La crisis en la cumbre

El retrato romántico de las superestrellas celebra una feliz combinación de dones naturales, ambición, circunstancias y tiempo, todo ello impulsando un ascenso sin obstáculos a la cima. Pero incluso para las personas más talentosas, bendecidas con una serie de avances profesionales fortuitos, el camino hacia la cima no suele ser fácil. A medida que dominen cada tarea a lo largo del camino, puede surgir una aflicción desconocida. Su causa, paradójicamente, es el éxito en sí mismo. Una vez que se hayan superado las nuevas exigencias del puesto actual y antes de que comience el siguiente trabajo (con sus nuevos requisitos de crecimiento), es un momento vulnerable para los que tienen un rendimiento superior. Incapaces de navegar, pueden perder el rumbo y cuestionar su propósito. La confusión puede convertirse en una confusión interior. Si se deja desatendido, esto síndrome de Summit podría descarrilar carreras prometedoras y privar a las organizaciones del talento en el que han apostado para su futuro. El problema es que sus primeros signos son difíciles de detectar y fáciles de ignorar.

Andrew Thompson (un personaje compuesto basado en varias personas a las que hemos entrenado) es un buen ejemplo. El sociable jugador de la Ivy League, de 36 años, tuvo, según su propia descripción, una carrera de ensueño en un banco de inversiones de élite. El equivalente en la industria de servicios financieros a un medallista de oro olímpico, atrajo y retuvo a personas adineradas al obtener ese cuarto por ciento adicional de la rentabilidad «alfa» por encima de la norma. Rápidamente pasó de cubrir a clientes individuales adinerados a dirigir el equipo más grande del grupo de banca privada estadounidense de la firma, supervisó 4.000 millones de dólares en activos y fue conocido por hacer un esfuerzo adicional.

Sin embargo, en los últimos meses, algo había cambiado. Lo que empezó como una ligera disminución de la ventaja profesional ahora se ha convertido en un aburrimiento intrusivo. Faltaba el zumbido. No se estaba esforzando tanto por descubrir las ideas que generaron esas rentabilidades excepcionales. Ignoraba las fricciones entre los miembros de su equipo, ferozmente competitivos, y era vulnerable a las distracciones. Se obsesionó con completar el de cada día New York Times crucigrama. Para su sorpresa, cuando unos amigos lo llamaron con una propuesta para remar el Atlántico, se dio cuenta de que estaba realmente interesado. Empezó a comer en exceso y a darse un capricho en exceso a la hora del cóctel. Empezó a recibir llamadas de cazatalentos, a los que había ignorado en el pasado; lo que le atraía era la perspectiva de un cambio, más que la naturaleza de los trabajos en sí mismos. Mientras seguía sobresaliendo, sus colegas observadores, incluido su jefe, pensaban que parecía un poco distraído. Aunque la firma siguió tratándolo como a una estrella prometedora, Thompson sabía que los halos tienen una vida media corta en los servicios financieros. Empezó a preocuparse: ¿Se darían cuenta pronto los demás de que algo andaba mal? ¿Había perdido la ventaja?

Se ha escrito mucho sobre las formas en que las personas terminan «fuera» con sus organizaciones: congelado cuando las idiosincrasias estilísticas chocan con la personalidad de un superior o la cultura de una organización; quemado por la tríada tóxica de una carga de trabajo abrumadora, la incapacidad de ver el impacto positivo de la propia labor y la incapacidad de alcanzar las aspiraciones profesionales; entusiasmado por cambios biológicos o psicológicos que desencadenan una crisis de la mediana edad; o apagándose por una incompatibilidad fundamental entre las habilidades de cada uno y los requisitos del trabajo.

El síndrome de la cumbre afecta a las personas con superación extrema que prosperan con los desafíos.

El síndrome de la cumbre es muy diferente. Afecta a los que tienen un rendimiento extremo y que prosperan con los desafíos. Se encuentran en abundancia en organizaciones estrechamente conectadas: en los principales bancos de inversiones y firmas consultoras; en las empresas emergentes; en las empresas de desarrollo de semiconductores, ordenadores y software; y en las unidades de élite de las empresas multiproducto. Estas personas sobrealimentadas se enorgullecen de ganar, dominar nuevas habilidades, adquirir conocimientos y superar los puntos de excelencia anteriores. Son adictos a su propia adrenalina. Pero la prisa por ir más allá de sus límites tiende a disiparse una vez que se domina el nuevo territorio; una identidad construida en torno a los efectos galvanizadores de cumplir y superar desafíos abrumadores pierde su fuerza cuando esas personas se acercan a la cima de la curva de aprendizaje de un trabajo. No pueden o les resulta extremadamente difícil conducir en un terreno plano. Una curva en S describe acertadamente el rápido ascenso a la competencia y la pérdida gradual del impulso profesional que se produce cuando esas personas dominan un trabajo. Es cerca de la cima donde comienzan los problemas. (Consulte la exposición «Dangerous Curves Ahead».)

Curvas peligrosas por delante Una carrera exitosa no es una línea recta hacia la cima. Es una serie de curvas en S. Para los afectados por el síndrome de la cumbre, el problema comienza cuando se acercan a la cima de un trabajo en particular.1. Empezar la subida: al asumir un nuevo puesto, la tarea inmediata consiste en evaluar y reunir los requisitos para la subida, por ejemplo, crear una nueva red, entablar relaciones con el equipo y desarrollar una estrategia para aprender los entresijos. Ascending the Slope: Este es un período de aprendizaje y adaptación al papel. Incluye desarrollar los niveles de competencia adecuados, perfeccionar las habilidades relacionadas con el contenido del puesto y aprender a navegar por el territorio de la organización y el entorno competitivo externo.3. Acercarse a la cumbre: aquí es cuando se produce la aparición del síndrome. Dominar la obra provoca malestar y es el presagio de una crisis.4. Meseta: La crisis se manifiesta en la cima de la subida. El ajuste perfecto para el papel siembra las semillas de la picardía. Esto puede precipitar una confusión interior y una creciente confusión sobre la dirección profesional.5. Descendente: la fase terminal del síndrome, que se caracteriza por una caída evidente del rendimiento y un comportamiento que limita su carrera.

Esta experiencia en la cumbre no es un acontecimiento único en la vida como la crisis de la mediana edad. Las carreras de la mayoría de los que triunfan son una secuencia de curvas en S. Las cumbres, como dice el bardo, siguen llegando, «como cuando las olas se dirigen hacia la costa empedrada/… Cada cambiador con el que va antes/En el esfuerzo posterior, todos los que avanzan luchan».

A diferencia de las personas que están «fuera» de sus organizaciones, las que están pasando por las fases iniciales del síndrome de las cumbres no han sido congeladas ni marginadas; por el contrario, residen en el círculo íntimo. Rara vez son susceptibles al agotamiento: ven el impacto de su trabajo y reciben con satisfacción las grandes demandas; de hecho, las necesitan para mantener la adrenalina a raudales. Sus capacidades no solo están alineadas con el propósito de la organización, sino que son admiradas (incluso celebradas) tanto por sus superiores como por sus compañeros y subordinados. En resumen, estas personas están más seguras que la mayoría y no sufren la inferioridad narcisista (y su insaciable sed de elogios) que persigue a muchas víctimas de los «ataques».

Paradójicamente, la desorientación en la cumbre es más profunda para los más competentes. Los que se deslizan más suavemente hacia el éxito en un trabajo desafiante tienden a experimentar el mayor grado de confusión. Los costes para la persona pueden ir mucho más allá de las pelotas que se caen en el trabajo u otros errores de rendimiento. La confusión interior puede acumularse hasta el punto de perjudicar a la salud y a la familia. La búsqueda de estímulos puede provocar desventuras extramatrimoniales u otros comportamientos autodestructivos. La distracción y la confusión pueden provocar malas decisiones profesionales, lo que hace que las personas abandonen la vía rápida y acaben quedándose a la deriva de un trabajo a otro. Pueden unirse a las filas de esos hombres y mujeres muy prometedores que, de alguna manera, nunca lograron alcanzar los puestos o metas que sus colegas y amigos siempre supusieron que algún día reclamarían.

Para la organización, este comportamiento aparentemente poco característico de quienes menos esperamos que nos decepcionen a menudo sorprende. Intentar que esas personas vuelvan a subirse a la silla de montar puede resultar caro en términos de pérdida de contribuciones, trastornos organizativos y precio del asesoramiento. Y ese es el mejor de los casos. Lo peor son las salidas sorpresivas que privan innecesariamente a las empresas de sus talentos más prometedores. Los altos ejecutivos se preguntan cómo pudieron haber pasado por alto las señales, pero este fracaso es la regla y no la excepción. Los indicadores sutiles eluden las pantallas organizacionales tradicionales, como las evaluaciones del desempeño y los debates formales sobre el desarrollo profesional. De hecho, hemos sido testigos del impacto altamente disruptivo de esta desorientación en las élites profesionales de una amplia variedad de empresas. Hemos observado este síndrome en un gran número de empresas durante las últimas dos décadas, incluidas General Electric, Intel, IBM, JPMorgan Chase, Goldman Sachs y McKinsey. El daño colateral, y nuestra creencia de que se puede evitar, es lo que nos llevó a escribir este artículo.

Las medidas que se tomen en el momento adecuado no solo pueden permitir que las personas con un rendimiento extremo superen el síndrome de la cumbre, sino que también pueden aumentar su capacidad de liderazgo.

La mejor defensa es la intervención temprana. Las empresas, y más específicamente, las propias personas que tienen un rendimiento superior, tienen que anticipar el inicio de la desorientación que se produce cerca o en la cima de un puesto de trabajo. Es posible detectar los indicadores principales y tomar medidas preventivas. Esto es principalmente responsabilidad de las personas, aunque sus jefes y compañeros no cabe duda de que pueden echar una mano. En este artículo, destacaremos las causas, los indicadores y la progresión del síndrome y describiremos lo que hay que hacer para recuperar la claridad personal y profesional y el impulso profesional. Estamos convencidos de que las medidas que se tomen en el momento adecuado no solo pueden permitir a las personas con un rendimiento extremo evitar o superar el síndrome de la cumbre y prepararse para el siguiente ascenso de sus carreras, sino que también pueden aumentar su capacidad de liderazgo.

Reconocer el síndrome

El síndrome de la cumbre se desarrolla en tres fases, cada una con sus propios indicadores distintos. La primera es acercándose la cima de un trabajo, cuando una persona, que ha dominado la mayoría de los desafíos del puesto, se acerca a su máxima competencia. Este es un momento en el que algunos pueden esforzarse más para recuperar la adrenalina de la subida. La segunda fase es meseta, cuando se alcance la cima y se hayan superado prácticamente todos los desafíos. Si bien la persona menos ambiciosa tiende a caer en la costa en este momento, el que triunfe se esfuerza aún más para obtener resultados cada vez más estelares. La tercera fase es descendiendo. Es la fase terminal del síndrome, cuando el desempeño laboral de un líder comienza a caer notablemente, lo que desencadena una caída acelerada. A medida que el estatus de superestrella de la persona se desvanece, abandona el barco, acepta un descenso de categoría o hace un traslado lateral. (Consulte la exposición «Síntomas de una crisis en la cumbre»).

Síntomas de una crisis en la cumbre La fase cumbre se acerca a la meseta Descenso de los síntomas internos El bajo nivel de descontento Premoniciones sobre la pérdida de tracción «¿Qué pasó con la emoción?» Pérdida de entusiasmo Temiendo perder el impulso profesional y el legado «¿Qué pasó con mis objetivos?» Sensación de cinismo, enfado y frustración perdidos cerca de la superficie «¿Qué le pasó a mi carrera?» Síntomas externos Pérdida sutil de la ventaja Distracciones emergentes - Obsesiones por los pasatiempos - Mayor apetito por la estimulación - Soñar despierto Atracción por ofertas no solicitadas Esforzarse más para hacer lo básico Distracciones más serias - Escalar el monte Everest, atraen aventuras tipo Everest - Curiosidad intensiva por estilos de vida alternativos y relaciones íntimas - Más vacaciones Las elecciones profesionales poco ortodoxas atraen una consideración desproporcionada Esforzarse para ocultar la desconexión Distracciones graves - Abuso de sustancias - Indiscreción sexual tions - Malversación: sabotaje profesional inconsciente rescatando

Se acerca.

Tras la intensa y emocionante experiencia de adquirir nuevos conocimientos, adquirir nuevas habilidades y estar a la altura de los desafíos de un nuevo puesto, se produce un cambio cuando se vislumbra la cumbre. La comprensión de que «casi he conquistado el trabajo» se hunde, lo que da lugar a reflexiones de bajo nivel sobre «¿Qué es lo que sigue en mi carrera?» Algunas tareas o deberes comienzan a parecer tediosos, lo que alimenta la ansiedad (ya que los que triunfan tienen una baja tolerancia al aburrimiento) y abren la puerta a las distracciones (sudoku, solitario en línea, fantasías con caminos por recorrer, obsesiones por los pasatiempos).

La fase que se acerca es desconcertante para los que tienen más éxito. Piensan que algo no va del todo bien. Les preocupa el hecho de que las ofertas de trabajo y los planes de aventuras externos de repente parezcan intrigantes. Aún no hay caída en el rendimiento; el trabajo en general sigue siendo gratificante. Pero pregunte a las personas en esta fase si están entusiasmadas con su trabajo y responderán diciéndole a las eliminatorias: «Sigue siendo un desafío, pero no es como antes» o «Estoy disfrutando, pero me falta la prisa».

Estancamiento.

Los efectos del síndrome de la cumbre no son lo suficientemente graves en la fase que se acerca como para detener a los pacientes. Seguirán hasta la cima y en la meseta del dominio laboral. Sin embargo, a falta de nuevos desafíos o de un nuevo trabajo, el síndrome progresará si los primeros síntomas no se atienden. En este momento, una paradoja alimenta la confusión: según todos los parámetros externos (y a los ojos de todos los que los rodean), están en lo más alto de su juego; han confirmado la fe que otros depositaron en ellos al principio de su ascenso. Sin embargo, su entusiasmo por el trabajo sigue disminuyendo. Se sienten cada vez más desorientados e inseguros en cuanto a cómo proceder. Empiezan a preocuparse por sus próximos movimientos profesionales. «¿Debo seguir ascendiendo en los escalafones corporativos o empezar algo nuevo?» se preguntan. «Podría mejorar en lo que hago», piensan, «pero ¿a dónde me llevará?» Para los ejecutivos experimentados que han realizado una serie de subidas en curva en S., la principal preocupación es la pérdida del legado. Tras haberse ganado una excelente reputación y haber tenido un impacto histórico a lo largo de sus carreras, ahora se preguntan si podrán mantenerla.

Es en la meseta donde el síndrome de la cumbre puede provocar los primeros cambios sutiles en el rendimiento. Se requieren más esfuerzos para lograr los mismos resultados, aun cuando el compromiso de lograr esos resultados disminuya. Las llamadas de los cazatalentos son más bienvenidas, o incluso solicitadas. A medida que los que tienen un rendimiento superior se esfuerzan por salir adelante, se abrazan, incluso se buscan, mayores distracciones: el sudoku entra en la rutina diurna, las excursiones tipo Remo por el Atlántico hacen señas y las indiscreciones sexuales son más tentadoras. Es más probable que las personas tomen decisiones profesionales precipitadas, buscando una manera de salir de las molestias.

Descendente.

Esta es la caída en desgracia. Las víctimas están tan agitadas que los demás se dan cuenta de que algo ha ido muy mal. Sus carreras están ahora en crisis. El sabotaje profesional autoinfligido y los problemas de salud relacionados con el estrés son comunes. El final típicamente infeliz: un cambio radical hecho por razones equivocadas o un movimiento lateral forzado o un descenso de categoría.

Pensemos en Roberta Simms (persona real, nombre falso), una ejecutiva de 34 años que había pasado toda su vida laboral en una empresa de salud regional en los Estados Unidos. Al impulsar hábilmente las iniciativas para mejorar la calidad de la atención y reducir los costes, se había ganado una reputación como una genio de las operaciones y rápidamente ascendió hasta convertirse en directora ejecutiva de un centro médico de tamaño mediano. Cuando llegó a la cima de ese trabajo, ignoró los indicadores del síndrome de la cumbre. Al principio, en un intento de sofocar su creciente inquietud, simplemente se esforzó más, sin éxito. Se encontró cada vez más cínica y desencantada con la compañía madre. Se le hizo más difícil mantener la compostura ante los problemas burocráticos. Eligió las peleas equivocadas y se puso crítica con los subordinados directos. Su vida personal empezó a verse afectada y le resultaba difícil centrarse en el creciente desafío de los competidores locales. A medida que el desempeño de Simms empezó a caer (el crecimiento excesivo de la plantilla de empleados y la disminución del número de pacientes fueron algunas de las primeras señales), los ejecutivos corporativos empezaron a perder el respeto por ella. Pronto dejaron de verla como una estrella en ascenso. Solo dos años antes, Simms tenía previsto permanecer en la empresa durante al menos diez años, si no el resto de su carrera. Ahora, sin saber lo que realmente quería, empezó a hacer entrevistas sin rumbo para puestos laterales en pequeñas empresas de los estados vecinos.

La lección es cruda. Si el síndrome se detecta pronto, prepararse para la próxima subida es sencillo. Si se aborda después de que las cosas comiencen a desmoronarse (después de que el rendimiento haya empezado a disminuir claramente o la persona haya abandonado el barco), se necesita mucho más para reparar el daño a la reputación, las relaciones y el bienestar personal.

Superar la confusión

Tras reconocer los indicadores del síndrome de las cumbres, el siguiente paso para abordarlo es entender las fuentes de la desorientación. Hay dos de ellas: la erosión de la eficacia de la fórmula para sobresalir en el trabajo y una desconexión entre la carrera y el gran propósito de la vida.

Fórmula ganadora.

Una fórmula ganadora es la forma distintiva de cada persona de marcar la diferencia. Tracy Goss, una autoridad en la forma en que los ejecutivos pueden reinventarse a sí mismos y a sus empresas, ha descrito la fórmula ganadora como una combinación de aptitud y comportamiento que determina las contribuciones únicas que hacemos en el trabajo y en las situaciones personales.

Las fórmulas ganadoras tienen dos componentes esenciales: a qué presta atención y qué hace al respecto. Algunas personas se centran en las necesidades no expresadas de los actores clave y se convierten en la «persona de referencia» para resolver problemas. Otros se concentran en lo que falta o lo que es defectuoso en una empresa y actúan como guardianes de los errores o posibles accidentes de tren en sus organizaciones. Otros buscan las posibilidades de una situación (la nueva idea o el mayor premio que hay que perseguir) y se establecen como defensores persuasivos de nuevas direcciones. Algunos se preguntan: «¿Cuál es el objetivo aquí?» y luego movilizar a otros para lograr los resultados deseados. Y así sucesivamente. Las variaciones son prácticamente infinitas.

Con un poco de introspección sincera, la mayoría de nosotros podemos describir nuestra fórmula ganadora y articular las habilidades perfeccionadas que la respaldan. La de Andrew Thompson consistía en escuchar las necesidades no expresadas de su cliente, identificar la mayor oportunidad potencial para satisfacerlas y, luego, capitalizar su extraordinario talento para vender esta solución al cliente. Más específicamente, lo logró al detectar las discontinuidades en los mercados financieros que hacían que los activos se infravaloraran o sobrevaloraran, y utilizó el análisis y la información para obtener beneficios económicos. Era experto en reunir las pruebas para persuadir a las personas con un alto patrimonio neto interesadas en esas oportunidades de que invirtieran antes que la manada. Fue diligente en mantener una supervisión práctica de la obra y en mantener la propiedad personal de las relaciones con los principales clientes para que lo llamaran primero.

Una fórmula ganadora que funcione bien en el ascenso puede resultar cada vez menos útil a medida que se acerca a la cumbre. Para entonces, es automático y subconsciente, lo que lleva a los incautos a hacer más de lo mismo en una etapa en la que el entusiasmo por «lo mismo» está disminuyendo.

Una fórmula ganadora que funcione bien en el ascenso puede resultar cada vez menos útil a medida que se acerca a la cumbre.

Reflexionando un poco, Thompson pudo darse cuenta de que la fórmula que le había ayudado a sobresalir era ahora un hándicap. Los elementos que habían funcionado sincronizados al principio de la subida, cuando tenía 20 clientes importantes y mil millones de dólares en activos bajo gestión, limitaban el crecimiento y el rendimiento ahora que tenía 80 clientes y 4 000 millones de dólares bajo gestión. Sí, su fórmula le había asegurado un hueco como actor clave en la empresa, lo que lo había convertido, como él dijo, en un productor «en el centro de atención». Pero también lo llevó a no delegar y a infrautilizar drásticamente el talento de su equipo de seis personas a medida que su base de clientes crecía. Era solista de soluciones más que compositor y director de un conjunto de élite. En lugar de impulsar el crecimiento, su fórmula ganadora ahora consistía en imponerle un límite a él y a su equipo. Cuando analizó su fórmula ganadora desde este punto de vista, Thompson se dio cuenta de que tenía que reinventarla.

El gran propósito de la vida.

Al mismo tiempo que la eficacia de la fórmula ganadora disminuye, a menudo comienza a manifestarse una profunda desconexión: la sensación de que el gran propósito de la vida se ha perdido de alguna manera. Totalmente inmerso en el dominio de un trabajo, un superador puede perder fácilmente el contacto con los valores fundamentales, las aspiraciones y «la forma en que mi carrera encaja en lo que quiero de la vida». Sin embargo, cuando la tarea deja de abarcarlo todo, este tema empieza a surgir, lo que aumenta la confusión y hace que sea aún más difícil discernir el camino correcto.

Para cubrir este vacío, Thompson trabajó con un entrenador para preparar una serie de listas en las que identificaba las cosas que eran más importantes para él: las aspiraciones profesionales, las contribuciones laborales anteriores, los valores y creencias fundamentales, los atributos personales y las personas que más le importaron en la vida. Transfirió cada objeto de sus listas a fichas. Capturaron recuerdos, reflexiones sobre una posible segunda o tercera carrera, reflexiones sobre la misión de su vida y la influencia de los mentores. Clasificó las cartas en grupos sobre una mesa grande, analizando los significados y las conexiones a medida que las organizaba. Este ejercicio le ayudó a reconocer cómo se había desviado de sus ideales y cómo sus ambiciones habían cambiado. Entre las ideas que Thompson se llevó estaban las siguientes:

• Se había implicado demasiado en la gestión diaria de los clientes y sus carteras de inversiones. Se había dejado llevar por la microgestión de detalles que podrían haberse delegado fácilmente en los miembros de su equipo y su personal de apoyo.

• Se había dejado aislar de los valiosos mentores que alguna vez le habían dado sus puntos de vista y consejos en tiempos difíciles.

• Había perdido un atributo personal que había sido el sello distintivo de las subidas anteriores: tomarse a sí mismo con un grano de sal y no permitir que un trabajo lo consumiera todo.

• Sus ambiciones habían cambiado. Un actor solista estelar, se sentía cada vez más atraído por la idea de dirigir una organización más grande y poner a prueba sus habilidades ejecutivas.

• Enterrado en el trabajo, perdía la conexión con su esposa e hijos.

• Había descuidado durante mucho tiempo su interés por el trabajo comunitario. (Anteriormente había sido voluntario en un refugio para personas sin hogar y formó parte de la junta directiva de una organización sin fines de lucro que apoyaba a las víctimas de abuso).

• El amor por la enseñanza y la tutoría había dado paso a un deseo ensimismado de producir resultados personales.

Al contemplar estas conclusiones, Thompson se vio obligado inevitablemente a hacerse la gran pregunta: ¿Qué quería lograr en su vida laboral? Para ayudar a responder a esa pregunta, Thompson escribió un «discurso en el ataúd», un elogio de tres minutos sobre su vida y lo que significó para las personas a las que tocó en el camino. Sus temas incluían ayudar a las personas a descubrir y aprovechar al máximo sus talentos profesionales, desarrollar sus propios dones y perspicacia comercial como asesor patrimonial y llevarlos al siguiente nivel. En su elogio, se caracterizó como una persona que había sobresalido en su carrera sin tomarse el trabajo (ni a sí mismo) demasiado en serio, alguien que siempre había mantenido el humor y la gracia. Describía a un hombre que había dejado los lugares a los que servía mejor de lo que los había encontrado. Estar en el futuro y mirar hacia atrás en su vida le ayudó a aclarar sus objetivos profesionales.

En ese momento, estaba en condiciones de articular lo que quería de su trabajo actual y de los futuros. Ahora podría describir las características especiales que capturarían su corazón e imaginación. En lugar de buscar un nuevo puesto, Thompson decidió que se esforzaría por construir su actual franquicia de gestión patrimonial a un ritmo mucho más rápido aprovechando las habilidades de sus colegas y fomentando un mejor trabajo en equipo. Ampliaría su enfoque más allá de los mercados financieros y las oportunidades de inversión para desarrollar a las personas que lo rodean detectando y fomentando su potencial de crecimiento. Intentaría influir en la dirección estratégica de la empresa ofreciéndose como voluntario para formar parte de los grupos de trabajo dedicados a ampliar la gama de productos y servicios de inversión de la empresa. Sin embargo, lograr estas ambiciones profesionales no se lograría a expensas de todo lo que tenía cerca y quería en su vida personal; reequilibraría la ecuación entre la vida laboral y personal para poder dedicar más tiempo a su familia y a proyectos sin fines de lucro. Para hacer todo esto, tendría que aprender a trabajar de otra manera, no más duro.

Salir de la cumbre

Tras recuperar el equilibrio, Thompson podría empezar ahora la tarea de desarrollar nuevos músculos de liderazgo: identificar las capacidades que necesitaba para cumplir con las exigencias de la descripción reformulada de su puesto. Esto implicó revisar cinco conjuntos de competencias (los llamamos «dominios») que son fundamentales para ampliar la capacidad de liderazgo.

El dominio del poder.

A lo largo de sus carreras, los líderes deben aprender a utilizar el poder de diferentes maneras. Es común que las personas que ocupan puestos directivos iniciales obtengan resultados gracias a la fuerza de su autoridad o su experiencia (mediante la adopción de un enfoque práctico para dirigir un equipo encargado de una tarea en particular, por ejemplo). Sin embargo, a medida que los líderes se desarrollan, el objetivo inicial de alcanzar el poder se convierte en el objetivo de capacitar a los demás para que produzcan resultados extraordinarios. Los líderes aprenden a compartir o transferir el poder dentro de la organización y, finalmente, a liberar el poder de los demás, normalmente mediante formas de delegación, como la creación de iniciativas ad hoc o nuevas líneas de negocio. Este viaje exige que los líderes superen un desafío fundamental: que aprendan la lección contradictoria de que, para ser más poderosos, deben renunciar a su necesidad de control. En consecuencia, deben aprender, por ejemplo, a lograr el equilibrio óptimo entre la libertad y la supervisión que proporcionan a los subordinados. Deben averiguar cómo elegir a los miembros de un equipo para que los puntos fuertes de algunos compensen los puntos débiles de otros. Deben aprender a ayudar a las personas a descubrir por sí mismas las soluciones a los problemas.

El dominio del conflicto.

Al principio de sus carreras, los líderes aprenden a enfrentarse a los conflictos y a gestionarlos, en lugar de evitarlos. Aun así, ven el conflicto como un indicador de que algo va mal y tratan de desactivarlo rápidamente para minimizar su impacto negativo. Con el tiempo, los líderes aprenden a utilizar el conflicto como un medio para lograr un fin e incluso podrían tratar de crearlo, por ejemplo, provocar que una organización tenga en cuenta varios puntos de vista contrapuestos, aborde desafíos complejos o vaya más allá de creencias, comportamientos y prácticas obsoletos. Estimular y guiar los conflictos correctos requiere que los líderes aprendan a diseñar y facilitar reuniones en las que el debate vigoroso esté a la orden del día. Entre otras cosas, esto significa evitar las formas sutiles en que su propio comportamiento puede sofocar un intercambio importante y modular la cantidad de tensión en el conflicto para que un debate de ideas más sólido pueda producir avances.

El dominio de la relación.

A medida que los líderes dominan este dominio, profundizan su capacidad de entender, apreciar y relacionarse con un amplio espectro de personas con diferentes estilos y creencias. Esto hace que sean cada vez más eficaces a la hora de influir en las personas. Al principio de sus carreras, los líderes deben aprender a resistirse a la tendencia natural de seleccionar subordinados directos cuyos antecedentes y enfoque sean los suyos. Contratar a un equipo diverso es especialmente importante cuando los mercados o clientes a los que atiende el equipo son en sí mismos diversos. Más adelante, los líderes deberán aprender a pensar políticamente y trazar una secuencia de medidas para salir de los actuales callejones sin salida interpersonales u organizacionales.

El dominio futuro.

Al principio, la mayoría de los directivos se centran en alcanzar objetivos inmediatos, normalmente objetivos específicos de producción, financieros o de cuota de mercado. A medida que sus carreras avanzan, aprenden a dar forma a visiones y estrategias más amplias, redefiniendo la naturaleza de la prestación de servicios a los clientes, por ejemplo, o reinventando los productos que establecerán nuevos puntos de referencia de rendimiento. Una de las lecciones más difíciles para los líderes es darse cuenta de que, aunque tienen que ser capaces de reconocer una visión resonante, no tienen que crearla ellos mismos. Al escuchar a los demás y consultar con ellos, pueden crear una imagen del futuro que se dirija a las personas de toda la organización. Parafraseando a Fritz Roethlisberger, un pionero de las relaciones humanas y el comportamiento organizacional: la mayoría de las personas piensan que lo que hacen en el presente es el medio y en el futuro resultante como el fin. De hecho, el futuro es el significa y el presente es el fin. Suena un poco a koan zen, pero da en el clavo.

El dominio del aprendizaje.

Al principio de sus carreras, los que tienen un rendimiento superior suelen concentrarse en sobresalir en su oficio y en comprender los rudimentos de la gestión de otros. (Thompson dedicó una hora al día a estudiar estrategias de inversión en sus primeros años.) Es menos probable que presten atención a lo que otros (subordinados directos y pares) podrían necesitar aprender. Solo más adelante en sus carreras suelen convertirse en entrenadores que tienen las habilidades de enseñanza necesarias para ayudar a una persona u organización a mejorar el rendimiento. El mayor obstáculo en este camino es confundir el mandato con el entrenamiento. En la mayoría de los casos, un líder y un subordinado deben emprender una exploración conjunta para crear una agenda de desarrollo que no solo cumpla las aspiraciones del subordinado, sino que también mejore el rendimiento de la empresa. Los líderes descubren que pueden demostrar su compromiso con el éxito de un subordinado a través de este proceso. El entrenamiento que sigue a esta exploración acelera el progreso del subordinado y fortalece sus vínculos con la organización. Este proceso es una de las mejores maneras de garantizar la continuidad del liderazgo.

Los ejecutivos visitan estos dominios de forma natural a medida que asumen un nuevo cargo. En otras palabras, buscan desarrollar automáticamente las habilidades y los conocimientos adecuados para cada ciclo de trabajo. Sin embargo, a medida que avanza el ascenso y aumenta el dominio de un puesto, la búsqueda de la competencia se hace menos urgente y puede agotarse por completo. Esta pérdida de apetito debería servir de llamada de atención, un indicador temprano de la aparición del síndrome de la cumbre y que indica la necesidad de volver a visitar los dominios. Explorar conscientemente los dominios e identificar el siguiente conjunto de competencias necesarias permite a los que tienen un mejor rendimiento reinventar sus fórmulas ganadoras.

Cuando Andrew Thompson lo hizo, se dio cuenta de que tenía que resistir la tentación de la microgestión (lo que, sin querer, le llevó a tratar a sus colegas como glorificados asistentes personales). Tuvo que aprender a delegar. La delegación también le liberaría tiempo para que pudiera unirse a los grupos de trabajo de toda la división, lo que ampliaría sus horizontes y el alcance de su liderazgo.

Thompson comprendió que reorientar a sus seis asesores patrimoniales para maximizar sus dotes únicas y garantizar que cada uno desarrollara su propio nicho en el equipo requeriría mucho entrenamiento y tutoría y, ocasionalmente, la aplicación de un amor duro. Para ayudarlos y atender mejor al creciente grupo de grandes inversores, también necesitaba reforzar el personal de apoyo de su grupo. Además, reconoció la necesidad de crear una visión convincente para su equipo: duplicar los activos bajo gestión en los próximos cinco años y, al mismo tiempo, afirmar la posición del equipo como el mejor de su clase a la hora de generar retornos extraordinarios para los clientes. Por último, para atraer y asesorar a inversores sofisticados se necesitaría un flujo de nuevas ideas y productos de inversión. En consecuencia, Thompson tendría que ampliar su red y colaborar con personas y grupos ajenos a su propia división, especialmente con aquellos con experiencia en bienes raíces, capital privado y mercados emergentes.

En otras palabras, Thompson necesitaba ampliar su red de relaciones, generar y aprovechar conflictos, aprender de otras unidades de la empresa e influir en sus colegas sobre los que no tenía autoridad directa. En cada dominio, Thompson entendió que tenía que evolucionar al siguiente nivel.• • •

Este proceso de reconocimiento y tratamiento del síndrome de la cumbre puede disipar la desorientación que a menudo afecta a las personas con un rendimiento superior cuando se acercan o alcanzan la cima de un trabajo. Puede disipar la confusión y crear un nuevo contexto para una vida laboral equilibrada, desafiante y satisfactoria. Una vez que puedan ver y aceptar que su condición no es única, que una reorientación periódica es una parte natural y regeneradora del trabajo interno del liderazgo, las personas con un rendimiento superior podrán mirar hacia adelante con mucho más discernimiento.

En términos generales, los mejores mapas mentales fomentan decisiones más acertadas. En última instancia, algunos pueden decidir (como lo hizo Andrew Thompson) buscar un contexto diferente en el que crecer y sobresalir en sus organizaciones actuales. Otros pueden reflexionar y luego buscar pastos más verdes. El trabajo en la cumbre separa las señales del ruido.

La brújula que guía este trabajo es una investigación de cuatro partes: primero, entender su fórmula ganadora (cómo le pertenece, no al revés) y el papel vital que desempeña al sentirse rancio o perder la ventaja; segundo, volver a conectar con un propósito fundamental; tercero, reformular su trabajo actual o futuro para alinear mejor sus aspiraciones internas con los requisitos externos de su trabajo; y cuarto, crear una trayectoria de desarrollo para adoptar un puñado de competencias básicas de liderazgo adecuadas a exige de la nueva situación al siguiente nivel.

Nada de esto es fácil, pero para las personas con talento y las organizaciones que confían en ellas, la vacuna de la conciencia preventiva es mucho mejor que apostar por una cura posterior a los hechos una vez que la crisis se haya manifestado plenamente. Quienes dirigen a personas con alto rendimiento pueden desempeñar un papel manteniéndose alertas ante los primeros síntomas del aburrimiento y utilizando las conversaciones formales de revisión para sacar a la luz las señales latentes del aburrimiento emergente.

La vacuna de la conciencia preventiva es mucho mejor que apostar por una cura posterior a los hechos una vez que la crisis se haya manifestado por completo.

Las organizaciones pueden ayudar de otras formas formales. Pueden educar a las personas con alto rendimiento y a sus directivos sobre el síndrome de la cumbre como parte de los programas de desarrollo del liderazgo. Pueden crear oportunidades para que las personas más vulnerables se hagan un chequeo del pulso mediante breves evaluaciones externas, autoevaluaciones en línea o entrevistas estructuradas realizadas por mentores sénior capacitados. Algunos de estos enfoques se pueden incorporar a los sistemas tradicionales de evaluación del desempeño.

Todas las partes (los altos directivos, los departamentos de recursos humanos y las propias personas con alto rendimiento) deben recordar que una carrera exitosa no es una línea recta hacia la cima, sino una serie de curvas en S, cada una de las cuales comienza con un ascenso importante o una redefinición del puesto. La confusión y la pérdida de orientación vienen con el territorio, pero no tienen por qué descarrilar carreras prometedoras. Anticipar el síndrome de las cumbres, reconocer su aparición y abordarlo en sus etapas más tempranas puede revitalizar las carreras e impulsar a los líderes con talento a alcanzar mayores cotas.