca en una cantina de Guadalajara.