Crear el mejor lugar de trabajo del mundo

Supongamos que quiere diseñar la mejor empresa del mundo para trabajar. ¿Cómo sería? Llevamos tres años investigando esta cuestión pidiendo a cientos de ejecutivos en encuestas y seminarios de todo el mundo que describan su organización ideal. Esta misión surgió de nuestra investigación sobre la relación entre la autenticidad y el liderazgo efectivo. En pocas palabras, la gente no seguirá a un líder que considere poco auténtico. Pero los ejecutivos a los que interrogamos dejaron claro que, para ser auténticos, tenían que trabajar para una organización auténtica.

¿Qué querían decir? Muchas de sus respuestas fueron muy específicas, por supuesto. Pero detrás de las diferencias entre las circunstancias, el sector y la ambición individual, encontramos seis imperativos comunes. En conjunto, describen una organización que opera en todo su potencial al permitir que las personas hagan su mejor trabajo.

A esto lo llamamos «la organización de sus sueños». En pocas palabras, es una empresa en la que se fomentan las diferencias individuales; la información no se suprime ni se hace girar; la empresa añade valor a los empleados, en lugar de simplemente extraerlo de ellos; la organización defiende algo significativo; el trabajo en sí mismo es intrínsecamente gratificante; y no hay reglas estúpidas.

El diagnóstico de la «empresa de sus sueños»

¿Qué tan cerca está su organización del ideal? Para averiguarlo, marque todas las declaraciones que correspondan. Cuantas más marcas de verificación tenga, más cerca estará del

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Todos estos principios pueden parecer de sentido común. ¿Quién no querría trabajar en un lugar que lo siga? No cabe duda de que los ejecutivos conocen las ventajas, como han confirmado muchos estudios. Tomemos estos dos ejemplos: un estudio de Hay Group revela que los empleados más comprometidos tienen, de media, un 50% más de probabilidades de superar las expectativas que los trabajadores menos comprometidos. Y las empresas con personas muy comprometidas superan a las empresas con las personas más descomprometidas: un 54% en retención de empleados, un 89% en satisfacción de los clientes y cuatro veces en crecimiento de los ingresos. Una investigación reciente de Dan Cable, nuestro colega de la Escuela de Negocios de Londres, muestra que los empleados que se sienten bienvenidos a expresar su yo auténtico en el trabajo muestran niveles más altos de compromiso organizacional, rendimiento individual y propensión a ayudar a los demás.

Sin embargo, pocas organizaciones, si es que las hay, poseen las seis virtudes. Varios de los atributos van en contra de las prácticas tradicionales y los hábitos arraigados. Otros son, francamente, complicados y su implementación puede resultar costosa. Algunos conflictos entre sí. Casi todos requieren que los líderes equilibren cuidadosamente los intereses contrapuestos y que se replanteen la forma en que asignan su tiempo y atención.

Así que la empresa de sus sueños sigue siendo en gran medida aspiracional. Por lo tanto, presentamos nuestras conclusiones como un desafío: una agenda para los líderes y las organizaciones que se propongan crear el entorno de trabajo más productivo y gratificante posible.

Deje que las personas sean ellas mismas

Cuando las empresas tratan de adaptarse a las diferencias, con demasiada frecuencia se limitan a las categorías de diversidad tradicionales (género, raza, edad, etnia y similares). Estos esfuerzos son loables, pero los ejecutivos que entrevistamos buscaban algo más sutil: diferencias de perspectiva, hábitos mentales y suposiciones fundamentales.

El vicerrector de una de las principales universidades del mundo, por ejemplo, paseaba por el campus a altas horas de la noche para localizar los puntos críticos de investigación. Un físico de mente dura, esperaba encontrarlos en los laboratorios de ciencias. Pero para su sorpresa, las descubrió en todo tipo de disciplinas académicas: historia antigua, teatro, el departamento de español.

La organización ideal hace esfuerzos explícitos por trascender las corrientes dominantes de su cultura.

La organización ideal es consciente de las corrientes dominantes en su cultura, hábitos de trabajo, código de vestimenta, tradiciones y suposiciones de gobierno, pero, al igual que el canciller, hace esfuerzos explícitos para trascenderlas. Estamos hablando no solo de la empresa de servicios financieros abotonada que abraza a los de TI en pantalones cortos y sandalias, sino también de la organización hipster que no mira con recelo cuando alguien lleva un traje. O el lugar donde casi todo el mundo viene en horas impares, pero tiene capacidad para una o dos personas que prefieren un horario de 9 a 5.

Por ejemplo, en LVMH, la mayor empresa de artículos de lujo del mundo (y que está creciendo rápidamente), esperaría encontrar innovadores brillantes y creativos como Marc Jacobs y Phoebe Philo. Y usted sí. Pero junto a ellos, también encontrará una proporción superior a la esperada de ejecutivos y especialistas que supervisan y evalúan las ideas con un enfoque empresarial analítico. Uno de los ingredientes del éxito de LVMH es tener una cultura en la que tipos opuestos puedan prosperar y trabajar de forma cooperativa. Una selección cuidadosa es parte del secreto: LVMH busca personas creativas que quieran que sus diseños sean comercializables y que, a su vez, tengan más probabilidades de apreciar los monitores que son expertos en detectar el potencial comercial.

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Las ventajas de aprovechar toda la gama de conocimientos y talentos de las personas pueden ser obvias, pero no sorprende que tan pocas empresas lo hagan. Por un lado, descubrir sesgos no es fácil. (Considere la suposición que hizo el diligente rector cuando equiparó la intensidad de la investigación con el trabajo de laboratorio nocturno). Sin embargo, lo que es más fundamental, los esfuerzos por fomentar la individualidad chocan con los esfuerzos compensatorios para aumentar la eficacia de la organización mediante la creación de sistemas de incentivos y trayectorias profesionales claros. Los modelos de competencias, los sistemas de evaluación, la gestión por objetivos y las políticas de contratación estrictamente definidas reducen el rango de comportamiento aceptable.

Por lo tanto, las empresas que logran fomentar la individualidad pueden tener que renunciar a cierto grado de orden organizacional. Tomemos como ejemplo a Arup, quizás la empresa de ingeniería y diseño más creativa del mundo. Muchos edificios icónicos llevan la marca del sello distintivo de Arup, desde la Ópera de Sídney hasta el Centro Pompidou y el Cubo de Agua de Pekín.

Arup aborda su trabajo de forma holística. Cuando la empresa construye un puente colgante, por ejemplo, va más allá de las preocupaciones del cliente inmediato y se centra en la región que depende del puente. Para ello, la gente de Arup colabora con matemáticos, economistas, artistas y políticos por igual. En consecuencia, Arup considera que la capacidad de absorber diferentes conjuntos de habilidades y personalidades es la clave de su estrategia. «Queremos que haya partes interesantes que no encajen del todo… que nos lleven a lugares a los que no esperábamos llegar», afirma el presidente Philip Dilley. «Eso es parte de mi trabajo ahora: evitar que se ponga totalmente ordenado».

Los sistemas de valoración convencionales no funcionan en un mundo así, por lo que Arup no utiliza sistemas cuantitativos de medición del desempeño ni articula una política corporativa sobre cómo deben progresar los empleados. Los gerentes dejan claras sus expectativas, pero las personas deciden cómo cumplirlas. «La autodeterminación significa marcar su propio camino y ser responsable de su éxito», explica un alto funcionario de recursos humanos. «El desarrollo y el progreso son asunto suyo, con nuestro apoyo».

Si esto suena demasiado caótico para una empresa más convencional, pensemos en Waitrose, uno de los minoristas de alimentos más exitosos de Gran Bretaña, según medidas tan diversas como la cuota de mercado, la rentabilidad y la lealtad de los clientes y el personal. En un sector que necesariamente se centra en ejecutar los procesos de manera eficiente, Waitrose ve su ventaja competitiva en fomentar las pequeñas chispas de creatividad que marcan una gran diferencia en la experiencia del cliente.

Waitrose es una cooperativa: cada empleado es copropietario y participa en los beneficios anuales de la empresa. Así que la fuente de la lealtad del personal no es un gran misterio. Aun así, la empresa hace todo lo posible para atraer y apoyar los intereses personales de las personas. Si quiere aprender piano, Waitrose pagará la mitad del precio de las clases. Hay una cultura de clubes próspera: cocina, manualidades, natación, etc. Tenemos un amigo cuyo padre aprendió a navegar porque trabajaba para esta organización. De esa manera, Waitrose se esfuerza por crear un ambiente en el que las personas se sientan cómodas siendo ellas mismas. Nos sorprendió cuando un alto ejecutivo nos dijo: «Mis amigos y familiares me reconocerían en el trabajo».

«Los grandes negocios minoristas dependen de personajes que hacen las cosas de forma un poco diferente», explicó otro ejecutivo. «A lo largo de los años, hemos tenido muchos de ellos. Debemos tener cuidado de apreciarlos y asegurarnos de que nuestros sistemas no los expriman».

La búsqueda de la previsibilidad lleva a una cultura de la conformidad, lo que Emile Durkheim llamó «solidaridad mecánica». Pero empresas como LVMH, Arup y Waitrose se crearon a partir de la «solidaridad orgánica», que, según Durkheim, se basa en la explotación productiva de las diferencias. ¿Por qué tomarse tantas molestias? Creemos que Ted Mathas, director de la mutua de seguros New York Life, lo explica mejor: «Cuando me nombraron CEO, mi mayor preocupación era si este [trabajo] me permitiría decir realmente lo que pienso. Necesitaba ser yo mismo para hacer un buen trabajo. Todo el mundo lo hace».

Libere el flujo de la información

La organización de sus sueños no engaña, bloquea, distorsiona ni hace girar. Reconoce que en la era de Facebook, WikiLeaks y Twitter, es mejor que le diga la verdad a la gente antes que a los demás. Respeta la necesidad de sus empleados de saber lo que realmente sucede para poder hacer su trabajo, especialmente en entornos volátiles, donde ya es difícil mantener a todos alineados y en los que se pide a los trabajadores de todos los niveles que piensen de manera más estratégica. Se imagina que eso sería evidente para los directivos de todo el mundo. En realidad, las barreras a lo que llamamos «honestidad radical» —es decir, una comunicación totalmente sincera, completa, clara y oportuna— son innumerables.

Algunos gerentes consideran que distribuir la información según lo necesario es importante para mantener la eficiencia. Otros practican un tipo de paternalismo aparentemente benigno, reacios a preocupar al personal con determinada información o a identificar un problema antes de encontrar una solución. Algunos se sienten obligados a dar un giro positivo incluso a las situaciones más negativas por su sentido de lealtad a la organización.

La renuencia a ser portador de malas noticias es profundamente humana, y muchos altos ejecutivos saben muy bien que esta tendencia puede estrangular el flujo de información crítica. Tomemos como ejemplo a Mads Øvlisen, de Novo Nordisk, que fue CEO en la década de 1990, cuando las infracciones de las normas de la FDA en las instalaciones danesas de producción de insulina de la empresa se hicieron tan graves que los reguladores estadounidenses estuvieron a punto de prohibir la insulina en el mercado estadounidense. Por increíble que parezca en retrospectiva, nadie le habló a Øvlisen de la situación. Esto se debe a que Novo Nordisk operaba en una cultura en la que el consejo de administración ejecutiva nunca debía recibir malas noticias.

La empresa tomó medidas formales para corregir la situación y rediseñó todo el sistema de gestión de la calidad de la empresa: sus procesos, procedimientos y la formación de todo el personal implicado. Con el tiempo, esas prácticas se ampliaron al desarrollo, la fabricación, la distribución, las ventas y los sistemas de soporte de nuevos productos. De manera más general, la visión, los valores fundamentales y un conjunto de principios de gestión se articularon explícitamente como Novo Nordisk Way. Para llegar a la causa fundamental de la crisis, Øvlisen también se propuso crear una nueva cultura de honestidad mediante un proceso que denominó «facilitación organizacional», es decir, facilitación del flujo de información honesta.

Un equipo central de facilitadores (auditores de gestión internos) con una amplia experiencia organizativa visita ahora con regularidad todas las filiales de la empresa en todo el mundo. Entrevistan a empleados y directivos seleccionados al azar para evaluar si se practica el Novo Nordisk Way. Los empleados saben, por ejemplo, que deben informar a todas las partes interesadas, tanto dentro como fuera de la organización, de lo que está sucediendo, incluso cuando algo sale mal, lo antes posible. ¿Ocurre esto de verdad? Muchos empleados nos han dicho que aprecian estas visitas al sitio porque fomentan conversaciones honestas sobre los valores y procesos empresariales fundamentales.

No piense en el valor que hay que extraer de los trabajadores, sino en el valor que se les debe inculcar.

La honestidad radical no es fácil de implementar. Requiere abrir muchos canales de comunicación diferentes, lo que puede llevar mucho tiempo de mantenimiento. Y para los altos directivos que antes estaban aislados, puede resultar un poco magullante para el ego. Sea testigo de lo que ocurrió cuando Novo Nordisk prohibió recientemente los refrescos en todos sus edificios. PeopleCom, el sitio de noticias interno de la empresa, recibió cientos de respuestas apasionadas. Algunas personas lo vieron como un ataque a la libertad personal. («Me pregunto cuál será la próxima cosa que NN me ‘ayude’ a no hacer», escribió un empleado exasperado. «¿Prohibir la fruta fresca para reducir el consumo de azúcar?») Otros defendieron la política como una extensión lógica del enfoque de la empresa en la diabetes. («Todavía podemos comprar nuestros propios refrescos azucarados… Novo Nordisk no debería ser un 7-Eleven»). El hecho de que todos estos comentarios estén firmados indica la honestidad que ha impregnado la cultura de Novo Nordisk.

Los secretos comerciales siempre requerirán confidencialidad. Y no queremos sugerir que la honestidad necesariamente impida que surjan problemas, especialmente en las industrias altamente reguladas que se ven sometidas a escrutinio de forma rutinaria. Sin embargo, mantenemos que los ejecutivos deberían equivocarse por la transparencia mucho más de lo que sugieren sus instintos. Especialmente hoy en día, cuando los niveles de confianza entre los empleados y los clientes son tan bajos y el ruido de fondo tan alto, las organizaciones deben esforzarse mucho para comunicar lo que sucede si quieren que se les escuche y se les crea.

Magnificar las fortalezas de las personas

La empresa ideal hace que sus mejores empleados sean aún mejores, y los menos mejores de lo que pensaban que podrían ser. En las economías sólidas, cuando la competencia por el talento es feroz, es fácil darse cuenta de que los beneficios de desarrollar al personal actual superan los costes de encontrar nuevos trabajadores. Pero aun así, las empresas se quejan de perder sus inversiones cuando la gente se marcha en busca de oportunidades más prometedoras. Tanto en las buenas como en las malas, a los directivos se les recompensa con mucha más frecuencia por minimizar los costes laborales que por el objetivo a largo plazo de aumentar la eficacia de los trabajadores. Quizás eso explique por qué esta aspiración, si bien es tan reconocida y entendida, a menudo sigue sin cumplirse.

Las universidades y hospitales de élite, Goldman Sachs y McKinsey, y firmas de diseño como Arup llevan mucho tiempo añadiendo valor a personas valiosas. Google y Apple son ejemplos más recientes. Lo hacen de innumerables maneras: proporcionando redes, interacción creativa con sus compañeros, tareas ambiciosas, formación y una marca que confiere un estatus de élite a los empleados. Nada de esto es ciencia espacial, ni es probable que sea noticia para nadie.

Pero el desafío de encontrar, formar y retener a trabajadores excelentes no se limita a las industrias especializadas, de alta tecnología o de alta financiación. Sostenemos que la relación entre el empleado y el empleador está cambiando en muchos sectores, pasando del valor que se puede extraer de los trabajadores a lo que se les puede inculcar. En el fondo, eso es lo que realmente significa mejorar la productividad.

Tomemos como ejemplo McDonald’s, una empresa fundada en la primacía de la rentabilidad. En una economía con mucha gente que busca trabajo, McDonald’s se centra en las vías de crecimiento de sus trabajadores de primera línea y a gran escala. En el Reino Unido, la empresa invierte 36 millones de libras (55 millones de dólares) al año para dar a sus 87 500 empleados la oportunidad de obtener una amplia gama de títulos académicos reconocidos a nivel nacional mientras trabajan. McDonald’s, uno de los mayores proveedores de pasantías del país, ha otorgado más de 35 000 títulos de este tipo a sus empleados desde el lanzamiento del programa en 2006. Cada semana, el equivalente a seis clases completas de estudiantes adquieren credenciales formales de matemáticas e inglés. Cada día, otros 20 empleados obtienen un título de aprendiz.

Como muchas grandes empresas, McDonald’s tiene amplios programas de formación en gestión para sus ejecutivos, pero la empresa también extiende ese esfuerzo a los directores generales, directores de departamento y directores de turnos de restaurantes a quienes, como líderes diarios en primera línea, aprenden las habilidades de comunicación y entrenamiento que necesitan para motivar al personal y alcanzar los objetivos de ventas de sus turnos. El rendimiento de la inversión de la empresa no se mide en términos de aumento de los ingresos o la rentabilidad, sino en una menor rotación de los gerentes por hora y su personal. La facturación ha disminuido de manera constante desde que se iniciaron los programas, como lo refleja el reconocimiento por parte del Great Place to Work Institute a McDonald’s como uno de los 50 mejores lugares para trabajar cada año desde 2007.

Para hacerse una idea de hasta dónde se puede llevar el desarrollo de los empleados, piense en Games Makers, el esfuerzo de formación de voluntarios organizado por el Comité Organizador de los Juegos Olímpicos de Londres. El LOCOG fue responsable de la mayor fuerza laboral en tiempos de paz jamás reunida en el Reino Unido. Coordinó las actividades de más de 100 000 subcontratistas, 70 000 voluntarios de Games Makers y 8 000 empleados remunerados. Los creadores de juegos utilizaron planes audaces e imaginativos para emplear a personas que nunca antes habían trabajado o sido voluntarias. A través de su programa Trailblazer, por ejemplo, el personal remunerado aprendió a trabajar de forma eficaz con voluntarios de todos los orígenes sociales. Gracias a una asociación con otras agencias estatales, el programa Personal Best permitió a más de 7.500 personas desfavorecidas y desempleadas de larga duración, algunas con problemas físicos o de aprendizaje, obtener un puesto. El programa Games Makers School Leavers se dirigió a los estudiantes que habían dejado la escuela en el este de Londres, el distrito anfitrión de los juegos, y les concedió dos prácticas de tres meses que, al completarlas con éxito, fueron seguidas de un contrato de trabajo hasta el final del evento. El modelo de LOCOG ha inspirado a las agencias gubernamentales y las oficinas de empleo del sector privado del Reino Unido a reescribir sus directrices de participación laboral para permitirles aprovechar (y hacer productivas) una gama mucho más amplia de personas de las que antes se consideraban aptas para el empleo.

Reconocemos que prometer sacar lo mejor de cada uno es una estrategia de alto riesgo y grandes recompensas. Aumenta el capital reputacional y ese capital se destruye fácilmente. Goldman Sachs, por ejemplo, dedicó años a forjarse una reputación como el banco de inversiones más interesante de todos. Por eso la mordaz carta de renuncia de Greg Smith, en la que acusaba a la empresa de no cumplir con sus propios estándares, era tan perjudicial. Una vez que una empresa va por esta carretera, tiene que seguir adelante.

Representa algo más que el valor accionarial

La gente quiere formar parte de algo más grande que ellos mismos, algo en lo que puedan creer. «He trabajado en organizaciones en las que la gente trata de lavarme el cerebro sobre las virtudes de la marca», nos dijo un participante en el seminario. «Quiero trabajar en una organización en la que pueda sentir realmente de dónde viene la empresa y qué representa para poder vivir la marca».

Se ha convertido en algo habitual afirmar que las organizaciones necesitan un significado compartido, y no cabe duda de que es así. Pero el significado compartido va más allá de cumplir su declaración de misión, se trata de forjar y mantener conexiones poderosas entre los valores personales y organizacionales. Cuando lo hace, fomenta la individualidad y una cultura fuerte al mismo tiempo.

Algunas personas podrían argumentar que determinadas empresas tienen una ventaja inherente en este ámbito. Un colega académico nos preguntó una vez si trabajábamos con alguien interesante. Cuando mencionamos Novo Nordisk, sacó de su maletín un juego de bolígrafos Novo para inyectarse insulina y simplemente dijo: «Me salvan la vida todos los días». Se sabe que los ingenieros que diseñan las barras laterales del mini de BMW se levantan a las 4:00 de la mañana para anotar ideas que hagan que los coches sean más seguros. Y eso cabría esperar de las personas atraídas por la idea de construir «la mejor máquina de conducir».

Pero la ventaja que tienen estas empresas no son los negocios en los que están. Las conexiones que forjan se derivan, más bien, de la forma en que hacen negocios. Para entender cómo funciona eso de manera más general, piense en Michael Barry, que una vez fue profesor despedido por los recortes del gasto estatal. Tres décadas después, la experiencia siguió siendo vívidamente traumática: «Fue un caso de ’el último en entrar, el primero en salir’, nada que ver con el mérito. Decidí que no quería volver a perder mi trabajo así. Investigué las cosas con mucho cuidado, buscando lugares que tuvieran claro lo que querían».

¿Y adónde fue este hombre idealista? Se convirtió en vendedor de seguros para New York Life. «Es una empresa muy diferente, de arriba hacia abajo», dijo cuando le preguntamos qué relación sentía con la empresa. Lo explicó con más detalle de esta manera: «Cuando otras compañías de seguros de vida se desmutualizaban y se convertían en supermercados de servicios financieros, New York Life dejó muy claro que el seguro de vida seguiría siendo nuestro objetivo principal. A los agentes no les gustó [al principio], sentían que estaban perdiendo la oportunidad de ganar más dinero. Pero Sy Sternberg, el CEO en esa época, acudió a foros públicos con los agentes y no hizo ningún esfuerzo. Nos dijo: ‘Somos una compañía de seguros de vida y se nos da bien’». Esto es más que una estrategia empresarial, afirma Barry. «Así es como funcionamos todos los días. Este no es un lugar en el que nos escapemos de las reclamaciones. Un hombre contrató un seguro de vida y se fue a su casa para emitir el cheque. Estaba en su escritorio cuando murió esa noche. La póliza no estaba pagada, pero pagamos la reclamación. Los agentes realmente creen en esto».

El actual CEO, Ted Mathas, reconoce que el estatus de New York Life como sociedad anónima le da una ventaja al afirmar que los beneficios no son lo único que importa. Pero sostiene que la misma lógica se aplica a las empresas públicas: que las ganancias son (o deberían ser) el resultado de la búsqueda de otros objetivos más significativos. De nuevo, no se trata de una idea nueva. «Pero muchas empresas de propiedad pública han perdido el rumbo y, con ello, la idea de quiénes son», sugiere Mathas, y estamos de acuerdo.

Demuestre cómo tiene sentido el trabajo diario

Más allá del significado compartido, los ejecutivos con los que hemos hablado quieren algo diferente. Buscan derivar significado de sus actividades diarias.

Esta aspiración no se puede cumplir de forma exhaustiva mediante un complemento de enriquecimiento laboral. Requiere nada menos que una reconsideración deliberada de las tareas que desempeña cada persona. ¿Tienen sentido esos deberes? ¿Por qué son lo que son? ¿Son tan atractivos como pueden ser? Es una empresa enorme y compleja.

Tomemos como ejemplo a John Lewis, la compañía madre de Waitrose y los grandes almacenes Peter Jones. En 2012, llevó a cabo una revisión de sus más de 2200 puestos y los clasificó en una jerarquía de 10 niveles para que los empleados pudieran aprovechar las oportunidades en toda la organización. Parece un movimiento homogeneizador y puede que sea en una empresa tradicional. Pero en John Lewis, que opera en beneficio de sus empleados propietarios, se hizo un esfuerzo deliberado por hacer coincidir a su gente con el trabajo que quieren hacer.

O pensemos en Rabobank Nederland, la rama bancaria del mayor proveedor de servicios financieros de los Países Bajos, Rabobank Group. Tras varios años de desarrollo, el banco ha lanzado Rabo Unplugged, una infraestructura organizativa y técnica que permite a los empleados conectarse entre sí prácticamente desde cualquier lugar y, al mismo tiempo, cumplir con los estrictos estándares de cifrado que exigen los sistemas bancarios. Sin oficinas fijas ni descripciones de trabajo rígidas, los empleados de Rabobank son, como los de Arup, responsables de los resultados de su trabajo. Pero son libres de elegir cómo, dónde, cuándo y con quién llevarlo a cabo. Este enfoque exige que los directivos depositen una confianza extraordinaria en los subordinados y exige que los empleados sean más emprendedores y colaborativos.

El significado compartido consiste en algo más que cumplir su declaración de misión, se trata de forjar conexiones poderosas entre los valores personales y organizacionales.

Más allá de reconsiderar las funciones individuales, hacer que el trabajo sea gratificante puede significar replantearse la forma en que se dirigen las empresas. La organización de Arup, que podría describirse como «sin fisuras extremas», es un modelo posible. Como tal, lleva un tiempo acostumbrarse. Al describir cómo funciona esto en la unidad de Asociados de Arup, Tristram Carfrae, miembro del consejo de administración, explica: «Tenemos arquitectos, ingenieros, topógrafos y directores de proyectos juntos en la misma sala… personas que realmente quieren sumergir sus propios egos en el colectivo y no [dejarse llevar] en el sentido clásico». Eso supuso un desafío para Carfrae, quien, como ingeniero estructural, se enfrentó a la cuestión de cuándo imponer su voluntad al equipo e impulsarlo hacia una solución estructural, en lugar de una mecánica o orientada a la arquitectura. Participar en un entorno tan imparcial e interdependiente es extremadamente difícil, afirma. Había «recompensas increíbles cuando funcionaba bien e increíbles frustraciones cuando no lo hacía».

No queremos restar importancia a este desafío. Pero sugerimos que las ventajas de estar a la altura son potencialmente enormes. Cuando el trabajo tiene sentido, normalmente se convierte en una causa, como lo es para los ingenieros de BMW y los agentes de New York Life. También reconocemos un elemento de riesgo: cuando entrevistamos al legendario diseñador de juegos Will Wright, nos dijo que su principal lealtad no era hacia su empresa, Electronic Arts, sino hacia el proyecto, que originalmente para él batió récords Sims franquicia y, más recientemente, Espora. Al final, Will dejó EA para fundar su propia empresa, en la que EA pasó a ser coinversor.

El desafío es similar al de fomentar el crecimiento personal. Si no lo hace, puede que los mejores se vayan o no lo consideren nunca. O sus competidores pueden desarrollar el potencial en personas que ha pasado por alto. Cuando realiza la inversión, los miembros de su personal se vuelven más valiosos tanto para usted como para sus competidores. El truco, entonces, consiste en hacer que tenga sentido que se queden.

Tienen reglas en las que la gente pueda creer

No debería sorprender a nadie que, para muchas personas, la organización de sus sueños esté libre de restricciones arbitrarias. Pero no borra todas las reglas. Los ingenieros, incluso en Arup, deben seguir los procedimientos y los estrictos controles de calidad o los edificios se derrumbarán.

Las organizaciones necesitan una estructura. Los mercados y las empresas necesitan reglas. A medida que las empresas empresariales exitosas crecen, suelen creer que los procesos nuevos y complicados socavarán su cultura. Pero la sistematización no tiene por qué llevar a la burocratización, no si la gente entiende para qué sirven las normas y las considera legítimas. Tomemos como ejemplo Vestergaard Frandsen, una empresa social emergente que fabrica mosquiteros para el mundo en desarrollo. La empresa está dominando el arte de los códigos de comportamiento que pueden ayudar a estructurar sus crecientes operaciones sin poner en peligro su cultura. Las decisiones de contratación (y despido) son intencionalmente simples: solo se requiere un nivel de aprobación para cada puesto. Los directores regionales tienen una libertad considerable dentro de plazos y objetivos claros. Los sistemas de gestión del conocimiento están diseñados para animar a las personas a que se llamen en lugar de enviarse correos electrónicos y para explicar por qué alguien recibe cc’ed en un mensaje de correo electrónico. Vestergaard ve estas sencillas reglas como salvaguardias y no como amenazas a sus valores fundamentales.

Las organizaciones auténticas tienen claro lo que hacen bien. También desconfían de las modas y modas que se extienden por el mundo empresarial.

A pesar del aplanamiento de las jerarquías, la consiguiente ruptura de los límites organizacionales y la imprevisibilidad de las carreras, las instituciones siguen siendo lo que Max Weber denomina «asociaciones coordinadas imperativamente», en las que el respeto por la autoridad es crucial para crear y mantener la estructura. Sin embargo, sabemos que, cada vez más, los empleados se muestran escépticos ante el poder puramente jerárquico, ante los cargos elegantes y las fuentes tradicionales de legitimidad, como la edad y la antigüedad. Y cada vez desconfían más del carisma, ya que muchos líderes carismáticos resultan tener pies de tierra batida.

Lo que los trabajadores necesitan es un sentido de autoridad moral, derivado no de centrarse en la eficiencia de los medios sino de la importancia de los fines que producen. La organización de sus sueños le da razones poderosas para someterse a las estructuras necesarias que respalden el propósito de la organización. En esa empresa, la autoridad de los líderes se deriva de la respuesta a una pregunta que Steve Varley, socio director de Ernst & Young UK, hizo a los socios principales en su discurso de toma de posesión, tras reportar beneficios y ganancias de socios sin precedentes: «¿Es eso todo lo que hay?» (En respuesta, propuso una nueva dirección radical, un programa llamado «Crecer con éxito, marcar la diferencia», destinado a lograr tanto el crecimiento financiero como el cambio social). Durante los últimos 30 años, hemos escuchado los siguientes tipos de conversaciones en muchas organizaciones: «Llegaré tarde a casa. Estoy trabajando en una cura para la migraña». «Sigue trabajando. El nuevo álbum de U2 saldrá mañana, es brillante». «Muy ocupado con el plan de llevar insulina a África Oriental». Nunca hemos oído esto: «Llegaré tarde a casa. Estoy aumentando el valor accionarial». La gente quiere hacer un buen trabajo, sentir que importan en una organización que marca la diferencia. Quieren trabajar en un lugar que aumente sus puntos fuertes, no sus puntos débiles. Para ello, necesitan un poco de autonomía y estructura, y la organización debe ser coherente, honesta y abierta.

Pero eso es difícil porque requiere equilibrar muchas demandas contrapuestas. Sacar todo el provecho de la diversidad significa cambiar la comodidad de estar rodeado de almas gemelas por el arduo trabajo de incorporar varios tipos de personas, hábitos laborales y tradiciones de pensamiento en una cultura vibrante. Los directivos deben determinar continuamente cuándo seguir adelante y cuándo tomarse el tiempo para debatir y llegar a un acuerdo.

Nuestro objetivo aquí no es criticar las estructuras empresariales modernas. Pero es difícil no darse cuenta de que muchas de las organizaciones que hemos destacado son inusuales en cuanto a sus acuerdos de propiedad y ambiciones. Destacan las asociaciones, las asociaciones mutuas, los fideicomisos caritativos y las empresas sociales. Aunque todos comparten el deseo de generar ingresos, pocas son empresas capitalistas convencionales a gran escala.

Sería un error sugerir que todas las organizaciones son iguales, pero hay dos puntos en común. En primer lugar, las instituciones tienen muy claro lo que hacen bien: Novo Nordisk transforma la vida de las personas con diabetes; Arup crea entornos hermosos. En segundo lugar, las organizaciones desconfían, casi al revés, de las modas y modas que se extienden por el mundo empresarial.

El trabajo puede ser liberador o puede ser alienante, explotador, controlador y homogeneizador. A pesar de los cambios que traen consigo las nuevas tecnologías y las nuevas generaciones, las fuerzas subyacentes del capitalismo accionarial y la burocracia no examinada siguen siendo poderosas. Mientras se esfuerza por crear una organización auténtica y aprovechar plenamente el potencial humano en el trabajo, no subestime el desafío. Si lo hace, esas organizaciones seguirán siendo la excepción y no la regla; para la mayoría de las personas, un mero sueño.