¿Venta cruzada o propósitos cruzados?

«¿Qué tal su fin de semana?» Preguntó John.

«Muy bien. Nos fuimos al lago».

«Ey, así es, tiene una casa ahí arriba. ¿Cuánto tiempo lo tiene ahora?»

Era la forma habitual de John de llegar a lo que tenía en mente. Anna decidió ir directamente al meollo del asunto. «Unos tres años. Entonces, ¿qué pasa, John?»

Anna Tucker era oficialmente la vicepresidenta de recursos humanos de TopTek, un fabricante de software para empresas del mercado intermedio, pero no dedicaba más de la mitad de su tiempo a los recursos humanos. El resto, la parte divertida, la dediqué a solucionar problemas del CEO John Vaunt. Él le dio todos los problemas que no cabían perfectamente en ningún otro lugar y los que no quería que se estropearan.

«Cenamos con Ric Gudalskis y su esposa el sábado», comenzó John. «¿Conoce a Ric? Es CIO en DigiDeal Stores, lo cual ha sido una buena cuenta. Dijo que pensaba que debía saber algo: desde la adquisición, lo hemos estado volviendo loco. Nuestra gente está ahí intentando vender proyectos adicionales a diestra y siniestra. Ric cree que estamos batiendo la olla, intentando estimular la demanda a un ritmo de cambio que la empresa no puede gestionar y ocupando demasiado tiempo a la dirección mientras lo hacemos. Llamé a Peter Lee el domingo para preguntarle al respecto y me echó un grito. No quiero sesgarlo, debería oírlo de boca de Peter, pero creo que nuestra estructura de compensación de ventas puede no funcionar».

«Eso podría ser parte del problema», dijo Anna con cautela.

«Sea lo que sea, ¿lo investigaría? Con la caída de la venta de productos, necesitamos vender más servicios; ahí es donde está el crecimiento. Pero no podemos abusar de nuestros clientes en el proceso».

Pecados de comisión

Nueve meses antes, TopTek había adquirido la firma de consultoría e integración de sistemas Rossberg Lee, que había sido uno de los socios de la alianza de TopTek. Ambas partes salían ganando con el matrimonio. TopTek esperaba conseguir una mayor parte de las ventas de software que eran un subproducto natural de la contratación de Rossberg Lee como consultor. Y Peter Lee, exdirector de Rossberg Lee y ahora vicepresidente ejecutivo de la división de Soluciones de TopTek, estaba entusiasmado con la entrada de TopTek en una gama mucho más amplia de empresas. La organización recién fusionada había dedicado mucho tiempo a desarrollar «soluciones», paquetes estándar de productos y servicios para lanzarlos al mercado. También había ofertas más personalizadas y caras.

Pero en muchos sentidos, las dos organizaciones habían trabajado mejor como socios que como partes de la misma empresa. Anna sabía que la preocupación de John Vaunt por los consultores era solo la última señal de fricción. Así que cuando se reunió con Peter más tarde ese mismo día, no le sorprendió que la lloraran ella misma.

Peter paseó por el suelo de su oficina mientras hablaban. Estaba claro que la pregunta de John le había picado. «A Gudalskis no le preocupan mucho todas esas llamadas a su gente», dijo a la defensiva. «Simplemente no le gusta el hecho de que juegue al golf con su jefe. A los CIO no les gusta que los consultores tengan un mejor acceso que ellos». Anna no pudo evitar mirar hacia la esquina de la oficina de Peter, donde una vitrina contenía varios trofeos de golf adornados. «John debería reconocer que fue mi relación con el jefe de Gudalskis la que nos dio ese nuevo trabajo el mes pasado. Me refiero al paquete de recursos humanos al que se apuntaron. El director de cuentas no tuvo nada que ver con eso, aunque, por supuesto, eso no le impedirá cobrar su comisión».

«¿Así que no necesitamos una fuerza de ventas?» Preguntó Anna, sabiendo que Peter podía soportar un golpe suave.

«El equipo de ventas es muy bueno para abrir nuevas cuentas. Pero una vez que una empresa se ha apuntado al paquete financiero básico, no tiene los conocimientos técnicos ni el contacto diario que se traducirá en negocios adicionales. Ed Forsythe prácticamente acampó en DigiDeal durante el último mes del lanzamiento del paquete básico», dijo Peter, refiriéndose al consultor principal sobre el compromiso. «Yo estuve allí mucho tiempo. Así es como se consiguen las corbatas que unen. Y así es como sus consultores entienden realmente el negocio de un cliente. Francamente, la fuerza de ventas solo sabe cómo promocionar el producto. Vender una solución diseñada para satisfacer las necesidades de un cliente pasa por la perspectiva de un consultor».

«Francamente, la fuerza de ventas solo sabe cómo promocionar el producto. Vender una solución diseñada para satisfacer las necesidades de un cliente pasa por la perspectiva de un consultor».

«Está bien», dijo Anna, suspirando, «pero no podemos dejarlo así. De lo contrario, ¿qué sentido tenía unir nuestras fuerzas?» Respiró hondo y siguió adelante. «Peter, acaba de hacer un comentario sobre una comisión. ¿Hay algo fuera de control en nuestros incentivos?»

«Bueno, piénselo», dijo Peter con el ceño fruncido. «La estructura de compensación actual recompensa a la fuerza de ventas por todas las obras vendidas en una cuenta para siempre, independientemente de si han contribuido a la venta. Nuestra gente, los consultores de soluciones, tienen que vender para poder facturar, pero las comisiones van a parar a los vendedores que ganaron las cuentas, aunque fuera hace años. ¿Tiene sentido una estructura como esa?»

«Sin embargo, las contribuciones de los vendedores son importantes», dijo Anna.

«Por supuesto que sí. A veces. Pero hay agujeros grandes». Peter miró hacia la puerta, donde su asistente estaba pronunciando un nombre e indicando un teléfono con el pulgar y el meñique. «Disculpe», dijo, acercándose a su escritorio. «Es una llamada de un cliente a la que tengo que atender. Pero le diré con quién debe hablar: Lelia Chase. Es una persona de Solutions que llama directamente a las cuentas, justo lo que Gudalskis se quejaba».

Pecados de omisión

Lelia estuvo a cargo del consultorio de consultoría que implementó el paquete de instalaciones de la principal gama de productos de TopTek. Anna agradeció la oportunidad de hablar con ella. Lelia era profesional y tranquila; se podía contar con ella como objetiva. Aun así, fue una recomendación extraña. Las implementaciones de este conjunto de software y servicios para las funciones de gestión de las instalaciones de los clientes representaron una pequeña fracción de los ingresos de la empresa. Pocos clientes se apuntaron.

Los dos acordaron reunirse en la cafetería de la empresa, que había sido mejorada desde la fusión y que ahora servía comidas gourmet por las que merecía la pena quedarse en el campus. Lelia eligió su ensalada César. «Bien, le han pedido que analice la forma en que se vende el trabajo y se entregan las recompensas. Mis condolencias», dijo. «Le encantan todas las tareas de elección, ¿no?» Era la manera de Lelia de reconocer el papel de Anna como solucionadora de problemas. A Anna le pareció halagador.

«¿Por qué cree que Peter me pidió que hablara con usted?» Preguntó Anna.

«Porque si esperara a que la fuerza de ventas vendiera trabajo para nosotros, nuestro consultorio se moriría de hambre».

Anna, en medio de un bocado, solo pudo registrar una expresión de sorpresa. Lelia dio más detalles. «El precio de la implementación de una instalación es aproximadamente una cuarta parte del precio de cualquier otro paquete. Nuestros proyectos son pequeños. Pero el representante de cuentas tardará tanto tiempo en vender trabajo para nosotros como en vender cualquier otro paquete. Tiene que entablar relaciones con la gente del departamento de instalaciones del cliente, personas a las que no tiene otro motivo para conocer. Prefiere vender un jugoso paquete financiero, de recursos humanos o de ventas».

«Así que usted tiene que venderlo».

«Cierto. No los culpo por no estar interesados. Pero me muero de ganas. No podré conservar el equipo que he creado en los últimos cinco años si no puedo mantenerlos ocupados. Ninguno de nosotros recibirá nuestras bonificaciones si no alcanzamos nuestros objetivos de utilización. Así que vendo».

«Tengo la impresión de que preferiría no hacerlo».

Lelia se encogió de hombros. «No me importa. Además, tengo algunas ventajas con respecto a los representantes de cuentas. Trato con la gente de las instalaciones todos los días y entiendo sus problemas. Pertenezco a las asociaciones correctas. Los representantes de cuentas no entienden realmente lo que hacemos. Hay varias unidades pequeñas en Rossberg Lee (perdón, me refiero a Solutions) que tienen este problema. He preguntado si la empresa está realmente interesada en nuestras áreas de práctica y me han dicho que sí, que nos necesitan para que la empresa pueda ofrecer una gama de productos y servicios competitiva».

Anna mencionó la cuestión de los encargos y preguntó si le molestaba a Lelia que los representantes de cuentas se quedaran con una parte de las obras que vendía.

Hubo una pausa larga. «No lo entiendo», dijo Lelia. «Pero me imagino que los superiores tienen sus razones».

No quiere alejar a los representantes de cuentas, pensó Anna, pero el sistema le parece una locura.

Lelia continuó: «En este mercado, el software para instalaciones no es muy popular entre los clientes. Pero cuando las empresas crecen, hay mucho interés. Tengo que seguir adelante hasta que el mercado dé la vuelta y los intereses vuelvan a subir. Entonces, sospecho que la fuerza de ventas se pondrá en contacto con nosotros.

«Lo curioso es que antes de la fusión, siempre me consideraban un héroe por salir a vender mis propias obras. Ahora molesta a la gente».

Los príncipes de las ventas

Anna necesitaba escuchar el punto de vista de la organización de ventas. Ron Murphy, vicepresidente de ventas y marketing, se presentó a la reunión con la cara casi tan roja como su corbata.

«Pensaría que habría aprendido a mi edad», dijo entre risas. «Pero fue un fin de semana precioso y uno de nuestros clientes nos invitó a salir en su barco. Debería haber llevado un sombrero». Volvió a reír. «Entonces, ¿qué pasa con cambiar la fórmula de compensación por ventas?»

Anna sabía que no debía tomar la actitud fácil de Ron a su valor nominal. TopTek debía gran parte de su éxito a su incansable esfuerzo. Describió lo que había descubierto sobre el caso DigiDeal.

«Conozco a Peter desde hace diez años y lo apoyo firmemente», dijo Ron. «Es uno de los tipos más inteligentes que conozco y, como sabe, impulsé la adquisición de su empresa. Pero no entiende las ventas».

«Creo que Peter es un vendedor bastante bueno, según su historial», dijo Anna.

«Claro que sí. Uno de los mejores. Por Peter y uno o dos más compramos Rossberg Lee. Quiero decir que no entiende lo que se necesita para gestionar una fuerza de ventas. A pesar de la postura de Peter, las ventas de Solutions representan solo el 20% del negocio. Si queremos lograr nuestros números, necesitamos vendedores empeñados que sean recompensados con creces por sus esfuerzos. El bando de Soluciones no puede entregar la mercancía. Aparte de Peter y algunos más, la mayoría de ellos piensan que vender no es profesional. No quieren ensuciarse las manos.

«Albert Washington trabajó durante tres años para que entráramos en DigiDeal. El paquete financiero básico que compraron era más pequeño de lo habitual. Entonces, si Al hubiera recibido una compensación por ese paquete y solo por ese paquete, no habría tenido mucho que demostrar por su arduo trabajo, ¿verdad? Y ahora, su cuenta genera todo tipo de ingresos para TopTek. Peter y sus consultores ni siquiera sabrían que DigiDeal existe si no fuera por Al. No pongo en duda el trabajo que hicieron Peter Lee y Ed Forsythe allí, pero no puede arruinar a Al con su comisión en la implementación de recursos humanos del mes pasado. No se quedaría si lo único que recibiera fuera una comisión por el paquete inicial».

Anna puede recordar al menos otras dos ocasiones en las que la amenazaron con la pérdida del príncipe Alberto. «Sí», dijo, «pero si él no contribuyó realmente a la venta…»

«Tiene que entender cómo funcionan las ventas. A veces trabaja duro, hace todo bien y aun así no gana. A veces es demasiado fácil. Todo se acaba. Al dedica su tiempo a donde lo necesita. Siente que las cosas van bien en DigiDeal, por lo que dedica más tiempo a Southland Baking, que, dicho sea de paso, está a punto de apuntarse a una implementación de RRHH y planificación este mes. ¿Quiere penalizarlo por hacer lo correcto? Ed Forsythe también es el director del proyecto en esa cuenta. ¿Cree que se ha esforzado mucho en ello? Estaba demasiado ocupado en DigiDeal como para preocuparse por Southland. Pero Al sabe que tiene que estar delante de sus clientes».

«Peter dijo que Ed prácticamente vivió en DigiDeal durante un mes para ayudar con el lanzamiento».

«Mire, los consultores reciben una compensación y bueno compensado, en función de la utilización. No hicieron mucho para vender las obras de extensión en Southland, pero aun así se les recompensará por el trabajo que realizan allí. Lo quieren en ambos sentidos».

«¿Cuánto de la primera venta en DigiDeal fue de productos y cuánto de servicios?» Preguntó Anna.

«Me doy cuenta de que ha estado hablando con Peter. Siempre acusa a nuestra gente de «impulsar productos en lugar de crear soluciones», ese lenguaje no tiene nada de peyorativo, ¿verdad? Pero tiene razón. Si quiere hacer algo útil, averigüe cómo formar a los representantes de cuentas para que vendan soluciones. Y ya que está en ello, entrene a los consultores de Peter para que vendan cualquier cosa. Al menos mis chicos pueden vender productos. La mayoría de los consultores no podían vender protectores solares en una colonia nudista».

«Al menos los vendedores pueden vender productos. La mayoría de los consultores no podían vender protectores solares en una colonia nudista».

Anna se rió, a pesar de sí misma. Tenía que admitir que la idea de que algunos de los expertos en tecnología más introvertidos de Rossberg Lee se encontraran en ese tipo de situaciones era divertida.

Buscando lo que funciona

En la cabaña junto al lago ese fin de semana, Anna descubrió que sus pensamientos se centraban continuamente en las conversaciones que había mantenido. El sábado por la noche, durante un paseo por la orilla del agua, su marido se dio cuenta de que estaba preocupada. «¿Qué pasa?» preguntó.

Intentó explicárselo, aunque sabía que a menudo su vida empresarial le resultaba desconcertante. «Tal vez la fusión simplemente no funcione», se aventuró.

Tal vez no, pensó mientras observaba las luciérnagas en la creciente oscuridad. Pero no, la lógica detrás de esto sigue siendo válida. Cada una de las ventas y la consultoría tenían su propia forma inimitable de hacer que las empresas abrieran sus carteras. Y si se ayudaran mutuamente, la empresa se quedaría con una parte mayor de la que podría esperar si trabajaran de forma independiente. No cabe duda de que parecía funcionar así en la cuenta de Trigestis Pharmaceuticals, la historia de éxito que TopTek promociona entre los analistas financieros. Quizá pueda encontrar las respuestas allí.

Una pareja productiva

El lunes por la tarde, se reunió con Tricia Bolling, socia de proyectos de Solutions, y con Charlie Hoaver, el ejecutivo de cuentas asignado a Trigestis. Anna explicó su misión. «Ustedes dos han tenido un gran éxito en Trigestis. ¿El sistema de compensación para recompensar las ventas ha ayudado o perjudicado?»

«Intento no pensar en eso», bromeó Tricia. «Si lo hiciera, podría destruir nuestro equipo».

Anna se rió. «¿Está de acuerdo con eso, Charlie?»

«Bueno, nunca había visto un sistema de compensación de ventas que funcionara a la perfección. Este está bien, supongo».

«Entonces, ¿cómo podemos crear más éxitos como Trigestis?»

«Contrate a más ejecutivos de cuentas como Charlie», dijo Tricia.

«¿Podría dar un poco más de detalles sobre eso?»

«Sí, a mí también me gustaría saber más sobre eso», dijo Charlie.

«Puedo confiar en él», dijo Tricia. «Justo después de la fusión, llevé a un representante de cuentas, que permanecerá en el anonimato, a reunirse con el presidente de una de mis cuentas antiguas. Estuvimos allí para explicarle por qué las dos firmas se habían unido y para asegurarle que eso mejoraría la relación que teníamos con su empresa. El cliente fue amable y la reunión salió bien, hasta que mencionó indirectamente una necesidad que tenía. El representante de cuentas se abalanzó sobre ello y le dijo cuánto nos gustaría ayudarlo con ello. Incluso publicó un folleto. Fue totalmente inapropiado y mi cliente me echó un vistazo que aún recuerdo. No había accedido a una reunión de ventas y salimos de allí dos minutos después. Tuve que llamarlo y disculparme.

«Charlie nunca cometería un error así. Sabe cómo escuchar las cuentas y cuándo acudir a mí y a mis asesores y pedirnos que lo apoyemos. Mientras tanto, está en el mercado, cosa que no tengo tiempo de estar. Como resultado, hemos vendido más servicios y productos en Trigestis que en cualquier otra cuenta de su tamaño. Observe cómo hacemos lo mismo en las otras empresas a las que nos dirigimos».

«Siga hablando. Me encanta», dijo Charlie. «En serio, podría decir lo mismo de Tricia. Confío en ella. Si dedico seis meses a llevar a un cliente al punto en el que quiere una reunión, puedo confiar en que no cancelará con poca antelación porque un cliente actual ha pedido la misma franja horaria. Cuando se la presento a alguien, no habla de la última solución técnica hasta que se le ponen los ojos vidriosos en lugar de escuchar su problema. Y no deja caer la pelota».

Impresionante, pensó Anna al dejarlos, pero ¿cómo podemos replicarlo?

¿Revisión o ajuste?

«Bueno, Anna, ¿qué ha encontrado?» preguntó John.

«Estamos obsesionados con varias dimensiones», respondió ella. «Nuestra fuerza de ventas ofrece una amplia cobertura de mercado y nuestros consultores proporcionan conocimientos sobre el contenido y relaciones de trabajo profundas. Necesitamos las dos, pero aún no tenemos forma de resolverlas».

«La compensación puede aclarar las prioridades de las diferentes personas», observó John.

«Sí, pero también hay otros problemas. En muchos sentidos, los antiguos TopTek y Rossberg Lee se adaptaban mejor a sus antiguas organizaciones que a una que vendía soluciones. Vamos a tener que empezar a contratar para nuevos perfiles de trabajo».

«Lo entiendo, pero aunque quisiera, no podría cambiar la mayoría de la fuerza laboral el año que viene sin causar más problemas de los que resuelvo. Y necesito resultados antes de esa fecha».

¿Qué se necesitará para que la venta cruzada tenga éxito en TopTek?

Ram Charan ( office@charanassoc.com) es asesor de directores ejecutivos, experto en gobierno corporativo y autor y coautor cuyos libros incluyen El crecimiento rentable es asunto de todos: 10 herramientas que puede utilizar los lunes por la mañana (Crown Business, 2004) y Ejecución (Crown Business, 2002). Su libro Enfrentarse a la realidad será publicado próximamente por Crown Business.

Lo que hace que este caso sea especialmente interesante para mí es el punto ciego del CEO. Evidentemente es un buen estratega de crecimiento; la adquisición del socio consultor Rossberg Lee tenía sentido y la empresa tuvo razón al centrarse inmediatamente en crear soluciones completas para los clientes. Pero John Vaunt ahora cae en la trampa que atrapa a tantos directores ejecutivos cuando son demasiado impasibles, y recurren al sistema de compensación para hacer su trabajo.

Pagar por el rendimiento siempre es importante y siempre es difícil hacerlo bien en las organizaciones de ventas, pero la falta de los incentivos adecuados no ha sido la culpable en las empresas en las que he visto fracasar los esfuerzos de venta cruzada. En cambio, los problemas suelen surgir de otros tres desafíos.

En primer lugar, está la dificultad de crear una oferta coherente. Los clientes comprarán paquetes de productos y servicios solo si tienen claro que están sacando más provecho del paquete del que obtendrían si compraran los componentes por separado. Sin embargo, muchos vendedores abordan el problema al revés y agrupan los productos de manera que facilitan la vida a los vendedores y no a los clientes. Usar un término como «venta cruzada» no ayuda; de hecho, la frase debería prohibirse en cualquier empresa que desee hacer más negocios con los clientes actuales.

El segundo desafío consiste en definir un conjunto distinto de clientes y trabajar hacia atrás para diseñar una solución desde su perspectiva: entender cómo la experimentarán, utilizar su idioma e incorporar sus prioridades. Se trata de un ejercicio de segmentación y análisis de las ofertas de la empresa desde fuera. TopTek no ha realizado este ejercicio.

Y, por último, está el desafío de formación que presenta un tipo de oferta nuevo y más sofisticado. La empresa debe desarrollar nuevas habilidades en los vendedores y en los equipos de ventas para que el personal de ventas pueda entender el proceso de toma de decisiones en el taller del cliente, identificar a los principales responsables de la toma de decisiones y hablar con las personas clave en su idioma.

La empresa debe cultivar nuevas habilidades en los vendedores para que puedan entender el proceso de toma de decisiones en el taller del cliente.

La formación en el aula probablemente no sea eficaz. Debido a la combinación de habilidades que implica la venta de soluciones, no hay muchos formadores que puedan enseñarlas. Sería mejor que TopTek adoptara un modelo de aprendizaje, en el que los alumnos aprendieran de personas que ya son expertos. Por supuesto, el tiempo de los mejores vendedores es muy valioso, por lo que el formato de formación debe hacer un uso eficiente del mismo. A Charlie y Tricia, por ejemplo, se les podría pedir razonablemente que formaran a diez vendedores mediante aprendizaje electrónico o conferencias telefónicas. Una hora cada día, o incluso una vez a la semana, arrojaría resultados. Una pregunta es si Ron Murphy, vicepresidente de ventas y marketing de TopTek, tiene la habilidad suficiente para ser uno de los formadores. Si no lo está, le resultará difícil identificar, contratar y retener a otras personas. En general, el resultado de un buen proceso de formación es que los ejecutivos aprenden quién puede y quién no puede vender en el nuevo modelo.

Si tuviera el oído del CEO John Vaunt, le recomendaría que dejara de usar a Anna Tucker como solucionadora de problemas y que se ocupara personalmente de los tres desafíos que he descrito. Si espera conseguir una ventaja competitiva a largo plazo, estas cuestiones merecen su atención. La venta cruzada suele generar márgenes más altos, utiliza menos capital por dólar de ventas y permite relaciones más largas y profundas con los clientes. Estas mejoras aumentan la relación precio/beneficio de la empresa, pero eso es solo el principio. Pensemos en GE Aircraft Engines, que adoptó un enfoque de soluciones (que combinaba motores, servicio, piezas e incluso financiación) hace más de una década. Su experiencia demuestra que si empaqueta su producto en el contexto de una solución bien entregada (en el caso de GE, la mejor relación calidad-precio de la inversión), tiene muchas posibilidades de vender la próxima generación de productos (como ocurrió en abril, cuando GE fue uno de los dos ganadores de los contratos para los motores 7E7 Dreamliner de Boeing). Dado lo enorme que puede ser el valor vitalicio de un cliente, una mayor retención es una verdadera ventaja competitiva.

Caroline A. Kovac es el director general de IBM Healthcare and Life Sciences en Somers, Nueva York. Es responsable mundial de la dirección estratégica y las operaciones diarias del negocio de salud y ciencias de la vida de IBM.

Vender a una gran empresa con una jerarquía compleja requiere construir muchas relaciones, tanto formales como informales. Un proveedor tarda en entender el negocio de un cliente, especialmente cómo integrar las nuevas ofertas para poder ofrecer la máxima relación calidad-precio. Los proveedores que participan en este tipo de creación de relaciones son los granjeros del mundo de los vendedores: tienen que atender, regar y fertilizar sus cuentas antes de hacer una propuesta. Los vendedores que se dirigen a las empresas más pequeñas y que se mueven rápidamente son los cazadores y siempre buscan nuevas ofertas. Sus clientes deciden rápidamente si compran y los cazadores se van. Los consultores son análogos a los granjeros, mientras que los vendedores son más como cazadores.

Pero el panorama está cambiando. Los clientes, en su mayoría, ya no buscan la tecnología por la tecnología. Los directores ejecutivos quieren que los vendedores les ayuden a resolver problemas empresariales complejos, una situación que representa un desafío para TopTek. Sus consultores se quejan de que la fuerza de ventas no entiende las necesidades de sus clientes y está interesada principalmente en promocionar el producto. La fuerza de ventas cree que los consultores no venden ni sus propios servicios de manera muy eficaz y no les importa en absoluto el producto.

Lo que ambas partes parecen haber pasado por alto es que TopTek ya no es una empresa de consultoría ni una empresa de productos. Se ha reinventado en torno a la idea de soluciones. El CEO tiene que exponer la nueva propuesta de valor de TopTek, que consta de dos partes: entendemos los problemas de nuestros clientes mejor que nadie y podemos utilizar nuestros productos y servicios para solucionarlos. Esta nueva realidad requerirá cambios en las funciones y responsabilidades que tenían las personas antes de que TopTek adquiriera Rossberg Lee.

Los consultores de la empresa deben aprender a ampliar sus conocimientos más allá de los servicios tradicionales, como la orientación en la gestión del cambio o los procesos y estrategias empresariales. Con un enfoque en las soluciones, deben ser capaces de recomendar no solo lo que el cliente debe implementar, sino también cómo debe llevarse a cabo la implementación. Hacerlo requerirá un conocimiento más profundo de los distintos productos y tecnologías de TopTek del que tienen ahora.

Los consultores de TopTek deben ampliar sus conocimientos y obtener una comprensión más profunda de los productos y tecnologías de la empresa.

Del mismo modo, la fuerza de ventas debe adoptar un enfoque de soluciones, lo que significa aprender más sobre los negocios e industrias de los clientes. Los vendedores también deben trabajar en estrecha colaboración con los consultores para que, juntos, puedan ofrecer un mayor valor mediante la integración de productos y servicios. Además, el plan de compensación de TopTek debe recompensar las contribuciones a la entrega de soluciones más que a las ventas.

Los buenos vendedores como Charlie conocen la amplitud de la oferta de su empresa; los consultores como Tricia saben cómo funciona el negocio del cliente. Si los dos grupos pueden trabajar juntos y adquirir un poco de las habilidades del otro, tendrán clientes más satisfechos que, al final, comprarán más.

Algunas de nuestras grandes cuentas en IBM tienen un equipo de cuentas y una relación con uno de nuestros grupos de consultoría. En algún momento, dijimos: «Vamos a unirlo. Su trabajo consiste en hacer lo correcto para los clientes y resolver sus grandes problemas, a la vez que identifica las oportunidades para nosotros. Cada uno de ustedes aportará puntos fuertes diferentes, pero tienen que estar juntos en esto».

Este tipo de participación en las necesidades de los clientes va más allá de la venta cruzada, un término que se interpreta a menudo en el sentido de «Si a un cliente le gusta esto, tal vez le guste aquello». Hace uno o dos años, Celera Genomics seleccionó a IBM como su proveedor de tecnología. Una de las razones por las que Celera nos eligió fue porque habíamos invertido en entender las necesidades empresariales de la empresa, que iban más allá del producto. Quedaron impresionados por nuestra capacidad de integrar sistemas, incluido un producto de almacenamiento que no era uno de los nuestros. El cliente marca la dirección. Según nuestra experiencia, la combinación de un profundo conocimiento del sector y los productos es imbatible. Podría diferenciar a TopTek y ayudar a la empresa a resolver los problemas empresariales más difíciles de sus clientes.

Jerome A. Colletti ( jerry@collettifiss.com) es el socio director de Colletti-Fiss, una consultora de gestión con sede en Scottsdale, Arizona, especializada en la eficacia de las ventas. Es coautor de Compensación de las nuevas funciones de ventas (segunda edición, Amacom Books, 2001).

No cabe duda de que John Vaunt tiene razón en cuanto a que TopTek tendrá que cambiar la forma en que recompensa a sus representantes de cuentas y consultores de soluciones por las ventas. Sin embargo, debería seguir el consejo de Anna y empezar por abordar las cuestiones más inmediatas. En primer lugar, Peter Lee y Ron Murphy deben establecer una visión compartida de las funciones laborales y las expectativas de desempeño en sus organizaciones.

El primer paso de John debería ser convocar una reunión con Anna, Peter y Ron. El primer punto del orden del día deberían ser las conclusiones de Anna del proyecto que le regaló John. Pero el propósito más importante debería ser iniciar el proceso de unir al legado de TopTek y al legado de Rossberg Lee en un equipo eficaz orientado al cliente.

La estrategia de TopTek de perseguir el crecimiento mediante la venta de soluciones totales requiere un enfoque que sea fundamentalmente diferente al que vendían antes las dos firmas. La tarea de John para Peter y Ron debería consistir en averiguar cuál es el proceso correcto de gestión de ventas y relaciones con los clientes para el nuevo TopTek. Ese proceso debería dejar claro cómo se adquirirán los nuevos negocios y cómo se mantendrán y ampliarán los negocios actuales. Debería abordar de forma explícita preguntas como: ¿Quién es responsable de ganar nuevas cuentas? ¿Quién es responsable de vender los negocios incrementales a las cuentas corrientes? De ahora en adelante, ¿cuál será el enfoque de ventas de TopTek para productos «pequeños» (como productos y servicios para la gestión de instalaciones)? ¿Deberíamos continuar con la práctica actual de permitir que los líderes del consultorio vendan sus negocios o debemos reasignar esa responsabilidad de venta a nuestros ejecutivos de cuentas?

Cuando Peter y Ron se vayan a trabajar en esta tarea, John debería indicarles que Anna está disponible para facilitar sus sesiones e identificar otros recursos (internos y externos) que los ayuden. También debería animar a Peter y Ron a implicar a sus personas clave en el esfuerzo, a fin de aumentar la propiedad en el nuevo proceso. Por último, debe tener muy claro cuándo vence esta obra. No sería poco realista pedir un resumen detallado del proceso de gestión de ventas y relaciones con los clientes y una aclaración de las responsabilidades laborales en un plazo de 30 a 45 días naturales.

Por otro lado, John debería encargar a Anna la tarea de identificar las mejores prácticas en materia de compensación de ventas entre empresas como TopTek. Esta información será útil cuando el equipo decida qué nuevos comportamientos se exigen a los vendedores y consultores y cuál es la mejor manera de motivar a esas personas.

Los planes de compensación de ventas exitosos se diseñan según las responsabilidades específicas de cada trabajo. Puede que sea totalmente apropiado seguir recompensando a los representantes de cuentas mediante un plan de comisiones. Sin embargo, un sistema de comisiones revisado podría incluir nuevas características, como las cuotas de venta, los estándares mínimos de venta (para abordar lo que podría denominarse la función de «anualidad» en el plan actual) y los objetivos de la combinación de productos o servicios. Además, sería aconsejable introducir bonificaciones para los consultores en función de su participación en las ventas. Es un enfoque común en las empresas en las que los consultores de soluciones desempeñan una función de ventas.

Sería aconsejable introducir bonificaciones para los consultores en función de su participación en las ventas. Ese es un enfoque común en estas empresas.

Una vez que el proceso esté claro y se asignen las responsabilidades, a los ejecutivos de TopTek les resultará mucho más fácil replantearse el plan de compensación. Habrá un marco para tomar decisiones sobre las medidas de rendimiento, los objetivos y la acreditación de ventas, ingredientes importantes de un plan de compensación sólido. Con las responsabilidades laborales claras, será más sencillo determinar qué formación tiene sentido tanto para los representantes de cuentas como para los consultores. Si es necesario contratar nuevos representantes de cuentas, también será más fácil. Por último, las comunicaciones internas y externas con los clientes pueden centrarse en el proceso de venta, de modo que se pueda minimizar o eliminar el tipo de confusión que TopTek generaba en DigiDeal.

Federico Turégano ( federico.turegano@sgcib.com) es el director general de SG Corporate and Investment Banking, una rama del Grupo Société Générale. También es subdirector de la división de gestión de clientes de la empresa en América, con sede en Nueva York.

Los que trabajamos en los servicios financieros solemos pensar que nuestro sector no se parece a ningún otro, pero leer este diálogo casi me hace pensar que alguien ha estado escuchando las reuniones de mi empresa. Mi organización tiene una estructura similar a la de TopTek, con «banqueros de cobertura» (gestores de relaciones con los clientes) por un lado y especialistas que representan a las distintas líneas de negocio (mercados de capitales, financiación de proyectos, financiación de exportaciones, etc.) por otro lado. Y el crecimiento rentable para nosotros depende en gran medida del éxito de la venta cruzada.

Un ejemplo clásico de venta cruzada se produce cuando un equipo especializado ejecuta una transacción compleja, por ejemplo, la financiación de una central eléctrica en Uzbekistán. El equipo de financiación de proyectos tiene las manos ocupadas recopilando toda la información necesaria para la transacción. ¿Cómo nos aseguramos de que sus miembros también tengan en cuenta que hay otras formas en las que su banco puede prestar servicio? Las turbinas deberán importarse al país, por ejemplo, para que haya que realizar una transacción de financiación de la exportación. Y en la medida en que esas turbinas tengan que financiarse externamente, hay una permuta de divisas y quizás una permuta de tipos de interés. Hoy, debido a la presión por generar rentabilidades rentables y aprovechar las bases de costes, no podemos permitirnos perder estas oportunidades.

Capturar más de este negocio comienza con un paso organizativo básico: poner a los equipos de producto y de clientes en contacto frecuente para que compartan constantemente información actualizada. En nuestro caso, garantizar un flujo de información totalmente transparente implica reuniones frecuentes (preferiblemente breves), compartir los informes de la cartera y un diálogo sincero sobre la identificación de las necesidades de los clientes y las nuevas perspectivas.

Sin embargo, lo que más marca la diferencia es la formación. Los productos evolucionan rápidamente (sí, incluso en la banca) y dedicamos una enorme cantidad de tiempo a informar a nuestros banqueros de cobertura sobre ellos. A menudo, el ambiente es informal. Cinco o seis banqueros podrían reunirse durante una comida para recibir información de una línea de negocio sobre, por ejemplo, una nueva normativa fiscal y su impacto o cómo las financiaciones eficientes desde el punto de vista fiscal, como los llamados «arrendamientos ecológicos», pueden beneficiar a ciertos clientes. El objetivo es permitir a los banqueros detectar oportunidades y, luego, llevar la pelota durante las primeras yardas. Los profesionales de nuestra línea de productos, con sus conocimientos altamente especializados, son un recurso escaso. Si uno de ellos es llevado a un cliente y, después de cinco minutos, descubre que el producto no es relevante por una situación fiscal, una restricción legal o un problema estructural, todos han perdido el tiempo.

De manera más general, la formación debe centrarse en hacer que ambas partes comprendan sus respectivos trabajos, perspectivas y plazos. Uno tiene una visión global y a largo plazo de las relaciones con los clientes; el otro tiene una visión transaccional más inmediata. El trabajo del banquero de coberturas es garantizar que el cliente tenga acceso a todos los productos del banco y que todos los productos tengan acceso al cliente. Pero tiene que darse cuenta de que, al hacer el papel de policía de tráfico, puede que algunos de sus colegas parezcan un obstáculo. Los profesionales de la línea de productos, por su parte, deben apreciar el origen de esa cautela. Una vez que se entrega un producto, se paga la factura y esa línea de negocio suele salir de escena. Pero si se sobrevendió o tuvo un rendimiento inferior, el banquero de cobertura tiene que vivir con las consecuencias, que afectarán a su capacidad de vender el próximo producto.

Si yo fuera John Vaunt, no trataría de diseñar el comportamiento modificando la compensación. Yo generaría un mejor entorno de venta cruzada.

La dirección de TopTek tiene que gestionar la tensión entre estos bandos y, al mismo tiempo, reconocer que algunos roces son inevitables y no necesariamente malos. Si yo fuera John Vaunt, no trataría de diseñar un comportamiento ideal modificando la compensación. En cambio, yo crearía un mejor entorno de venta cruzada mediante la formación, un mayor diálogo y el reconocimiento público de los éxitos de la venta cruzada, al tiempo que abordaría los casos de disfunción extrema.