Crear la marca viva

¿Qué empresa se le ocurre primero cuando piensa en un servicio de atención al cliente excepcional? La mayoría de nosotros destacaría a Nordstrom o Ritz-Carlton o alguna de las otras compañías de lujo que aparecen tan a menudo en los artículos sobre el tema. De hecho, es fácil deducir de la literatura y la tradición que el servicio de primera categoría es competencia exclusiva de unos pocos selectos y que cualquier minorista que se aparte de ese ambiente enrarecido está condenado a ofrecer un servicio mediocre en el mejor de los casos.

Pero incluso las empresas que se posicionan para el mercado masivo pueden ofrecer excelentes interacciones entre clientes y empleados y sacar provecho de ellas. ¿Su secreto? Consideran que los empleados son su marca viva y dedican mucho tiempo y energía a formarlos y desarrollarlos para que reflejen los valores fundamentales de la marca. De hecho, estas empresas se esfuerzan tanto por preparar a los empleados como por desarrollar mensajes concisos sobre lo que es y hace la marca. Mire dos compañías del sector de las tiendas de conveniencia: QuikTrip (QT), una empresa privada de 4.000 millones de dólares con sede en Tulsa (Oklahoma), que opera 462 tiendas en nueve estados del centro, oeste y sur, y Wawa, una empresa privada de 2.800 millones de dólares con sede en Wawa, Pensilvania, que opera más de 500 tiendas en cinco estados del este. QT ha figurado como uno de Fortuna Los 100 mejores lugares para trabajar tres años seguidos; en 2005 ocupó el puesto número 19. Las tasas de rotación en QT y Wawa son del 14 y el 22% respectivamente, una pequeña fracción de la facturación media de tres dígitos en el sector minorista. Wawa recibe un par de cientos de solicitudes para cada puesto y, en 2004, QT recibió cerca de 118 580 solicitudes para solo 284 nuevos puestos de trabajo. Los clientes son fanáticos delirantes. Incluso hay blogs y sitios web dedicados a estas empresas. La comunidad «Nos encanta Wawa» en LiveJournal cuenta con más de 700 miembros.

Pero esta no es solo una historia para sentirse bien. Ambas compañías superan rutinariamente al mercado. De 1977 a 2003, las acciones de Wawa crecieron a una tasa compuesta anual media del 17%, casi el doble que en el S&P 500. El valor de las acciones de QT subió un 19,2% en los últimos tres años, más de cuatro veces el tipo del S&P. (El valor de las acciones se determina mediante una valoración independiente).

Hemos estudiado en profundidad el sector de las tiendas de conveniencia durante los últimos dos años junto con la Asociación Nacional de Tiendas de Conveniencia y hemos realizado estudios de casos detallados de estas dos compañías. Descubrimos seis principios que ambas empresas adoptan para inculcar la marca y su significado en sus empleados y para crear una cultura sólida de servicio de atención al cliente. Tanto Wawa como QT demuestran el poder, incluso en las empresas con salario mínimo, de invertir en los empleados para crear una experiencia de cliente positiva.

Nuestro estudio

Para saber cómo Wawa y QT se han hecho conocidas como empleadores preferidos y tiendas minoristas que son una parte integral de la vida de los clientes, realizamos un estudio

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Seis lecciones de la marca Living

Sepa lo que busca.

Puede parecer una obviedad que cada organización debe tener una visión clara de las habilidades y características que quiere en su fuerza laboral y un plan para adquirirlas. Pero pocas empresas que contratan en el mercado masivo tienen la disciplina necesaria para hacerlo de manera racional y sistemática o para pensar más allá de cualidades tan vagas como la «orientación al servicio» y la «buena ética de trabajo». Incluso si una empresa tiene una lista de deseos clara sobre el comportamiento de los empleados, tiene que ir un paso más allá y decidir si «fabricar o comprar». Debe decidir qué habilidades y cualidades se pueden enseñar y cuáles se deben contratar.

QT insiste en contratar personas «agradables» a las que les guste la gente, porque es una cualidad difícil de enseñar; está presente o no. Otras cualidades clave de las contrataciones de QT incluyen la capacidad de trabajar en equipo, la humildad de aprender de los demás y el aprecio por la diversidad. Pero si bien se centra en estos intangibles, QT no adopta un enfoque subjetivo en la contratación. Por el contrario, somete a los solicitantes a un proceso riguroso y estructurado que incluye una evaluación de la personalidad diseñada para revelar detalles específicos, como la paciencia o la extroversión de los candidatos. Los perfiles de personalidad se basan en las cualidades de los artistas más exitosos de QT en la empresa y se actualizan y perfeccionan continuamente.

Es difícil para un candidato superar la prueba, porque cada pregunta se hace de varias maneras, y los reclutadores que revisen las respuestas observarán cualquier resultado que parezca demasiado perfecto y señalarán al candidato para que lo haga con especial cuidado. Los entrevistadores buscan historias para completar el panorama. Un gerente podría preguntar sobre experiencias pasadas con clientes difíciles y escuchar pistas sobre la orientación del candidato hacia el servicio. ¿Culpó al cliente? ¿Encontró una solución creativa? Otro podría preguntarse qué experiencia de vida le gustaría hacer al candidato y qué haría de otra manera. Todos los entrevistadores han ocupado los puestos para los que están contratando, por lo que pueden aportar conocimientos de primera mano para elegir al candidato seleccionado.

Las decisiones de contratación en QT no se dejan en manos de los gerentes de las tiendas, un cambio para el sector. En cambio, los directores de cada una de las ocho divisiones geográficas de la empresa se encargan de reclutar y contratar en sus regiones. Hay dos razones para ello. En primer lugar, la contratación centralizada permite a la empresa mantener un perfil de empleado coherente para poder asignar a los trabajadores a los puestos y ubicaciones según sea necesario, aunque la empresa hace todo lo posible por colocar a las personas en las tiendas más cercanas a sus hogares. En segundo lugar, la contratación centralizada reduce el riesgo de que un gerente de tienda que tiene poco tiempo o que no es experto en identificar el talento contrate a empleados débiles que reducirán el valor de la marca de la tienda y, por extensión, el de la empresa.

Centrarse en los rasgos intrínsecos, más que en experiencias laborales particulares, permite a estas empresas contratar a personas que, de forma natural, aportarán las cualidades adecuadas al trabajo.

Centrarse en los rasgos intrínsecos, más que en un conjunto particular de experiencias laborales, permite a estas empresas dejar de lado la típica experiencia minorista y encontrar personas que, naturalmente, aporten las cualidades adecuadas al trabajo. En Wawa, lo imprescindible es la pasión, por el trabajo y la vida. Desde finales de la década de 1980, Wawa ha estado «importando» adolescentes de Irlanda y el Reino Unido todos los años para cubrir la demanda de mano de obra de verano en la costa de Nueva Jersey. Las universidades de Europa hacen vacaciones en junio y no vuelven a empezar hasta octubre (muchas universidades estadounidenses hacen vacaciones en mayo y se reanudan a finales de agosto). En la costa de Jersey, las prisas continúan hasta bien pasado el Día del Trabajo y la competencia por los empleados es fuerte, por lo que Wawa contrata a estudiantes estadounidenses para el inicio de la temporada, luego contrata a los reclutas ingleses e irlandeses para que coincidan con los estadounidenses y terminen la temporada. La empresa tiene relaciones con varios colegios de Irlanda que tienen programas de servicio de comidas, por lo que estos estudiantes ven el trabajo no solo como una oportunidad de pasar algún tiempo en los Estados Unidos, sino también como una experiencia laboral relevante que reforzará sus currículums. Y como el programa de contratación tiene más de 20 años, cada nuevo grupo de estudiantes ha oído cosas sobre el trabajo en Wawa por parte de los que vinieron antes. Su entusiasmo desbordante los convierte en buenos embajadores de la marca.

Aproveche al máximo el talento.

En los entornos minoristas del mercado masivo, el talento generalmente se considera una mercancía y los empleados son básicamente intercambiables. Pero esa perspectiva se convierte en una profecía autocumplida. Los estudios han demostrado en repetidas ocasiones que las personas cumplen o rebajan las expectativas que se les han fijado, ya se trate de que los escolares logren más cuando se les dice a sus profesores que son especialmente brillantes o de los empleados que superan a sus colegas después de que los tilden de aceleradores. Wawa y QT obtienen más de su gente porque esperan más. Una forma de comunicar las expectativas es mediante la formación.

En la mayoría de los entornos minoristas, la formación es mínima, siete horas, de media. La formación normalmente se imparte fuera de las instalaciones y, si se imparte dentro de una tienda, normalmente es en una tienda con poco volumen, donde es menos probable que el nuevo empleado se interponga en el camino. En QT, el proceso es muy diferente. Cada nuevo empleado a tiempo completo se asocia con un entrenador personal que anteriormente ocupó el mismo puesto (el entrenador es, de hecho, la persona de la oficina regional de contratación que reclutó y contrató a ese empleado). Los dos trabajan en los mismos turnos (en la tienda donde trabajará el nuevo empleado) y el entrenador actúa de amigo y mentor durante dos semanas. Esto permite al nuevo empleado interactuar con sus compañeros y ofrece la mejor vista previa de la vida después del entrenamiento. De esa manera, el ritmo de trabajo en una tienda bulliciosa no sorprenderá.

Esa inversión en las personas continúa mucho más allá de la contratación inicial. Wawa anima a sus empleados a obtener títulos en cualquier campo de estudio (filosofía, biología, historia) y reembolsa la matrícula en las tres universidades con las que tiene relaciones. Los ejecutivos piensan que la educación superior beneficia a las personas, a la comunidad y a los Wawa al aumentar la confianza y las habilidades de pensamiento crítico de los empleados. Este es un claro diferenciador en la industria. Además, la empresa tiene un plan de estudios interno que ofrece más de 100 cursos, en un centro de formación central, sobre temas tan diversos como la seguridad, la gestión del inventario y las habilidades de las personas. A veces, el gerente de una tienda decide que todo su personal necesita formación sobre un tema en particular y Wawa envía a la tienda formadores internos o profesores de las universidades. El énfasis en el aprendizaje ayuda a Wawa a ser el empleador preferido (observe su baja rotación), a pesar de que su salario está a la par con el de otras empresas de su mercado laboral.

Las personas dan lo mejor de sí si ven un futuro para sí mismas en una empresa. Los empleados saben que pueden tener una carrera en QT, debido a su sólida cultura de promoción desde dentro. Todos sus más de 400 gerentes de tiendas y casi todos sus altos ejecutivos empezaron desde abajo y fueron ascendiendo. La cultura también fomenta el trabajo en equipo: los gerentes sienten empatía por sus empleados y los trabajadores de primera línea tienen modelos a seguir que emular. Es más difícil para las bases pensar en términos de «nosotros» contra «ellos» que en otras empresas.

Otra forma en que QT mantiene la fidelidad es con sus paquetes de beneficios personalizados. Los empleados a tiempo completo reciben una cobertura regular desde el primer día y a los empleados a tiempo parcial se les ofrece un plan reducido. La empresa también tiene un plan de reembolsos médicos que permite a los empleados ahorrar para los gastos que el plan no cubre, como los deducibles y los copagos. La flexibilidad es un sello distintivo del programa de tiempo libre de QT. Según la antigüedad, los empleados reciben de diez a 25 días de vacaciones, más diez días de paga por enfermedad, y pueden comprar dos semanas de vacaciones adicionales. Todos los empleados a tiempo completo pueden solicitar diez días libres adicionales sin goce de sueldo para actividades personales, como obras de teatro escolares y graduaciones. Casi todos los empleados aprovechan esta prestación, una ventaja poco común en el sector minorista. El acuerdo funciona bien para la empresa, porque los empleados que necesitaran tomarse un día aquí y allá, de lo contrario llamarían por enfermedad la mañana de la ausencia y el servicio se vería afectado. La política de QT permite a los gerentes recibir notificaciones anticipadas de dichas ausencias y al personal en consecuencia.

Por último, estas empresas se aseguran de que los empleados cuenten con el apoyo que necesitan, tanto externa como internamente, para hacer bien su trabajo. Wawa implica a los gerentes de las tiendas, que tienen la mejor información sobre las operaciones de la tienda, a mejorar el rendimiento de los vendedores. Dos veces al año, los gerentes evalúan formalmente la precisión de las entregas, el servicio de atención al cliente y otros atributos de los proveedores seleccionados. A continuación, los vendedores tienen la oportunidad de analizar los comentarios y determinar qué medidas deben tomarse para mejorar el rendimiento.

La empresa adopta el mismo enfoque riguroso al analizar la calidad de los procesos de apoyo internos, como el marketing y los recursos humanos, con la misma expectativa de que el rendimiento mejore. Cuando una encuesta mostró que a los gerentes de las tiendas les resultaba frustrante quedarse atrapados en el correo de voz cuando llamaban por teléfono al personal de marketing, por ejemplo, el departamento creó un centro de llamadas para que los gerentes de la tienda estuvieran siempre conectados de inmediato con un contacto en vivo. En las reseñas de fin de año, el departamento de marketing de Wawa fue el que más mejoró, superando incluso a sus proveedores externos.

Crear orgullo por la marca.

En el comercio minorista, el servicio es la manifestación de la marca y la calidad del servicio depende directamente del apego de los empleados a la marca. QT y Wawa invierten constante y conscientemente en mantener marcas de las que los empleados puedan enorgullecerse. Wawa tiene seguidores devotos en su oferta de marcas privadas, con una identidad de marca poco común en el sector de las tiendas de conveniencia. Se centra en simplificar la vida de los clientes, lo que puede implicar sacrificios en lo que respecta a los beneficios. Los cajeros automáticos de las tiendas no tienen recargos, una ventaja que aparece en un lugar destacado en las máquinas. Y cuando los premios de la lotería son enormes, no hay largas colas de apostantes que puedan molestar a los clientes habituales, porque Wawa no vende billetes de lotería. QT fue líder en la retirada de revistas para adultos de sus tiendas; lo hizo en 1986, lo que se tradujo en una pérdida anual de más de 1 millón de dólares en beneficios.

El apego a las marcas Wawa es tal que la decisión de la empresa en 1994 de poner los puntos de venta de Taco Bell y Pizza Hut en más de 100 tiendas, y puntos de venta de Dunkin’ Donuts en todas las tiendas, se encontró con la oposición tanto de los clientes como de los empleados. Wawa había invertido mucho en los gastos de franquicia, los costes de formación, el rediseño de las instalaciones, etc., en un esfuerzo por satisfacer el deseo expresado por los clientes de tener más variedad. Pero los productos no se vendían; los clientes estaban acostumbrados a ver artículos de la marca Wawa. Y los asociados se quejaron de que se estaban esforzando por crear las marcas de otras empresas; querían que la gente fuera a la tienda por Wawa, no por Pizza Hut. En 1996, Wawa comenzó a eliminar gradualmente las marcas para dejar más espacio a los productos de Wawa. La empresa discutió abiertamente con sus asociados el error de la decisión anterior y reconoció el valor de la opinión de los empleados.

Construya una comunidad.

Si bien muchas cadenas de tiendas de conveniencia se han centrado en la rapidez de las transacciones y el volumen de ventas por tienda, Wawa y QT han realizado esfuerzos concertados para fidelizar a los clientes a través del sentido de comunidad. Entrevistamos a 80 clientes y casi todos mencionaron la amabilidad de los empleados como una de las razones por las que vuelven a las tiendas. Un anfitrión de Wawa Coffee que conocimos en Richmond, Virginia, saludaba a la mayoría de las personas por su nombre cuando llegaban y sabía sus preferencias de café. Un wawa que visitamos cerró sus puertas durante 45 minutos para permitir que una pareja —que se había conocido y conocido tomando un café todos los días en la tienda— se casara en «su» Wawa. Fuimos a la ceremonia; la tienda estaba adornada como una capilla. Wawa le dio café y tarta, y todos los empleados de la tienda estuvieron presentes.

Si bien muchas cadenas de tiendas de conveniencia se han centrado en la rapidez de las transacciones y el volumen de ventas por tienda, Wawa y QT han hecho un esfuerzo concertado para fidelizar a los clientes a través del sentido de comunidad.

Los clientes de QT expresaron opiniones similares. «Me siento mejor cuando estoy en QT Land», dijo uno. «No puedo imaginarme la vida sin QT», dijo otro. En ambas tiendas, los clientes comentaron dos cosas que creían únicas: la gente que trabajaba en las tiendas parecía contenta de estar allí y parecía que se gustaban. El sentido de comunidad que perciben los empleados de la tienda parece extenderse a un sentido de comunidad con los clientes.

Ambas compañías tienen un firme compromiso con las organizaciones benéficas y causas locales. Los clientes de una zona mencionaron que Wawa ofrece café y otras bebidas a los familiares de los pacientes de un hospital infantil local. QT destina el 5% de sus beneficios netos anuales a organizaciones benéficas (el mismo porcentaje que dona Target, que a veces se considera un modelo de inversión comunitaria). QT se ha asociado con Safe Place, una organización sin fines de lucro que ayuda a sacar de las calles a los fugitivos y otros jóvenes con problemas. Las tiendas de QT están en todas partes en su zona de mercado, por lo que son excelentes refugios. Un empleado de una tienda le ofrecerá algo de comer y beber a un joven que busque ayuda, mientras que un voluntario de Safe Place es llamado para recoger a la persona y llevarla a un lugar donde se quede o busque ayuda profesional.

El espíritu comunitario también es evidente a nivel interno. En Wawa, cuando una tienda se enfrenta a un desastre natural o a problemas de personal, el gerente puede contar con el apoyo del rebaño wawa hasta que la tienda esté en pleno funcionamiento. Los gerentes vinieron desde cientos de kilómetros de distancia para ayudar a limpiar los escaparates de las tiendas y hacer cualquier otra cosa necesaria después de que el huracán Isabel se estrellara en el área de Virginia en 2003. («Wawa» es una palabra nativa americana para ganso canadiense, y los empleados suelen señalar los hábitos migratorios cooperativos de los gansos como una inspiración para su sentido de comunidad).

En QT, el sentimiento de comunidad se extiende al sistema de valoración del servicio de atención al cliente y a la estructura de recompensas. El énfasis está en el desempeño del equipo a la hora de satisfacer y deleitar a los clientes. Si un comprador misterioso (alguien que visita una tienda de forma anónima e informa sobre el servicio) queda especialmente impresionado con un empleado en concreto, todos los miembros del personal de la tienda durante ese turno reciben una bonificación, porque la empresa cree que las recompensas individuales socavarían el mensaje de que todos los empleados contribuyen a la experiencia del cliente. Las contribuciones individuales más destacadas se reconocen con una nota del CEO.

Comparta el contexto empresarial.

Los empleados necesitan entender claramente cómo opera su empresa, en particular, cómo define el éxito. Wawa considera que un empleado tiene éxito si actúa para preservar el nivel de confianza que la empresa ha acumulado a lo largo de muchos años. (En las décadas de 1950 y 1960, cuando las mujeres se incorporaban a la fuerza laboral y dejaban sus casas vacías durante el día, se confiaba en que los lecheros wawa utilizaban llaves ocultas para poder poner las entregas en los refrigeradores). Como entienden los valores de la empresa, los empleados no tienen que seguir un conjunto de reglas rígidas, solo tienen que comportarse de manera que se adapten a las necesidades de los clientes.

Los empleados también necesitan saber cómo afecta su trabajo al rendimiento financiero de la empresa y cómo la empresa alcanza sus objetivos. Con esta información, los trabajadores pueden entender mejor las decisiones de la alta dirección y mejorar su desempeño laboral. Tanto QT como Wawa muestran una notable franqueza al hablar sobre el rendimiento y la estrategia de la empresa con sus asociados. En QT, todos los empleados a tiempo completo reciben formación para leer los estados financieros mensuales de la tienda y reciben una bonificación que se basa en los beneficios de explotación de la tienda.

Los ejecutivos de QT se apresuran a analizar sus errores, desde la instalación de surtidores de gasolina individuales en la acera para mayor comodidad de los conductores (a los clientes no les gustó el acuerdo, por lo que QT cambió a una configuración de bomba más típica) hasta productos y categorías fallidos. Uno de los propósitos de esta política de apertura es fomentar la innovación transmitiendo la tolerancia de la empresa ante los errores bien intencionados. Chet Cadieux, el CEO, dice a los empleados que mientras la empresa contrate a personas inteligentes y afectuosas, ningún empleado puede cometer un error del que la empresa no pueda recuperarse. En una reunión reciente para presentar una nueva categoría de productos, dijo a los empleados que podría haber errores en el camino. El objetivo, hizo hincapié, era tratar de minimizarlos, pero no dejar que el miedo a un error sofocara la innovación entre los asociados, una fuente importante de ideas para nuevos productos. El café Wawa, que tiene un seguimiento devoto, se introdujo porque un empleado solitario decidió ofrecer café preparado en una tienda. Y mientras escribimos esto, la empresa organiza un concurso en su intranet para elegir la mejor receta para mezclar bebidas de fuente. El ganador recibirá 100 dólares y la receta se publicará en la tienda.

Satisface el alma.

Los investigadores sugieren que para aprovechar realmente la creatividad de una persona y obtener toda su pasión y compromiso, una empresa debe satisfacer sus necesidades de seguridad, estima y justicia.

Seguridad

Los empleados de QT saben que su seguridad y bienestar son de suma importancia para la alta dirección, que despliega la tecnología y los modelos de personal para crear una sensación de seguridad. Ningún empleado trabaja nunca solo. Las tiendas están bien iluminadas tanto por dentro como por fuera. Cada tienda tiene una caja elevada y ventanillas delanteras despejadas para garantizar la visibilidad desde la calle. La empresa establece el estándar del sector en cuanto a la cantidad de sofisticados dispositivos de alarma y videovigilancia en cada tienda. Durante varias décadas, Wawa ha llenado las tiendas con más de dos empleados a la vez para aumentar la seguridad.

Estima

Las exigencias emocionales y físicas de un trabajo de servicio pueden ser agotadoras, por lo que Wawa rejuvenece al celebrar los éxitos y los hitos. Los empleados reciben información sobre el desempeño de las tiendas todos los meses y, cada año, el 20% más alto de los gerentes y supervisores de las tiendas, determinados por el desempeño financiero y la mejora con respecto al año anterior, ingresan en el President’s Club. Inducción significa un viaje de tres noches con un huésped a un resort para una serie de eventos que culminan con la ceremonia del ring del President’s Club, que se celebra en un entorno espectacular, como un parque de béisbol de las Grandes Ligas o unas ruinas antiguas. El espectáculo coreografiado lleva un mensaje motivador y está diseñado para inspirar a los gerentes a crear un ambiente de excelencia en sus tiendas. El President’s Club es una parte importante de la cultura corporativa que hace hincapié en la celebración y la importancia de que los empleados se dediquen tiempo a apoyarse unos a otros.

Cada mes, los compradores misteriosos evalúan las tiendas Wawa según los estándares de marca de la empresa, que detallan las expectativas para cada elemento de la experiencia en la tienda, desde el tiempo de espera hasta la frescura de los alimentos y la limpieza de los baños. Los equipos que puntúan más reciben la visita de la «patrulla de premios», que trae recompensas y un grupo. Cada trimestre, los empleados de las tiendas Prize Patrol participan en un sorteo de viajes a Disney. Incluso los que trabajan a tiempo parcial de los equipos tienen la oportunidad de ganar viajes de vacaciones: uno tiene un viaje alrededor del mundo.

Justicia

Para que los trabajadores sientan que reciben un trato justo, Wawa concede a los empleados que reúnan las condiciones (personas que llevan más de un año en la empresa y trabajan más de 1000 horas al año) una participación en alrededor del 10% de los beneficios base de la empresa. Ha ampliado su plan de propiedad de acciones para los empleados y ofrece a los asociados la oportunidad de comprar acciones adicionales. Una muestra de la confianza de los empleados en la empresa: alrededor del 29% de las acciones de la empresa están en manos de socios.• • •

A primera vista, las inversiones que Wawa y QT realizan en sus marcas vivas pueden parecer excesivas. Los ejecutivos se dan cuenta rápidamente de que ambas organizaciones gastan más que sus competidores, aunque como empresas privadas mantienen las cifras cercanas a las reales. «¿Cómo pueden darse el lujo de hacerlo?» es una pregunta que hemos escuchado al compartir estas historias de una calidad de servicio poco común en un sector común. Lo más probable es que los líderes de Wawa y QT respondan: «¿Cómo puede darse el lujo de no hacerlo?»