La creatividad y el papel del líder

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La creatividad siempre ha estado en el centro de los negocios, pero hasta ahora no ha estado en lo más alto de la agenda de la dirección. Por definición, la capacidad de crear algo novedoso y apropiado, la creatividad es esencial para el espíritu empresarial que pone en marcha nuevos negocios y que sostiene a las mejores empresas una vez que han alcanzado la escala mundial. Pero tal vez porque la creatividad se consideraba inmanejable (demasiado esquiva e intangible para precisarla) o porque concentrarse en ella producía un payoff menos inmediato que mejorar la ejecución, no ha sido el centro de la atención de la mayoría de los directivos.

Sin embargo, la creatividad ha sido durante mucho tiempo el objetivo de los académicos en campos que van desde la antropología hasta la neurociencia, y también ha atraído a los estudiosos de la gestión. Por lo tanto, cualquier empresario que quiera dar un paso atrás en la gestión diaria y dedicarse a sus preguntas tiene a su disposición una importante cantidad de trabajos sobre la creatividad. Y de repente eso es muy afortunado, porque lo que antes era un interés intelectual para algunos ejecutivos reflexivos ahora se ha convertido en una preocupación urgente para muchos. El cambio a una economía más impulsada por la innovación ha sido abrupto. Hoy en día, las capacidades de ejecución se comparten ampliamente y los ciclos de vida de las nuevas ofertas son cortos. A medida que la competencia se convierte en un juego de quién puede generar el mejor y mayor número de ideas, a los estudiosos de la creatividad se les hacen preguntas puntuales sobre su investigación. ¿Qué significa? ¿Qué tan relevante es? ¿Ofrece orientación sobre las decisiones que deben tomar los líderes de las empresas que dependen de la creatividad?

Para ayudar a establecer conexiones entre la teoría y la práctica, recientemente organizamos un coloquio de dos días en la Escuela de Negocios de Harvard para invitar a líderes empresariales de empresas cuyo éxito depende de la creatividad, como la consultora de diseño IDEO, la innovadora tecnológica E Ink, el gigante de Internet Google y el líder farmacéutico Novartis. En la reunión, destacados académicos presentaron sus investigaciones más recientes e importantes. En total, reunimos a casi 100 personas que estaban profundamente preocupadas por el funcionamiento de la creatividad en las organizaciones y dejamos volar las chispas.

Durante esos dos días, vimos cómo una nueva agenda para el liderazgo empresarial comenzaba a tomar forma. Al principio, escuchamos escepticismo ante la idea de que la creatividad debía gestionarse. El cofundador de Intuit, Scott Cook, por ejemplo, se preguntó si la dirección era «un positivo neto o un negativo neto» para la creatividad. «Si hay un cuello de botella en la creatividad organizacional», preguntó, «¿podría estar en lo más alto de la botella?» Sin embargo, al final del coloquio, la mayoría de los asistentes estuvieron de acuerdo en que es un papel de la dirección en el proceso creativo; es simplemente diferente de lo que podría sugerir el trabajo tradicional de la dirección. Los imperativos de liderazgo que hemos discutido y que compartimos en este artículo reflejan un punto de vista que tenemos en común: no se gestiona la creatividad. Uno se las arregla para creatividad.

Basándose en las mentes adecuadas

La primera prioridad del liderazgo es involucrar a las personas adecuadas, en el momento adecuado y con el grado correcto en el trabajo creativo. Ese compromiso comienza cuando el líder reformula el papel de los empleados. En lugar de simplemente arremangarse y ejecutar una estrategia de arriba hacia abajo, los empleados deben aportar imaginación. Como dijo Cook: «La dirección tradicional prioriza los proyectos y les asigna personas. Pero cada vez más, los gerentes no son la fuente de la idea».

Aproveche ideas de todos los rangos.

Cook contó la historia de un revelador análisis de las innovaciones en Google: sus fundadores hicieron un seguimiento del progreso de las ideas que habían respaldado en comparación con las ideas que se habían ejecutado en las filas sin el apoyo de arriba, y descubrieron una tasa de éxito más alta en esta última categoría. Del mismo modo, se observó que Philip Rosedale, fundador y presidente de Linden Lab, la empresa de rápido crecimiento que gestiona Second Life, afirma dar a la mayoría de los trabajadores una enorme autonomía y afirma que los mayores éxitos provienen de las propias iniciativas de los trabajadores.

Una investigación de Israel Drori, profesor de la Facultad de Administración de Israel, y Benson Honig, profesor de la Universidad Wilfrid Laurier de Canadá, destaca los peligros de no distribuir las responsabilidades creativas en la organización. Observaron una start-up de Internet que ofrecía una forma nueva y sofisticada de gráficos por ordenador desde su creación en 1996 hasta su colapso, siete años después. Si bien la empresa tuvo un éxito inicial, al final fue insostenible porque dependía demasiado de la genialidad de su galardonado artista-fundador y daba por sentada la creatividad organizacional.

Fomentar y permitir la colaboración.

A medida que los líderes buscan una dirección creativa más allá de los primeros puestos, deben combatir lo que Diego Rodríguez, socio de IDEO y líder de su oficina en Palo Alto (California), llama el «mito del inventor solitario». Aunque los avances del pasado a veces provienen de un solo genio, la realidad actual es que la mayoría de las innovaciones se basan en muchas contribuciones. «Pensemos en los ejemplos de InnoCentive, de Mozilla, de Wikipedia», dijo Rodríguez. «Todos son contextos que atraen a muchos colaboradores. Y la estructura fundamental de estas organizaciones en red no es centralizada ni de arriba hacia abajo. La gente no hace lo que hace porque alguien les haya dicho que lo hagan. Contribuir a una red interdependiente es su propia recompensa». Rodríguez sostuvo con firmeza que, incluso en el mundo actual, repleto de redes, las organizaciones no aprovechan al máximo las tecnologías de Internet para aprovechar la creatividad de muchas personas inteligentes que trabajan en el mismo problema. (Para ver la idea de Scott Cook sobre aprovechar las opiniones de personas ajenas a la organización, consulte «The Contribution Revolution», reimpresión R0810C.)

Un estudio de Victor Seidel, de la Escuela de Negocios Saïd de la Universidad de Oxford, identificó una práctica que los líderes harían bien en promover: el uso de «tótems de coordinación» en la conceptualización de los nuevos productos. Seidel analizó el problema de cómo lograr la colaboración en innovaciones radicales; cuando no existe un antecedente obvio, es difícil compartir una visión. Su análisis de seis productos premiados (de tres sectores muy diferentes) mostró cómo los equipos de desarrollo de productos utilizaban no solo prototipos sino también metáforas, analogías e historias para coordinar su forma de pensar.

Robert Sutton, profesor de la Escuela de Ingeniería de la Universidad de Stanford, señaló que la mayoría de las empresas tienen estructuras jerárquicas y que las diferencias de estatus entre las personas impiden el intercambio de ideas. ¿Cómo solucionar eso? Sutton no pudo resistirse a señalar las enormes desigualdades salariales en las empresas actuales y sugirió que si el campo estuviera más nivelado, más personas podrían alzar la voz y ser escuchadas. Instó a los líderes a definir a las «superestrellas» de sus organizaciones como aquellas que ayudan a otros a tener éxito. Irónicamente, recordó haber visto a personas poderosas aguantar en las reuniones a pesar de que otros en la sala tenían ideas mucho mejores para resolver problemas. La misión de la dirección, sugirió, debería ser «averiguar cómo hacer que la gente se calle en el momento adecuado».

Abrir la organización a diversas perspectivas.

Frans Johansson, autor de El efecto Medici , describió su conclusión, basada en entrevistas con personas que realizan trabajos muy creativos en muchos campos, de que la innovación es más probable cuando personas de diferentes disciplinas, orígenes y áreas de especialización comparten sus ideas. A veces, la complejidad de un problema exige diversidad; por ejemplo, un equipo de matemáticos, médicos, neurocientíficos e informáticos del programa de ciencias del cerebro de la Universidad de Brown creó un sistema en el que un mono pudiera mover el cursor de un ordenador solo con sus pensamientos. Otras veces, la aplicación de los métodos o hábitos mentales de un campo al problema de otro campo produce un gran avance.

Incluso en la mente de una persona, la diversidad mejora la creatividad, según un estudio realizado por Jeffrey Sanchez-Burks, profesor de la Universidad de Michigan, su colega de Michigan Fiona Lee, y Chi-Ying Cheng, de la Universidad de Columbia. Su investigación se centra en personas que tienen múltiples identidades sociales, como personas que son tanto asiáticas como estadounidenses, o que son mujeres e ingenieras. Las identidades sociales suelen tener distintos conocimientos asociados y, en la medida en que una persona se sienta cómoda integrando varias identidades, sus conjuntos de conocimientos pueden combinarse de forma productiva. De hecho, mediante dos experimentos, estos investigadores descubrieron que las personas con niveles más altos de «integración de la identidad» muestran niveles más altos de creatividad cuando los problemas requieren que se basen en sus diferentes ámbitos del conocimiento. (Un experimento pidió a estadounidenses de origen asiático que inventaran nuevas formas de cocina fusión asiático-americana y el otro pidió a ingenieras que imaginaran nuevas funciones para un teléfono móvil para mujeres). Esta investigación despertó un gran interés personal y tiene implicaciones para la dirección. Si los directivos hacen que las personas supriman partes de su identidad, limitan una fuente de creatividad potencialmente valiosa. Si los gerentes pueden fomentar la integración de la identidad (piense en las ingenieras que trabajan en un entorno en el que no sienten que tienen que vestirse como los hombres), las personas pueden ser más innovadoras.

Los directivos también pueden mejorar la diversidad buscando fuentes de creatividad fuera de la organización. La colaboración no tiene por qué estar limitada por las paredes de la empresa, como señaló Rodríguez, al volver a señalar a organizaciones en red como Wikipedia. De hecho, muchos ven el reciente fenómeno del desarrollo del código abierto como el futuro de la innovación.

Para aquellos a los que les preocupa que la innovación en el código abierto aún no esté comprobada y solo sea relevante en el software, Peter Meyer, economista de la Oficina de Estadísticas Laborales de los Estados Unidos, puso el asunto en perspectiva. Analizó la invención del avión, que, según la definición actual, podría denominarse fácilmente una innovación de código abierto. En los años anteriores a que se reconociera el potencial comercial de la aviación, los hermanos Wright eran solo dos de los muchos entusiastas que compartían sus descubrimientos e ideas de forma libre y frecuente a la manera de ávidos aficionados. Estos «manitas», como los caracterizó Meyer, no estaban motivados por el deseo de hacerse ricos sino por los desafíos técnicos y el romance de la búsqueda del vuelo humano.

La apertura de la cadena, demostró Meyer, ayudó en gran medida al desarrollo del avión; los hermanos Wright participaron activamente en él de 1900 a 1902. Sin embargo, cuando los Wright se dieron cuenta de lo importante que podían ser sus avances en la creación de aviones comerciales y militares viables, se centraron en conseguir las patentes y en encontrar formas de ganar dinero con sus inventos. Los colaboradores se convirtieron en posibles competidores y el secreto fue la nueva norma entre ellos. Las dobles implicaciones de esta investigación son intrigantes. La innovación de código abierto, con su capacidad de aprovechar la pasión y el ingenio de los manipuladores, ofrece un enorme potencial de producción creativa, y de ella pueden surgir nuevas industrias con tecnología patentada o secreta. Pero es posible que los procesos de código abierto solo funcionen en ciertos tipos de esfuerzos o durante períodos de tiempo limitados.

Llevando a cabo el proceso, con cuidado

¿Puede la creatividad crecer? Esa pregunta la hizo Kim Scott, y tenía buenos motivos para hacerla: trabaja en Google, donde es directora de ventas y operaciones en línea de AdSense, DoubleClick y YouTube. Cree que la creatividad dentro de una organización depende de una colaboración vibrante y continua y de un flujo libre de ideas, que tiende a agotarse a medida que la empresa añade personas y proyectos. Exempresaria (Scott participó en tres empresas emergentes antes de unirse a Google), odia el hecho de que más niveles de dirección a menudo conduzcan a más burocracia y al fin del espíritu empresarial, la asunción de riesgos y el aprendizaje de los errores. Al mismo tiempo, reconoce que no es razonable tener organizaciones tan planas como para que los gerentes tengan que cargar con docenas de subordinados directos. «¿Cómo se llega ascensor por añadir capas», preguntó, «en lugar de_¿peso?_» Una de las soluciones que ofreció es una mayor inversión en infraestructura, ya sea de alta o baja tecnología, que facilite la colaboración.

La respuesta clásica al aumento de la escala de una operación es una mayor dependencia del proceso, una estandarización y una mejora continua de «la forma en que lo hacemos». Sin embargo, muchos en el coloquio rechazaron la idea de que la creatividad pudiera ser tan restringida. «Si hay un dispositivo que ha destruido más innovación que ningún otro, es Six Sigma», afirmó el Dr. Mark Fishman, presidente del Instituto Novartis de Investigación Biomédica. Bob Sutton se hizo eco de la opinión y citó investigaciones que muestran que cuando las organizaciones se centran demasiado en la mejora de los procesos, se obstaculiza la innovación a largo plazo. «El ejemplo aquí es Kodak, que siguió haciendo que el proceso de fabricación y distribución de películas de base química fuera más eficiente en lugar de dedicar atención a la transición a la fotografía digital», dijo. «En otras palabras, cada vez es mejor en hacer lo incorrecto». Para Kim Scott, el problema surge cuando el énfasis en la eficiencia hace que los gerentes traten de evitar la duplicación de esfuerzos. «En el trabajo creativo», señaló, «es necesario que la gente aborde un problema desde diferentes ángulos».

Haga un mapa de las fases del trabajo creativo.

La gestión de procesos, explicó Mark Fishman, es apropiada en algunas fases del trabajo creativo, pero no en otras. El trabajo del líder es trazar las etapas de la innovación y reconocer los diferentes procesos, habilidades y soporte tecnológico que cada uno requiere. Por ejemplo, una gestión centrada en la eficiencia «no tiene cabida en la fase de descubrimiento», dijo. Si bien reconoció que las empresas farmacéuticas desean obtener resultados predecibles de sus operaciones de I+D, recordó al grupo una observación del premio Nobel Peter Medawar: «Predecir una idea es tener una idea». Como es imposible saber de antemano cuál será el próximo gran avance, «debe aceptar que la fase de descubrimiento de la innovación farmacéutica es intrínsecamente confusa». Lo peor de todo es que modelos como Six Sigma están orientados a reducir la variabilidad y lograr una mayor conformidad con una norma deseable. Pero en las confusas etapas iniciales de la innovación, Fishman dijo: «Quiere que la gente trabaje al final de la distribución gaussiana. Los modelos eficientes tienen sentido para las fases media y final del proceso de innovación, cuando el juego ha pasado del descubrimiento al control y la fiabilidad». Ofreció tres consejos para los líderes en entornos creativos: Sepa en qué parte del juego se encuentra. Aprecia los diferentes tipos creativos de su gente y date cuenta de que algunos son mejores en determinadas fases que otros. Y sea muy tolerante con lo subversivo. El trabajo creativo debe, como el personaje de Mark Twain, Huck Finn, evitar todas las influencias «civilizadoras».

Gestione la transferencia de la comercialización.

Pocas personas tienen las mismas capacidades en la generación y comercialización de ideas; por eso las grandes empresas normalmente separan las dos funciones. El consenso es que, eventualmente, una innovación llega a un punto en el que será mejor que la aprovechen las personas que sepan cómo llevarla al mercado. Por desgracia, dado que la pasión por una idea es más alta entre sus creadores, los proyectos suelen perder fuerza con la transferencia. El trabajo de la dirección es limitar la pérdida de impulso con una sincronización y una gestión hábiles de la transición.

En el entorno empresarial, los creadores de ideas suelen verse obligados a dedicarse a actividades comerciales mucho más allá de su zona de confort. Bob Litan, vicepresidente de investigación y políticas de la Fundación Kauffman, que apoya el emprendimiento estadounidense, señaló el gran obstáculo que representa para muchos inventores. Describió un programa en el que Kauffman vincula a científicos posdoctorales con comercializadores, en lugar de tratar de enseñar a los inventores a detectar oportunidades de mercado para sus descubrimientos. Sin embargo, muchos inventores hacen crecer sus negocios con éxito (piense en Google). Estos modelos opuestos ponen de relieve la tensión que siempre existe en la gestión de los creativos: ya sea para completar sus habilidades individuales o permitir que funcionen con sus puntos fuertes únicos y, luego, equilibrarlos con recursos complementarios.

Proporcionar vías para superar la burocracia.

Los participantes del coloquio tenían una opinión sobre el tema de la burocracia: ahoga la creatividad. Clay Christensen, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, ofreció una útil analogía para entender por qué. Comparó la vida de una idea en un entorno empresarial grande con la de un proyecto de ley presentado en el Congreso de los Estados Unidos. La idea se ha reformulado en varios momentos para adaptarse a las agendas de las personas cuyo apoyo se necesita para poder financiarla. «No le gusta dos semanas antes de que escuche de ventas, finanzas o ingeniería que lo bloquearán a menos que lo cambie para que se adapte a sus necesidades», dijo. «Estas poderosas circunscripciones de la empresa, en conjunto, han dado a las cosas una forma que se ajusta más al modelo de negocio existente que a las oportunidades del mercado». ¿Cuál es la solución? Christensen aconsejó a los directivos que reconocieran lo que ese proceso hace con las ideas y que decidieran contenerlo deliberadamente.

Kim Scott añadió que el gerente debe actuar como pastor, una analogía que también utilizó Christy Jones, fundadora de Extend Fertility. Ambos creen que los ejecutivos deben proteger a quienes realizan trabajos creativos de un entorno hostil y despejarles el camino para sortear los obstáculos. De hecho, Scott advirtió a los directores presentes de que, al crear las nuevas estructuras necesarias para apoyar la colaboración entre unidades, podrían crear, sin darse cuenta, otras formas de burocracia. Introduzca cualquier conjunto de protocolos y puntos de control obligatorios, advirtió, «y Dilbert entrará en la habitación». Otros ejecutivos e investigadores hicieron hincapié en la necesidad de crear una cultura en la que la creatividad pueda prosperar, y volvieron repetidamente a la imagen de un jardinero que prepara el terreno creativo y nutre las semillas de las ideas.

Cree un mecanismo de filtrado.

No es sorprendente que se haya producido algún rechazo. Todo suena muy bien, señaló alguien, pero los jardines sí tienen maleza; los administradores no solo deben regar y fertilizar, sino también matar las cosas que no tienen potencial. Por cada idea que promete realmente desde el punto de vista comercial, hay docenas que no vale la pena perseguir. ¿En qué momento y quién debe tomar esa determinación?

Una escuela de pensamiento dice que las personas más cercanas a la idea son las que están mejor preparadas para tomar la decisión, pero solo si se puede romper su compromiso personal con su éxito y las ramificaciones profesionales. El gigante farmacéutico Merck intenta lograrlo ofreciendo «comisiones de asesinato». Según lo informado por Business Week, el jefe de I+D de Merck, Peter Kim, recompensa las opciones sobre acciones a «los científicos que abandonan proyectos perdedores». Sin esos incentivos, es difícil para la gente tirar la toalla. De hecho, Kim Scott admitió que «nos pusimos el objetivo en Google de eliminar un porcentaje de nuestros proyectos este año, y fue un verdadero desafío».

En un animado debate sobre cómo se deben ganar las ideas, Johansson sugirió que los filtros deben ser diversos. A menos que las personas que juzgan representen una variedad de disciplinas, funciones y puntos de vista, es poco probable que tomen decisiones acertadas. Russ Wilcox, cofundador y CEO de E Ink, sugirió que el filtrado podría incluso realizarse fuera de la organización. Quizás la mejor manera de aprovechar la sabiduría del mercado en general sea darle el poder de dar el visto bueno o el visto bueno a las nuevas posibilidades comerciales. Ese enfoque resonó en los fundadores de la empresa presentes. «La emoción de ser emprendedor», dijo uno, «es que usted da a conocer sus ideas en el mundo real y ellas viven o mueren allí, no en un comité. Ese comité es la muerte a la creatividad». Bob Litan describió dos avances recientes que permiten la investigación externa en una fase temprana: el creciente uso de los mercados de predicción y el auge de los «aceleradores» empresariales, como Y Combinator y The Foundry, «que son esencialmente American Idol enfoque del emprendimiento».

Avivando las llamas de la motivación

Motivar a la gente a rendir al máximo es especialmente vital en el trabajo creativo. Es poco probable que una empleada que no se inspire para pensar en un problema encuentre una solución novedosa. Sin embargo, lo que estimula la creatividad ha sido tema de debate durante mucho tiempo.

Una guía para directivos para aumentar la innovación

Si está intentando mejorar la creatividad… … recuerde que no es la única fuente de ideas. Sea el público agradecido. Haga las preguntas inspiradoras. Permita que surjan ideas

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Ofrecer un desafío intelectual.

Henry Sauermann, entonces candidato a doctorado en la Universidad de Duke (ahora en Georgia Tech), presentó un análisis convincente y presentó una nueva investigación realizada en colaboración con el profesor de Duke Wesley Cohen. Para descubrir los factores que impulsan la productividad creativa, analizaron los datos de más de 11 000 empleados de I+D en empresas de fabricación y servicios que habían sido encuestados rutinariamente por la Fundación Nacional de Ciencias. Las encuestas descubrieron qué trabajadores estaban más motivados intrínsecamente (entusiasmados, por ejemplo, por el desafío intelectual o la independencia) y cuáles estaban más motivados extrínsecamente, por cosas como el salario, las prestaciones y la seguridad laboral. Los investigadores analizaron las patentes presentadas por cada encuestado como una representación razonable de los productos innovadores. Su conclusión fue clara: los investigadores en fase inicial que estaban más motivados por el desafío intelectual tendían a ser más productivos. (Curiosamente, esto no fue cierto entre el grupo que hacía trabajos en etapas posteriores.) Un mayor deseo de independencia también se asoció con una productividad un poco más alta. No es que los motivos extrínsecos no fueran importantes; el mayor énfasis de una persona en el salario también se asociaba con una mayor productividad. Sin embargo, el deseo de un desafío intelectual estaba mucho más vinculado a él.

Permitir que la gente persiga sus pasiones.

Si las claves de la producción creativa son realmente el desafío intelectual y la independencia, la dirección debe encontrar la manera de proporcionarlos. En gran parte, eso exige conocer los intereses y las habilidades de las personas. Scott Cook señaló que algunas personas simplemente tienen una forma de pensar más revolucionaria que otras y, por lo tanto, son más adecuadas para proyectos radicales. «Lo que más le interesan son los cambios de paradigma fundamentales», observó, «y sin embargo, tiende a dotar de personal a sus nuevos proyectos con personas a las que les fue muy bien trabajar en la versión 15 de The Last Big Thing. Está loco si cree que va a conseguir un gran cambio con el equipo de la versión 15».

Cuando las personas se adaptan bien a un proyecto, concederles la independencia conlleva menos riesgo. Lo ideal sería que los trabajadores creativos pudieran fijar sus propias agendas, al menos en parte. La práctica de dejar que los investigadores dediquen un porcentaje significativo de su tiempo a los proyectos que elijan fue empleada por 3M en su era de alto crecimiento. La decisión de Google de hacer lo mismo ha dado lugar a nuevas ofertas, como Google Scholar. Fishman nos contó que anima a los científicos de Novartis a dedicar una parte de su tiempo a trabajar en fármacos para enfermedades «de nicho», donde las recompensas intelectuales suelen ser altas. La pantalla de estos proyectos consiste en dos preguntas: ¿es tratable científicamente y satisface una necesidad médica insatisfecha? No «¿Qué es el mercado?» pero «¿Hay algún paciente que sufra que pueda curarse con los conocimientos actuales?»

Sea un público agradecido.

El hecho de que los trabajadores creativos estén motivados intrínsecamente no significa que el comportamiento de los directivos no haga ninguna diferencia. Un buen líder puede hacer mucho para desafiar e inspirar el trabajo creativo en curso. Mark Addicks, director de marketing de General Mills, cree que las personas están muy en sintonía con el compromiso y la actitud de la dirección hacia un proyecto. «La forma en que un líder hace una pregunta puede hacer que un equipo avance de manera muy positiva», señaló. Russ Wilcox de E Ink está de acuerdo con este énfasis en el papel del director como público agradecido. «Los mejores inventos de nuestra empresa», dijo, «siempre se hacen para impresionar a alguien más». Shikhar Ghosh, director ejecutivo del fabricante de software Verilytics, recordó al grupo que el impacto del líder va en ambos sentidos; las malas conductas gerenciales, o simplemente una negligencia por descuido, pueden resultar tremendamente desmotivadores. De acuerdo con las conclusiones de una investigación publicada anteriormente en HBR (véase «La vida laboral interior: entender el subtexto del rendimiento empresarial», de Teresa M. Amabile y Steven J. Kramer, de mayo de 2007), Ghosh sostuvo que los empleados que realizan trabajos creativos están más motivados por el comportamiento de los directivos, incluso por cosas aparentemente pequeñas, como una palabra sincera de reconocimiento público, que por las recompensas monetarias.

Acepte la certeza del fracaso.

Podría decirse que las reacciones de la dirección que más hablan a los trabajadores creativos son las reacciones al fracaso. Prácticamente todos los participantes en el coloquio estuvieron de acuerdo en que los directivos deben reducir el miedo al fracaso y que el objetivo debe ser experimentar de forma constante, fallar pronto y con frecuencia y aprender todo lo posible en el proceso.

Kim Scott observó que, irónicamente, las firmas de Silicon Valley que tienen más dificultades para gestionar la creatividad son las que tienen más éxito, porque desarrollan una aversión al fracaso. ¿Cómo podría desarrollarse esa aversión? La investigación sobre empresas de una industria emergente realizada por Chad Navis, de la Universidad de Emory, y Mary Ann Glynn, profesora del Boston College, sugiere que hay períodos particulares en los que las partes interesadas son más sensibles a la perspectiva de un fracaso. Navis y Glynn recorrieron los primeros 15 años de la industria de la radio por satélite a través de las historias de las dos únicas empresas estadounidenses de ese sector: XM y Sirius. En los primeros años, ambas compañías libraron una batalla cuesta arriba simplemente para establecer la legitimidad de la radio por satélite. Durante ese tiempo, ambas firmas se centraron en avanzar hacia un modelo viable y sus ventajas individuales pasaron más o menos desapercibidas para los forasteros. Solo después de que la radio por satélite pasara a ser «real» —los clientes, los analistas, los anunciantes y otros actores la tomaran en serio— y las empresas dedicaran sus energías a competir entre sí, personas ajenas pusieron cada éxito o fracaso bajo el microscopio. Las evaluaciones del desempeño pasaron del sector en su conjunto a las empresas individuales. Irónicamente, entonces, el éxito de las empresas a la hora de establecer la viabilidad económica de una actividad puede llevar a un mayor escrutinio y, por lo tanto, a una mayor sensibilidad de las empresas al fracaso y al deseo de evitarlo.

El miedo al fracaso también parece aumentar con la escala de un negocio. Las empresas no solo se vuelven más conservadoras a medida que crecen, sino que el miedo también hace que los directivos sean más propensos a negar que se ha producido un fracaso y más ansiosos por borrar todo recuerdo del mismo. Amy Edmondson, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, subrayó lo que constituye una oportunidad perdida. Cualquier empresa que experimente con ahínco fracasará, lo que, cuando suceda, debería dedicarse a mejorar la resolución creativa de problemas, el aprendizaje en equipo y el rendimiento organizacional.

¿Cómo puede una organización capitalizar el fracaso? Por encima de todo, dijo Edmondson, su dirección debe crear un entorno de seguridad psicológica, convencer a las personas de que no serán humilladas, y mucho menos castigadas, si expresan ideas, preguntas o preocupaciones o cometen errores. Más allá de eso, advirtió contra cualquier enfoque generalizado. «Tenemos que pensar en el fracaso de una manera más detallada», dijo. Los fracasos en las organizaciones se dividen en tres tipos muy diferentes: ensayos infructuosos, averías del sistema y desviaciones del proceso. Hay que analizar y tratar todo, pero la primera categoría, que ofrece el mayor potencial de aprendizaje creativo, implica superar normas profundamente arraigadas que estigmatizan el fracaso y, por lo tanto, inhiben la experimentación. (Para obtener más información sobre el aprendizaje a partir del fracaso, consulte «¿Es la suya una organización que aprende?» de David A. Garvin, Amy C. Edmondson y Francesca Gino, HBR, marzo de 2008.)

Proporcione el escenario para «buen trabajo».

El potencial de una participación apasionada en el trabajo es mayor cuando la obra en sí misma se considera noble, dijo Howard Gardner, profesor de la Escuela de Posgrado de Educación de Harvard que ha realizado investigaciones sobre el «buen trabajo» con los profesores Mihaly Csikszentmihalyi de la Universidad de Posgrado de Claremont y William Damon de Stanford. Definen el término como un trabajo excelente desde el punto de vista técnico, significativo y atractivo para el trabajador, y que se lleva a cabo de manera ética. Si bien los gerentes pueden hacer mucho para garantizar los dos primeros requisitos en un lugar de trabajo, el tercero es más problemático, y no porque los empresarios no sean éticos por naturaleza. Por lo general, la ética se defiende mejor en áreas en las que un tipo de trabajo se ha convertido en una profesión, cuando las personas con un nivel de educación similar están de acuerdo con una serie de normas que van más allá de sus agendas empresariales o personales. Pero incluso cuando existen esos «principios de dominio», las normas tienden a torcerse en situaciones en las que las fuerzas del mercado son dominantes. Gardner expresó su escepticismo ante el hecho de que cualquier gran empresa, por socialmente responsable que fuera, pudiera compensar el hecho de que la administración en general no constituye una profesión. «Pero tal vez en un momento dado haya ciertas organizaciones prototipo con una brújula ética ejemplar que otras quieran emular», reflexionó. «Y tal vez eso pueda provocar una especie de contagio».

Si bien Gardner no mencionó organizaciones específicas, otros asistentes vieron señales esperanzadoras de que podrían surgir organizaciones modelo de este tipo. El capitalista de riesgo Randy Komisar, socio de Kleiner Perkins, señaló que su empresa ahora centra parte de su negocio en la sostenibilidad. Y el informe de un experimento en Perú generó un gran entusiasmo. El economista peruano Martin Valdivia y el economista de Yale Dean Karlan, que trabajaban en una organización de microfinanzas, combinaron las ofertas educativas con capital para mejorar las habilidades comerciales de las mujeres emprendedoras a las que financió. Mediante un ensayo de control aleatorio, los investigadores demostraron que la formación marcó una diferencia sustancial en el éxito de las empresas y, por extensión, en el alivio de la pobreza.

Juntándolo

A medida que se desarrollaba el coloquio, la mayoría de los participantes parecieron entusiasmarse con el modelo de gestión que estaba surgiendo, tal vez porque parecía justo el tipo de liderazgo que, con nuestro sombrero de trabajadores creativos, apreciaríamos tener. Sin embargo, un académico echó agua fría al proceso al pedirnos que analizáramos nuestro modelo desde la perspectiva del líder. Theresa Lant, de la Universidad de Nueva York, preguntó: «¿Dónde está la gloria de ser una ‘facilitadora’ como gerente? ¿Cómo se consigue una capa directiva compuesta por humanos de verdad que aspiran a ese puesto y lo harán?»

Elizabeth Long Lingo, de la Universidad de Vanderbilt, presentó una posible respuesta y describió su investigación (un proyecto conjunto con el profesor Siobhán O’Mahony de la Universidad de California en Davis) sobre la producción de música country en Nashville. El negocio de la música requiere la integración de muchas partes que no forman parte de la misma firma (ni siquiera de un equipo), incluidos compositores, editores, artistas y personal de sellos discográficos. La persona que lo reúne todo es el productor. Debe ejercer el liderazgo en un contexto muy ambiguo, en el que no haya un criterio claro para determinar la calidad del producto ni reglas claras sobre quién tiene el control de la producción. Cuanto más eficaces sean los productores, creen un propósito compartido en estas circunstancias ambiguas y, al mismo tiempo, dejen que otros apliquen su distintiva experiencia. Por ejemplo, en el estudio, los productores pueden introducir samples de «canciones malas» y «buenas canciones» para crear una estética común, pero aun así dejar espacio para que los expertos experimenten con su propio sonido y forjen su contribución al proyecto. Estos productores operan en el centro de la tormenta sin ser el centro de atención y son proactivos con un grupo diverso de expertos sin tener un control excesivo. La gloria viene de ayudar a otros a darse cuenta de sus talentos únicos y a alcanzar una meta colectiva, un récord de éxitos.

Christy Jones señaló que su negocio también depende de la cooperación de diversos actores con diferentes agendas para crear valor para sus clientes. «Primero se necesita inspiración y luego a alguien para impulsar esa visión con pasión, guiándola y animando para mantenerla por encima de las prioridades de los demás», dijo.

Unir la investigación con la práctica

No todos los temas relacionados con la gestión de la creatividad se resolvieron en nuestro coloquio de dos días. Por ejemplo, como observó Fiona Murray, de la Sloan School del MIT, el grupo nunca llegó a un consenso sobre la cuestión de los incentivos basados en el mercado. Algunos vieron su invasión como un problema para la creatividad e instaron a los directivos a proteger a los trabajadores creativos de sus presiones. IDEO, por el contrario, se esfuerza por hacer que las fuerzas del mercado influyan en su trabajo utilizándolas como punto de inspiración y exponiendo continuamente los prototipos al escrutinio del mundo real. Otras preguntas fascinantes apenas se abordaron. Jing Zhou, de la Escuela de Posgrado de Administración Jones de la Universidad Rice, preguntó: «¿Hay diferencias culturales en la gestión de la creatividad? ¿Los enfoques que funcionan en los países occidentales, como los Estados Unidos, funcionarían tan bien en los países del Este, como Corea?»

Sin embargo, el grupo se separó con la sensación de que la teoría y la práctica se unirían cada vez más para mejorar la comprensión de la creatividad en los negocios. En ese sentido, los participantes se inspiraron en una presentación de Jim March, profesor emérito de la Universidad de Stanford. Señaló que nuestra comprensión de cómo gestionar la creatividad se ve obstaculizada por la falta de una teoría de la novedad, y propuso el principio de la misma. Le parecieron necesarias tres condiciones para la novedad (holgura, arrogancia y optimismo) que sugieren mecanismos que las organizaciones podrían emplear. La holgura en un entorno organizacional significa tiempo y recursos suficientes para la exploración. Aumentar la arrogancia significa inspirar a los directivos a correr riesgos. El optimismo se afianza cuando una visión de algo realmente diferente se hace parecer más prometedora que el status quo.

March es un estudioso sin pedir disculpas; comenzó su discurso con la salvedad de que su teoría «es posiblemente útil, incluso hermosa y justa, pero probablemente tenga más elementos de belleza que de utilidad». Pero los que escuchamos pensamos que era realmente útil. Si la investigación va a informar la práctica de la gestión y si los desafíos prácticos van a guiar las agendas de investigación, entonces debemos tener marcos y teorías —llámelos tótems de coordinación, por así decirlo— en torno a los que colaborar. Y debemos continuar la conversación compartida.