Crimen y gestión: entrevista con el comisario de policía de la ciudad de Nueva York, Lee P. Brown

Como comisionado del Departamento de Policía de la Ciudad de Nueva York, Lee P. Brown se enfrenta a dos enormes desafíos. La primera es el crimen. En 1989, en la ciudad de Nueva York, se denunciaron 712.419 delitos, incluidos 1.905 asesinatos, 93.377 robos y 3.254 violaciones. Como Brown se apresura a señalar, la situación se ha agravado tanto que la gente de las ciudades tiene miedo. Según Brown, es comparable a una emergencia de salud nacional, con causas profundamente arraigadas en los sistemas sociales y económicos de los EE. UU. y con soluciones que van más allá de la capacidad de la policía por sí sola.

El segundo desafío de Brown es la gestión. El Departamento de Policía de la Ciudad de Nueva York está formado por 26 756 uniformados y 9 483 no uniformados y tiene más del doble del tamaño del Departamento de Policía de Chicago, el siguiente más grande del país. Sus activos incluyen más de 2000 coches de policía, 625 patinetes, 83 motocicletas, 10 barcos, 5 helicópteros, 107 caballos, 26 perros y 4 robots. Su presupuesto de 1990 era$ 1.6 mil millones, 94% de los cuales se destinaron directamente a salarios y servicios de personal.

Lee Brown ha decidido combinar estos dos desafíos redefiniendo por completo la misión y el estilo operativo del departamento. Según Brown, la policía «tradicional» (en la que los oficiales responden a las llamadas al 911 y patrullan en los automóviles) es a la vez inadecuada para el desafío de la delincuencia y supone una mala gestión de los recursos policiales.

En cambio, Brown aboga por un nuevo enfoque: la «policía comunitaria». El concepto es simple en algunos aspectos, un retroceso a los días del policía de barrio. Pero en la práctica, el cambio de Brown a la policía comunitaria representa una empresa tan ambiciosa y arriesgada como cualquier esfuerzo importante de cambio o reestructuración empresarial. El paso a la policía comunitaria requiere un cambio en las operaciones: los policías recorren el ritmo, conocen a la gente de la comunidad y resuelven los problemas en lugar de viajar en coches patrulla y responder a las llamadas al 911. Pero lo que es más fundamental, implica la creación de una nueva cultura para el departamento de policía, nuevas prácticas de recursos humanos, que incluyan la contratación, el ascenso, el reconocimiento y la formación y el reciclaje exhaustivos de los oficiales y gerentes. Significará un cambio en el modelo paramilitar de mando y control de la gestión policial y la creación de una nueva asociación entre la policía y las personas de los barrios que protegen, el sector privado y otros departamentos del gobierno municipal.

Lee Brown acepta el desafío con un máster en sociología, un doctorado en criminología y un historial de logros en la administración de la policía y la enseñanza. Antes de ser nombrado en enero de 1990 por el alcalde de la ciudad de Nueva York, David Dinkins, Brown había sido comisionado de seguridad pública en Atlanta (Georgia), jefe de policía en Houston (Texas) y director del Departamento de Servicios de Justicia en el condado de Multnomah (Oregón). Actualmente es presidente de la Asociación Internacional de Jefes de Policía.

La entrevista la realizó en la oficina del comisionado Brown, el director editorial de HBR, Alan M. Webber.

HBR: ¿Cómo evalúa el desempeño de los departamentos de policía en las ciudades estadounidenses en la actualidad?

Lee P. Brown: Nuestra función tradicional es arrestar y encarcelar a las personas, y eso se nos da muy bien. Estamos arrestando a personas en cifras récord. De hecho, el hacinamiento en las prisiones es el mayor problema en la mayoría de los estados. En la ciudad de Nueva York, arrestamos a más de 300 000 personas al año. Hace unos años, el sistema carcelario de la ciudad de Nueva York tenía una capacidad de 6 000 reclusos. Hoy tenemos más de 21 000 reclusos en nuestras cárceles y más de 55 000 en las prisiones estatales.

El hecho es que la delincuencia es más alta ahora que nunca y la policía sabe que las cosas no funcionan. Si pregunta a los oficiales de policía de Estados Unidos: «¿Está contento con lo que hace?» cualquiera que sea honesto responderá: «no». El mercado también lo sabe. Si fuéramos una empresa, tendría que decir que nuestra cuota de mercado está bajando. Las personas que pueden permitírselo contratan seguridad privada; hoy en día hay más personal de seguridad privada que policía del sector público. La razón es sencilla. La gente no está satisfecha con el servicio de policía que recibe.

Cualquier persona lógica y pensante le diría que los enfoques tradicionales no resuelven el problema. Nuestro legado no deberían ser más prisiones. Debemos analizar los factores subyacentes que producen la delincuencia. Y si hablamos en serio, debemos comprometernos a tratar con ellos. Eso significa un empleo significativo para todos los estadounidenses. Eso significa un sistema educativo que produzca personas que sepan leer y escribir, para que puedan conseguir un trabajo. La educación es fundamental y, sin embargo, un gran número de nuestros jóvenes están distanciados y alienados del sistema escolar. Seguimos educando a la gente con una mentalidad de producción en masa. Pero los Estados Unidos ya no son una sociedad de producción en masa.

Si no abordamos las causas de la delincuencia, espero que dentro de 20 años sigamos teniendo un problema importante. Seguiremos teniendo hacinamiento en las prisiones. La gente seguirá perdiendo la vida. Y no a los niveles que hemos alcanzado con esos problemas ahora, sino a cosas peores.

Dice que pierde cuota de mercado. ¿Cómo ve el público, su cliente, la situación delictiva?

El miedo a la delincuencia es un gran problema en los Estados Unidos hoy en día. En las grandes ciudades, la gente tiene miedo. Tienen miedo de caminar por las calles. Hace veinte años, si hablara con los empresarios sobre lo que les preocupaba, dirían que el robo interno. Ahora les preocupa la seguridad de sus empleados de camino al trabajo, al trabajo y de camino a casa.

¿Por qué las cosas se han deteriorado tanto?

Estamos abandonando nuestras ciudades en manos de los verdaderamente desfavorecidos. La tasa de desempleo de los jóvenes negros sigue siendo el doble que la de los blancos. Y eso está profundamente relacionado con nuestro grave problema delictivo. La principal causa de muerte de jóvenes negros de entre 15 y 24 años es el homicidio. Los Centros para el Control de Enfermedades lo han calificado de epidemia. Los jóvenes negros tienen más probabilidades de morir que nuestros soldados durante un período de servicio en la Guerra de Vietnam.

El año pasado se produjeron más de 2000 homicidios en la ciudad de Nueva York. Más de 20 000 homicidios en Estados Unidos. Si tantas personas perdieran la vida a causa de una sola enfermedad en un año, lo consideraríamos una emergencia, un problema de salud nacional. Empezaríamos por examinar los factores detrás de las estadísticas para aislarlos y encontrar una solución. Por ejemplo, lo que el mosquito fue para la malaria, la pistola y el entorno del joven negro son para el homicidio. Ahora, no se limita a aplastar al mosquito, sino que drena el pantano. Tenemos que drenar el pantano de armas. Tenemos que enseñar la resolución de conflictos en nuestras escuelas. Tenemos que utilizar las salas de emergencia de la ciudad para intervenir en una etapa temprana de la vida de las víctimas habituales de violencia y abuso.

¿Por qué no es simplemente un problema policial?

Los problemas sociales de este país van más allá de la capacidad de la policía para resolverlos por sí sola. En los Estados Unidos, no tenemos una política de pleno empleo en la que todos los estadounidenses que quieran y puedan trabajar puedan conseguir un trabajo. De hecho, como cuestión de política, este país cree que es necesario tener siempre un porcentaje determinado de desempleados. Como resultado, tenemos una clase baja en nuestras ciudades que, por lo general, está compuesta por minorías.

Además, hemos sufrido un declive moral como resultado de los cambios fundamentales en la estructura familiar de los Estados Unidos. Hoy en día la casa es más bien un dormitorio. Entra, come, duerme y sigue su propio camino.

En los Estados Unidos, abordamos los fracasos sociales utilizando el sistema de justicia penal para esconder los escombros bajo la alfombra. Llevamos los escombros a la cárcel. Encarcelamos a más ciudadanos que en ningún otro país del mundo. Pero eso solo hace que el problema sea más difícil de resolver. Los problemas sociales son las verdaderas causas de la delincuencia en las que todos debemos trabajar si nos preocupa nuestro futuro.

Actualmente es el presidente de la Asociación Internacional de Jefes de Policía. ¿Cómo se comparan los Estados Unidos con el resto del mundo?

Hay una enorme diferencia entre la delincuencia y la violencia en los Estados Unidos y en otros países. Otros países no crean una subclase. En Japón, por ejemplo, el sector privado amortigua la insensibilidad del mercado. No tiene el tipo de desempleo en Japón que vemos en los Estados Unidos. El gobierno cuida a la gente en los países escandinavos.

Estuve en Japón. No habían visto crack en todo el país. La tasa de homicidios en Tokio era de 0,8 por 100 000 en 1989, en comparación con los 22,7 por 100 000 en la ciudad de Nueva York. Hay más asesinatos cada año en Nueva York que en todo Japón. Las armas no están disponibles. En su cultura, las personas obedecen la ley. Su estructura familiar sigue intacta.

No tiene que ir a Japón para ver las diferencias nacionales. Vaya a Toronto. Vaya a Alemania. Sus sistemas educativos están mucho más avanzados y, de nuevo, no ve la proliferación de armas ni la relación entre las drogas y la violencia que sufrimos.

¿Qué cree que marca la diferencia?

Los Estados Unidos tienen tres problemas graves. En primer lugar, en la mayoría de las grandes ciudades, 40% a 50% de los que comienzan la escuela nunca terminan. De los que terminan, 25% son analfabetos funcionales. No pueden leer, no pueden escribir. En segundo lugar, el lugar de trabajo está cambiando. Tenemos una disminución significativa de los puestos de trabajo en la industria. Unos 80% de los estadounidenses que se ganan la vida con una ocupación de servicio, a menudo relacionada con la alta tecnología. Si se unen estos dos puntos, se obtiene un sistema educativo que no produce personas con los conocimientos y las habilidades necesarias para entrar en el nuevo lugar de trabajo. En tercer lugar, tenemos una epidemia de drogas en los Estados Unidos. Las drogas son el problema nacional número uno de los Estados Unidos. A menos que consigamos controlar el problema de las drogas, seguirá cambiando los Estados Unidos tal como los conocemos hoy en día.

¿Cuál es el impacto de las drogas?

Las drogas han cambiado la complexión de la delincuencia en los Estados Unidos. Estamos desarrollando una cultura que tolera la violencia. Tenemos una sociedad que es cada vez más insensible a la violencia en la comunidad minoritaria. El público se excita cuando la violencia afecta directamente a la clase media.

La epidemia de crack ha precipitado una explosión de delitos violentos, a diferencia de todo lo que hemos visto en la vida. Tenemos una proliferación de armas ilegales en las calles. En la ciudad de Nueva York, el año pasado confiscamos más de 17 000 armas ilegales. Ahora incluso tenemos niños pequeños aterrorizados, gravemente heridos y que pierden la vida.

Pero las implicaciones futuras del consumo generalizado de crack son aún más aterradoras. En Nueva York, por ejemplo, 50% de los consumidores de crack hoy en día son mujeres. Van a tener bebés y esos bebés ahora están ingresando al sistema escolar. No conocemos todas las implicaciones para la salud y la educación de estos niños. Pero sí sabemos que nacen más pequeños que otros bebés, la circunferencia de la cabeza es más pequeña y el cerebro es más pequeño. No sabemos hasta dónde van a llegar los daños.

¿Qué se necesitará para controlar el problema de las drogas? ¿Se trata de contratar más oficiales de policía?

Sí, necesitamos departamentos de policía con el personal adecuado, pero necesitamos mucho más. No debemos hacer menos para abordar el problema de la delincuencia de lo que hemos hecho para ganar la guerra en Oriente Medio. Debemos comprometer todos los recursos necesarios para marcar la diferencia. Pero no es factible ni deseable pensar en aumentar continuamente el número de oficiales de policía. En primer lugar, no podíamos permitírnoslo. Simplemente no tenemos el dinero. No importa cuántos oficiales tuviera, nunca tendría suficientes para utilizar las técnicas policiales tradicionales para disuadir la delincuencia.

¿Por qué cree que la policía tradicional no hará su trabajo?

Tiene que entender los dos principios clave de la policía tradicional. La primera es poner a los oficiales de policía en los coches patrulla y hacer que respondan a los incidentes, a las llamadas al 911. La segunda es hacer que los oficiales patrullen sus zonas al azar para que los posibles delincuentes nunca sepan dónde se presentarán los oficiales. Se supone que eso actúa como elemento disuasorio de la delincuencia.

Lo que realmente ocurre es muy diferente. En primer lugar, acabamos con los oficiales de policía siendo gestionados por teléfono. Solo responden a los incidentes, en lugar de tomar medidas para resolver los problemas subyacentes. Los oficiales de policía siempre están bajo presión para que vuelvan a subirse a sus coches y estén disponibles para otra llamada. Como resultado, un pequeño porcentaje de la población, las personas que siguen haciendo llamadas al 911, consume la gran mayoría de los recursos policiales.

En segundo lugar, la patrulla aleatoria solo produce resultados aleatorios. Es lógico: si no tiene un oficial de policía que cubra cada parte de la ciudad todo el tiempo, la probabilidad de que un oficial que patrulla se dé cuenta de un delito en curso es muy pequeña. Las investigaciones respaldan esta conclusión. Hay varias décadas de estudios que muestran que patrullar al azar no hace ninguna diferencia. El más dramático es un estudio de Kansas City que analizó tres áreas de la ciudad. En una zona, intensificaron la patrulla. En otro, utilizaron el nivel normal de patrulla. En la tercera, no patrullaron en absoluto. No había ninguna diferencia en cuanto al nivel de delincuencia real ni a la percepción de la delincuencia por parte de los residentes de las tres áreas.

Pero se suponía que el 911 ofrecería un mejor servicio. ¿Por qué las llamadas al 911 son un problema ahora?

Lamentablemente, el 911 se ha convertido en el punto de acceso público a todos los servicios gubernamentales, no solo a las emergencias reales. En la mayoría de las ciudades se supone que debe haber una respuesta rápida a cada llamada al 911. Ahora los oficiales de policía en coches patrulla normales gastan 90% de su tiempo solo respondían a las llamadas al 911. En 1989, en la ciudad de Nueva York, atendimos casi 8,3 millones de llamadas al 911. Eso se convirtió en casi 4,3 millones de emisiones de radio para nuestros oficiales, o más de 11 700 emisiones por día. Y el público ha empezado a exagerar los problemas de los que informa, pensando que así un policía llegará más rápido. Si quieren un oficial porque hay una fuerte discusión en el apartamento de al lado, llamarán al 911 y denunciarán un tiroteo, pensando que eso nos hace ir más rápido. El resultado de todas estas llamadas es que la policía no tiene tiempo para hacer otra cosa, para conocer a la gente de su zona, para resolver problemas. Pero en realidad hay muy pocas llamadas que necesiten una respuesta rápida; una situación que ponga en peligro la vida, por ejemplo, o si existe la posibilidad de atrapar a alguien cuando se está cometiendo un delito.

Cuatro horas en el West Side: escuchando las bases de: Alan M. Webber

Una tarde lluviosa del pasado mes de enero, pasé cuatro horas en un coche patrulla de la policía de la ciudad de Nueva York, escuchando la radio denunciando trabajos, respondiendo

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Si este enfoque policial no funciona ni funcionará, ¿cómo lo han aceptado en todas las ciudades de EE. UU.?

Cuando empezamos a tener policía en los Estados Unidos, teníamos un estilo policial más orientado a la comunidad, ejemplificado por el viejo policía de barrio que conocía gente. Era una parte integral de la comunidad. Era capaz de mantener el orden y la mayoría de la comunidad lo respetaba. Quizás no en la comunidad negra, donde la policía formaba parte de un sistema de discriminación y segregación, pero en la mayor parte de la comunidad, se respetaba al policía.

Eso cambió por la corrupción, porque los políticos interfirieron en las operaciones de la policía y por la movilización, poniendo a los policías en los coches. Adoptamos el modelo policial profesional, un enfoque que separaba intencionalmente a la policía de la comunidad. Es la vieja mentalidad de «Dragnet» que veía en la televisión: «Todo lo que queremos son los hechos, señora, solo los hechos». No queremos saber nada de usted. Acabamos de llegar en nuestros coches y solo queremos conocer los hechos. Junto con esa mentalidad, llegó un paso hacia una gestión basada en el mando y el control, un enfoque paramilitar de la gestión.

¿Cómo funciona el enfoque de mando y control en la policía?

Los directivos de las empresas saben todo sobre las pirámides organizacionales y las líneas rígidas de presentación de informes. Como organizaciones paramilitares, los departamentos de policía siguen el mismo modelo, pero en mayor medida. La cultura de mando y control del departamento de policía no trata a los oficiales como personas inteligentes, creativas y de confianza. Les deja muy poca discreción. Está diseñado para garantizar que no se metan en problemas, no avergüenzen al departamento y no metan a sus supervisores en problemas.

Recuerdo cuando era policía de barrio en la década de 1960. Estaba tan frustrado que incluso escribí un artículo titulado «Oficiales de policía con educación universitaria: un problema imprevisto». Aquí estaba, una persona con educación universitaria, una persona bastante inteligente, y pensaba que tenía mucho que ofrecer. Pero no tuve ninguna oportunidad de usar nada de eso. Me recetaron todo lo que hacía. No podría utilizar mi formación de manera significativa. Ese es el modelo paramilitar. Todo debería ser predecible. Necesitamos normas y reglamentos que lo cubran todo. Y si un oficial de policía infringe una, el sistema lo atrapa. Es un enfoque que no permite a los oficiales ser creativos, utilizar su inteligencia o correr el riesgo a la hora de resolver problemas.

¿Qué opina como enfoque de gestión alternativo?

Analizo la misión de la policía en un contexto más amplio que el que dicen los libros de texto sobre la protección de la vida y la propiedad mediante la realización de arrestos. La policía es una organización de servicio para la ciudad que no cierra a las 5:00. p.m. Tenemos servicio las 24 horas del día, los 7 días de la semana. Así que mi misión es utilizar los recursos del departamento para mejorar la calidad de vida de los ciudadanos de la ciudad. Para mí eso significa policía comunitaria. Significa que un policía vuelve a la calle, como antes.

La policía comunitaria tiene dos principios principales. La primera es la resolución de problemas. Es el mismo principio que utilizan las empresas para empoderar a los trabajadores. Los oficiales están entrenados y facultados para resolver problemas, en lugar de limitarse a responder a los incidentes una y otra vez. La segunda es la participación de los ciudadanos, ampliando los recursos que la policía tiene a su disposición. Una vez más, justo cuando las empresas están encontrando nuevas formas para que los clientes participen en la mejora, tenemos un recurso prácticamente sin explotar de grupos comunitarios, el sector privado y otros organismos municipales, todos los cuales pueden ayudarnos a resolver los problemas de la comunidad.

La gente de hoy está más preocupada por lo que ocurre en los barrios y, al mismo tiempo, depende menos del gobierno y hace más por sí misma para mejorar la calidad de vida. Se dan cuenta de que la delincuencia es un problema comunitario, no solo un problema policial. Y si la delincuencia es un problema comunitario, entonces es lógico que toda la comunidad tenga la responsabilidad de abordarlo.

Hasta ahora, ¿cuál ha sido la experiencia con la policía comunitaria en todo el país?

La policía comunitaria nunca se ha intentado, no de la manera en que la estamos intentando. No muchos jefes de policía han intentado cambiar la cultura de su organización. La mayoría son productos de sus propios departamentos. El éxito se basa en su capacidad de adaptarse. Así que el cambio no ha sido una de las principales prioridades. De hecho, al ser un forastero, creo que tengo más posibilidades de triunfar con la policía comunitaria. Tengo más experiencia en otros departamentos de policía. Sé lo que debe ser una agencia de policía y lo que se ha intentado en otros lugares. Y no llevo equipaje. Puedo proteger la integridad operativa del departamento de la interferencia política. Una de las cosas buenas del puesto de comisario de policía en Nueva York es que es un puesto independiente. El alcalde no trata de interferir en la administración del departamento y nadie más puede hacerlo. Independientemente de lo que piensen los demás, no hay ningún político que pueda reasignar a un oficial, disciplinar a un oficial, ascender a un oficial. Los oficiales nunca deberían tener que preocuparse por la política de hacer su trabajo.

¿No se han realizado experimentos para implementar la policía comunitaria?

Hasta ahora, la policía comunitaria se ha visto como un programa. Hace unos años, Nueva York probó la «policía en equipo». Según él, un pequeño número de personas se dedicaba a la policía comunitaria. Pero el resto de la organización se dedicó a sus asuntos, haciendo todo lo demás exactamente como lo había hecho antes. También tenemos «Aparcar, caminar y hablar», en la que los oficiales estacionan sus coches, se bajan y caminan y hablan con la gente. También hemos creado un programa que llamamos «Bloque de policías», en el que a cada oficial se le asignan uno o más bloques.

Pero como cualquier programa de cambios en cualquier empresa, no puede mantener el mismo sistema de formación, sistema de evaluación, sistema de recompensas y esperar cambiar la forma en que vigila la ciudad. Mi objetivo es cambiar todos esos sistemas para que apoyen la policía comunitaria y no apoyen nuestra forma tradicional de hacer negocios.

¿Qué señalaría si quisiera que la gente tuviera una idea de cómo es la policía comunitaria y cómo funciona?

El Programa de Oficiales de Patrulla Comunitaria, o CPOP, es lo que más se acerca a la policía comunitaria. Se probó por primera vez en 1984 en una comisaría, y cuando llegué aquí en cada comisaría había 10 oficiales del CPOP. El CPOP es visto como un programa de patrulla a pie.

Bien, no pretendo tomar el CPOP tal como está y decir que es policía comunitaria. Quiero que todos los oficiales de este departamento operen según el concepto de policía comunitaria, no solo los que patrullan. Eso significa detectives, significa narcóticos. Significa abandonar y eliminar muchas de las unidades especializadas. De hecho, al reasignar a personas de las unidades especiales y reestructurar toda la fuerza de patrulla, aumentaremos el número de oficiales que participan en la policía comunitaria en más de 30 veces con respecto a cuando empecé.

¿Tiene un plan para implementar la policía comunitaria en Nueva York?

Hace poco completamos un plan de personal que prevé la prestación de servicios a 17 400 oficiales y 3 999 detectives, con la policía comunitaria como nuestro estilo dominante. Pero no alcanzaremos ese nivel hasta dentro de cuatro años y no tengo intención de esperar cuatro años para implementar la policía comunitaria. Por esa razón, inicié un proceso de planificación estratégica y en enero publiqué un informe titulado «La policía de la ciudad de Nueva York en la década de 1990: la estrategia de la policía comunitaria».

Nuestro plan es tomar una comisaría, la 72, que se encuentra en la sección Sunset Park del Bronx, y convertirla en una comisaría modelo. Ahí es donde empezamos el proyecto piloto del CPOP, así que volveremos al punto de partida. Lo dotaremos de personal hasta el nivel que tendremos en toda la ciudad dentro de cuatro años e implementaremos plenamente la policía comunitaria en esa comisaría. Eso significa formación, nuevas funciones y buscar diferentes sistemas de evaluación del desempeño. Eso significa un nuevo sistema de recompensas. Eso significa integrar todo lo que hay en la comisaría en la filosofía de la policía comunitaria y hacerse una idea ahora de cómo será todo dentro de cuatro años. En las otras 74 comisarías, implementaremos todos los aspectos de la policía comunitaria posibles con los recursos existentes.

La verdad es que no hay ningún manual que describa cómo implementar la policía comunitaria. Estamos redactando el manual aquí en Nueva York. Lo estamos cambiando todo, desde el papel del oficial de policía hasta el papel del comisario.

La gestión estratégica de la policía de: Mark H. Moore

A pesar de algunas diferencias importantes, los principios más importantes de la gestión estratégica se aplican tanto al sector público como al privado. Los directivos de ambos

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La cultura policial es muy poderosa y da prioridad a los arrestos. ¿Cómo responde a las críticas de algunos oficiales de que la policía comunitaria no es una «verdadera» labor policial?

La policía comunitaria no es blanda con la delincuencia. La policía comunitaria es más dura con la delincuencia que la policía tradicional porque es más inteligente. Un buen oficial de policía comunitaria hará más arrestos que el oficial normal porque obtendrá más información.

Permítame ponerle un ejemplo de Houston. Teníamos un oficial que probó la policía comunitaria en un barrio donde ni siquiera había un sentido de comunidad. Reunió a la gente con tanto éxito que incluso le pusieron un nombre a su vecindario. En cierto modo, creó la comunidad.

En esta zona, hubo una oleada de allanamientos en los que los ladrones iban armados y no dudaron en disparar. Según la policía tradicional, el barrio habría culpado a la policía: «¿Qué le pasa? ¿Por qué no puede atrapar a estos tipos?» En cambio, la comunidad se organizó sola. La gente repartía volantes en los que se describía el patrón de los delitos y qué buscar. Como resultado, un ciudadano llamó por circunstancias sospechosas y atrapamos a los ladrones. En lugar de culpar a la policía, los ciudadanos se unieron a la policía.

Eso nunca habría ocurrido con la policía tradicional. Con la policía tradicional, habría habido mucha gente asustada, muchos señalamientos con el dedo, pero ningún progreso en la solución del problema. La policía comunitaria se basa en la comprensión de que la mayoría de los delitos se resuelven con información que proviene de personas. Cuanto mejor sea su relación con la gente, más información obtendrá.

¿Dónde empieza el proceso de pasar a la policía comunitaria?

En la policía, como en los negocios, el cambio siempre comienza con una visión. Mi visión es la policía comunitaria como nuestro estilo dominante. Entonces, debemos cambiar nuestra cultura para que se adapte a nuestra visión. Los valores desempeñan un papel importante en eso. Todas las organizaciones tienen valores. En las agencias de policía, normalmente se desarrollan sin ninguna participación de la dirección. Quiero que todos los miembros de nuestra organización entiendan cuáles son nuestros valores. Así que las anotaré y las distribuiré por todo el departamento. Se convertirán en la base de todo lo que sigue.

Después de eso, empezaremos por arriba para hacer estos cambios. No puede esperar que los policías de barrio tengan éxito si sus supervisores y gerentes no entienden ni apoyan el cambio. Así que mi estrategia ha sido empezar con mi personal ejecutivo, para cambiar su forma de pensar. Cada miembro de mi personal ejecutivo es responsable de una parte de la organización. Uno tiene patrulla, otro narcóticos, otro detectives, otro recursos humanos. Quiero que todos tengan una mentalidad corporativa, de modo que sean responsables del bienestar de todo el departamento, no solo de su área en particular.

Por ejemplo, cuando fui nombrado comisario, los convoqué a todos para las reuniones semanales del personal ejecutivo. Era la primera vez que se reunían regularmente como grupo. A medida que implementemos la policía comunitaria, mantendrán sus áreas de responsabilidad, pero ya están empezando a preguntarse cómo encajarán las nuevas iniciativas en cualquier área con el cambio en todo el departamento hacia la policía comunitaria.

¿Cuál es el siguiente paso del proceso de cambio?

Tenemos que cambiar nuestro sistema de contratación. Hoy contratamos por eliminación. No seleccionamos, eliminamos. Hacemos que las personas se sometan a pruebas diseñadas para eliminar a los candidatos. Al final, contratamos a quien quede. Quiero cambiar eso para que seleccionemos a personas que tengan características que se ajusten a la policía comunitaria.

Quiero atraer a personas mejor educadas, personas que estén mejor preparadas para hacer frente a problemas que a menudo desafían las soluciones fáciles. Alguien que entienda la sociología puede entender la dinámica de los problemas de los grupos y las comunidades. Alguien que entiende la psicología es capaz de entender mejor las complejidades de la mente humana. Esas habilidades son buenas para el trabajo policial. También quiero atraer a las personas que vienen a la policía más con un espíritu de servicio y menos con un espíritu aventurero. No buscamos personas que simplemente busquen acción.

Conozca a Michael Smith, oficial del CPOP, comisaría 50, a cargo de: Alan M. Webber

«Tengo 27 años y soy oficial de policía desde el 9 de enero de 1986. Todavía recuerdo el primer día que estuve en la Academia de Policía como si fuera ayer. Un minuto estamos ahí

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¿Tiene intención de cambiar la composición de la fuerza?

La composición de la policía debe reflejar la composición étnica de la comunidad. Cualquier ciudadano debería poder mirar al departamento de policía y decir: «Eso me refleja». Eso debería ser cierto en las filas y en todos los ascensos. Y debería ser cierto para los hispanos, los asiáticos, los negros, los judíos y las mujeres; debería haber una gran diversidad. No lo tenemos ahora. Uno de mis objetivos es atraer a personas que históricamente no han sido buscadas. Otro objetivo es garantizar que todos los oficiales de policía de Nueva York puedan trabajar en cualquier parte de la ciudad. Para ello, debemos ofrecer formación cultural y de sensibilidad. No podemos esperar que alguien que viene de la parte alta del estado de Nueva York, creció en un barrio exclusivamente blanco y fue a una escuela exclusivamente blanca comprenda lo que es vivir en Harlem. Tenemos que darles la formación que necesitan para hacer su trabajo.

¿Cómo responde a la preocupación expresada por algunos de que las normas puedan verse afectadas en un intento de atraer a más minorías al departamento?

Rechazo rotundamente la idea de que hay que bajar los estándares para conseguir minorías. De hecho, si nos fijamos en los niveles educativos de nuestra gente, las minorías están mejor educadas que los blancos. La verdadera pregunta es, ¿cómo se elevan los estándares para todo el mundo? ¿Puedo decir que todos los que ingresen en el Departamento de Policía de la Ciudad de Nueva York deben tener un título de cuatro años? Probablemente no. Pero probablemente pueda decir que cualquiera que quiera ser oficial de policía de la ciudad de Nueva York debe tener dos años de universidad.

Mi objetivo es crear un flujo continuo de personas que pasen por el sistema universitario aquí en Nueva York y pasen a ser oficiales de policía. Tenemos un programa de cadetes que contrata a jóvenes estudiantes universitarios y les da un estipendio para que cuando terminen la universidad puedan convertirse en oficiales de policía. Quiero ampliarlo a programas universitarios de dos años en los que haya más minorías y aumentar el número de estudiantes en el programa de un par de cientos a 1000. También apoyo la legislación federal que concede a los estudiantes préstamos para la universidad. Tras cuatro años de servicio como oficiales de policía, se condona el préstamo.

Además de los cambios en la contratación, ¿planifica otros cambios de personal como parte de la policía comunitaria?

Tenemos que cambiar por completo la forma en que formamos a las personas, tanto en la planta de entrada como en el servicio. Una de mis primeras medidas fue contratar a un nuevo director de formación, ya que a medida que pasamos a la policía comunitaria, la formación es fundamental. Tenemos que desprogramar a las personas desde donde están y reprogramarlas para el lugar al que vamos. La policía está haciendo ahora lo que les hemos enseñado a hacer, lo que les hemos entrenado para hacer. No saben nada diferente. Según nuestra formación tradicional, gastamos 90% de nuestro tiempo entrenando a los oficiales para que hagan lo que dedican 15% de su tiempo haciendo, es decir, arrestando, haciendo cumplir la ley.

No enseñamos a los oficiales jóvenes las técnicas del análisis de problemas, de identificar y elaborar estrategias para resolver los problemas. No les enseñamos cómo organizar un vecindario para hacer frente a los problemas del vecindario. No enseñamos a los oficiales cómo ayudar a los barrios a desarrollar su propia capacidad para mejorar la calidad de vida.

Tenemos que hacer que esto forme parte del entrenamiento de todos. Voy a cada una de nuestras 75 comisarías para explicarle la policía comunitaria. Envío regularmente cintas de vídeo que se reproducen en cada votación nominal en las que se explican diferentes aspectos de la policía comunitaria. Hablo con cada nueva promoción que entre en la Academia de Policía. Cuando los oficiales ascienden a sargento, hablo con la clase de sargentos. Cuando los ascienden a teniente, hablo con la clase de tenientes. Cuando ascienden a capitán, hablo con la clase de capitanes. A medida que implementemos la policía comunitaria, utilizaremos a las personas que realmente la hacen como defensores y expertos. Ellos son los que saben que funciona. Ellos son los que difundirán el mensaje. Ellos son los que mejorarán nuestra comprensión actual de cómo hacerlo.

Si el cambio es de arriba hacia abajo, ¿cómo lo llevará a las filas?

Lo llevaremos a las filas mediante un entrenamiento intensivo. Estoy organizando sesiones ejecutivas en las que reunimos a personas de todos los rangos para que nos ayuden en el proceso. Estamos haciendo esto ahora mismo para diseñar un programa de formación. Traemos al policía de la calle. Llamamos a su supervisor, al gerente y a mi personal ejecutivo, y les preguntamos: «¿Qué conocimientos, habilidades y habilidades se necesitan para trabajar como oficial de policía en este departamento con nuestro nuevo estilo de policía?» Cuando tengamos una respuesta, se la daremos a nuestro personal de formación para que la utilice en la revisión del plan de estudios. En última instancia, todos recibirán formación en policía comunitaria.

Ha hablado de la contratación y la formación. ¿Hay otros cambios fundamentales en la gestión del departamento?

También tenemos que cambiar el sistema de recompensas. En la mayoría de las agencias de policía, las recompensas se basan en el valor. Si está en un tiroteo, si le disparan o dispara a otra persona, si captura a una persona peligrosa, recibirá un reconocimiento especial. Por lo general, conseguir una recompensa conlleva mucho peligro y emoción.

¿Qué hay de recompensar a las personas por pensar y ser creativas? Hace poco otorgamos un premio a un oficial que hizo una sugerencia sobre la concesión de licencias a los taxis con librea sin licencia, lo que ahorraría a la ciudad unos cuantos millones de dólares a corto plazo. Ese oficial no tenía que hacer eso. Pero era una persona pensante y creativa. Vio un problema y se le ocurrió una solución. Nuestro sistema de recompensas debería reconocer a las personas que resuelven problemas, que utilizan la mente, que piensan.

También cambiaremos todo nuestro sistema de evaluación del desempeño. Según nuestro sistema tradicional, evaluamos a los oficiales según el número de arrestos que realizan y el número de citaciones que emiten. Pero la evaluación final no deberían ser los arrestos sino la ausencia de arrestos, cuando no hay delito. Si no tiene ningún delito de su lado, entonces está haciendo el trabajo que debe hacer. Hay tranquilidad en la comunidad.

Bajo la policía comunitaria, ¿qué clase de policía quiere?

Quiero oficiales generalistas que sean responsables de un área pequeña de la ciudad. Todo lo posible debería hacerse a nivel de vecindario. Incluso a los detectives se les deberían asignar responsabilidades de vecindario, y no solo a unidades especiales. El oficial de policía pasa a ser gerente de una zona. Y la función del supervisor de primera línea, hasta el comisario, es garantizar que los oficiales de policía tengan los recursos para resolver los problemas en sus áreas.

Eso significa que vamos a minimizar el número de capas entre el oficial de guardia y el comisario. Vamos a reducir la burocracia y la especialización. No queremos muchos niveles burocráticos que solo nos impidan hacer nuestro trabajo. En general, haremos hincapié en mejorar el papel de los oficiales de barrio, darles responsabilidad y autoridad, permitirles correr riesgos y no castigarlos por cometer errores inocentes.

Ha hablado antes del estilo de gestión de mando y control. ¿Cambiará eso con la policía comunitaria?

Tenemos que confiar en nuestros policías. Contratamos a personas inteligentes, personas creativas. Pero no les damos la posibilidad de utilizar esa creatividad e iniciativa debido a nuestra gran preocupación por el mando y el control. Tenemos que darles la oportunidad de hacer lo correcto y, al mismo tiempo, entender que a veces cometen errores. Pero hay dos tipos diferentes de errores: errores de la mente y errores del corazón. Si hace algo por malicia, entonces tiene un problema conmigo. Pero si está intentando hacer su trabajo y comete un error inocente que puede infringir una norma, hay que tener en cuenta todas las circunstancias. Si queremos que la gente se arriesgue, tenemos que tolerar los errores. En última instancia, queremos que nuestros oficiales reconozcan que son profesionales y queremos que la organización los trate como profesionales.

¿Cuál diría que es el objetivo central de todos estos cambios?

La policía comunitaria empodera al oficial que patrulla. Con la policía comunitaria, el agente se convierte en la persona más importante del vecindario. El policía de la calle es el jefe de policía de cada barrio. Veo al policía de barrio como gerente, no solo responde a las llamadas, no solo sigue el ritmo, sino que es capaz de analizar los problemas, conocer a la gente, ser accesible. Significa hacerse cargo de la zona.

La columna vertebral del departamento de policía está patrullando. Sin embargo, hoy todo el mundo quiere dejar de patrullar. Todas las ventajas vienen de otros lugares, en misiones especiales, de detectives. Para conseguir recompensas en metálico, tiene que conseguir un ascenso. En el marco de la policía comunitaria, mejoraremos el estatus del oficial de patrulla para que sea igual al de cualquier otro miembro del departamento. Habrá una trayectoria profesional en la patrulla para que la gente pueda dedicar toda su carrera a patrullar.

¿Cómo espera que sus clientes, la gente de la ciudad de Nueva York, respondan a estos cambios y a la policía comunitaria?

A la gente de los barrios le gusta la policía comunitaria porque conoce a sus oficiales de policía. Ven que pasa algo. Hay un nivel diferente de responsabilidad. El agente no solo es responsable ante el departamento de policía sino también ante la comunidad. Los oficiales serán responsables de conocer los problemas de calidad de vida y los problemas delictivos de un área o vecindario específico y serán responsables de hacer algo al respecto e informar a la gente de lo que hayan hecho. La comunidad podrá ver una diferencia real en términos de resolución de problemas, en lugar de enfrentarse a los mismos problemas una y otra vez.

¿Cómo sabrán los oficiales de patrulla qué problemas quiere que aborden la comunidad?

Históricamente, cuando la policía ha intentado definir lo que preocupa a la gente, hemos perdido el barco. La policía cree que los ciudadanos se preocupan exclusivamente por los delitos graves, como los asesinatos, las violaciones y los robos. Les preocupan esos delitos, pero también les preocupan los problemas de calidad de vida. El tráfico de drogas en el parque, los niños ruidosos que pasan el rato en la esquina de la calle, los problemas de las personas sin hogar en el vecindario. Estas cosas pueden ser señales de delito, pueden crear la descortesía que existe en las esquinas de la ciudad, pueden hacer que la gente se sienta insegura. Estas son las cosas que son importantes para la gente.

Si tuviéramos que emitir el juicio, no daríamos en el blanco. Siempre hemos errado en el blanco. Por eso tenemos que capacitar a las personas para que nos ayuden a definir lo que es importante y a definir cómo abordarlo. ¿Quién sabe más de lo que sucede en la comunidad que la gente que vive allí? No solo saben las causas de los delitos, sino que probablemente también sepan quién los comete.

¿Por qué no puede utilizar los datos, como las estadísticas oficiales sobre delincuencia, para determinar las prioridades de la policía?

Así como las empresas actuales buscan nuevas medidas del desempeño, los informes uniformes de delitos no tienen mucho significado para un departamento de policía. Lo único que nos dicen es cuántos delitos se denunciaron. Es probable que se cometan dos o tres veces más delitos de los que se denuncian en la historia. En realidad, los informes uniformes de delitos miden el grado en que la gente de una ciudad respeta su sistema policial y de justicia penal. Tomemos el ejemplo de Portland (Oregón) y Newark (Nueva Jersey). Solía ser que Portland siempre denunciaba muchos más delitos que Newark. Pero lo único que eso significaba era que había un nivel de confianza mucho mayor en Portland en cuanto a la policía y el sistema de justicia penal. Más personas creían que importaba si realmente denunciaban los delitos que se habían cometido. De hecho, los estudios de victimización que preguntan a las personas si han sido víctimas de un delito ofrecen una imagen mucho más precisa. Pero de nuevo, tiene que ir a la gente y preguntarles, en lugar de simplemente confiar en los números generados internamente.

¿Cómo cree que debe evaluarse la policía comunitaria?

La delincuencia es claramente importante, pero no quiero que se juzgue al departamento de policía únicamente por el delito. Para empezar, no controlamos los factores que producen la conducta delictiva. A medida que implementemos la policía comunitaria, con diferentes barrios con diferentes necesidades, diferentes prioridades y diferentes problemas, la satisfacción de los clientes dependerá de lo bien que prestemos nuestros servicios para que se adapten a las características de cada vecindario. En última instancia, si queremos medir la satisfacción de los clientes con la policía, tendremos que crear nuevas medidas.

¿Cuál es su desafío de gestión más difícil en la implementación de la policía comunitaria?

La policía, más que ninguna otra agencia, siempre se ha considerado una entidad independiente. En algunas ciudades, ni siquiera se consideran parte del gobierno. Creo que la policía es una parte integral del gobierno, un recurso por el que pagan los contribuyentes, un recurso que debe utilizarse en beneficio de la comunidad.

Eso no significa que los oficiales de policía se conviertan en trabajadores sociales. Significa que los oficiales de policía tienen que ocuparse de resolver problemas. Significa que tenemos que asegurarnos de que los oficiales de policía puedan convertirse en defensores de los barrios y ayudarlos a desarrollar su propia capacidad para hacer frente a sus problemas. Significa que ampliamos el papel de la policía más allá del enfoque limitado de simplemente responder a las llamadas y realizar arrestos. Significa que capacitamos a las personas para que trabajen con nosotros.

¿Cuál es su propia medida del éxito?

En algún momento en el futuro, quiero que todos en Nueva York sepan quién es su oficial de policía. Literalmente, poder decir: «El oficial Jones es mi oficial de policía. Es responsable de cuidar de mí». Quiero que la gente, cuando vea a un oficial de policía, ya sea en un coche, en una moto o a pie, mire si es su oficial de policía. Y quiero que cada oficial de policía desarrolle una propiedad sobre su comunidad. Quiero que digan: «No voy a dejar que le pase algo a este barrio. Soy responsable de ello». Quiero ser propietario en ambos sentidos. Cuando eso suceda, todo lo demás caerá en su lugar.