Crear planes de proyectos para centrarse en el desarrollo de productos

La competitividad a largo plazo de cualquier empresa de fabricación depende, en última instancia, del éxito de su capacidad de desarrollo de productos. El desarrollo de nuevos productos tiene la esperanza de mejorar la posición en el mercado y el rendimiento financiero, crear nuevos estándares industriales y nuevos nichos de mercado e incluso renovar la organización. Sin embargo, pocos proyectos de desarrollo cumplen plenamente sus promesas iniciales. El hecho es que muchas cosas pueden salir mal durante el desarrollo. En algunos casos, la culpa es de un liderazgo deficiente o de la ausencia de habilidades esenciales. Pero a menudo surgen problemas por la forma en que las empresas abordan el proceso de desarrollo. Carecen de lo que llamamos un «plan de proyecto agregado».

Considere el caso de una gran empresa de instrumentos científicos a la que llamaremos PreQuip. A mediados de 1989, la alta dirección se alarmó por una oleada de proyectos de desarrollo de productos tardíos. Durante algunos meses, el presupuesto de desarrollo había estado aumentando a pesar de que el número de proyectos terminados disminuía. Y muchos de los proyectos en trámite de desarrollo ya no parecen reflejar las necesidades del mercado. La dirección tenía problemas especiales porque creía que su plan de negocios anual proporcionaba la orientación que los departamentos de marketing e ingeniería necesitaban para generar y programar los proyectos.

Para ir a la raíz del problema, el director ejecutivo primero pidió a los altos directivos que compilaran una lista de todos los proyectos de desarrollo actuales. Descubrieron que había 30 proyectos en marcha, muchos más de lo previsto y, según sospechaban, muchos más de los que la organización podía apoyar. Un análisis más detallado reveló que la empresa tenía entre dos y tres veces más trabajos de desarrollo de los que era capaz de completar en su horizonte de planificación del desarrollo de tres años. (Consulte el gráfico «La difícil situación de desarrollo de PreQuip: recursos sobrecomprometidos»).

La difícil situación de desarrollo de PreQuip: recursos comprometidos en exceso

Con tanta presión sobre los recursos, los retrasos eran inevitables. Cuando un proyecto tenía problemas, se reasignaba a ingenieros de otros proyectos o, más comúnmente, se les pedía que añadieran el proyecto de crisis a su ya larga lista de proyectos activos. Cuantos más proyectos añadían, más caía su productividad. La remodelación provocó retrasos en otros proyectos y los efectos se extendieron en cascada. Además, a medida que se acercaban los plazos y aumentaban los costes de desarrollo, los directores de proyectos se vieron presionados para tomar atajos y comprometer la calidad solo para que sus proyectos siguieran adelante.

El equipo directivo también descubrió que la mayoría de los recursos de desarrollo de PreQuip (principalmente ingenieros y personal de soporte) no se centraban en los proyectos más importantes para la empresa. Al ser interrogados, los líderes del proyecto admitieron que los objetivos estratégicos descritos en el plan de negocios anual influían poco en la selección de los proyectos. En cambio, eligieron los proyectos porque los ingenieros encontraron que los problemas técnicos eran difíciles o porque los clientes o el departamento de marketing los solicitaban. PreQuip no tenía un proceso formal de elección entre los proyectos de desarrollo. Mientras hubiera dinero en el presupuesto o la persona que hacía la solicitud tuviera suficiente influencia, el director del departamento de desarrollo no tuvo más opción que aceptar solicitudes de proyectos adicionales.

Muchos ingenieros no solo trabajaban en proyectos no críticos, sino que también dedicaban hasta un 50% de su tiempo a trabajos no relacionados con proyectos. Respondieron a las solicitudes del fabricante de ayuda con los problemas de los productos anteriores, de las ventas sobre el terreno para ayudar con los problemas de los clientes, del control de calidad para ayudar con los problemas de fiabilidad y de las compras para ayudar con los vendedores que cumplían los requisitos. Además de dedicar un tiempo considerable a solucionar problemas en productos presentados anteriormente, los ingenieros dedicaron muchas horas a reuniones de «información» y «actualización». En resumen, dedicaron muy poco tiempo a desarrollar los nuevos productos adecuados, a experimentar con nuevas tecnologías o a dirigirse a nuevos mercados.

La historia de PreQuip no es única. La mayoría de las organizaciones que conocemos dedican su tiempo a apagar incendios y a llevar a cabo proyectos destinados a ponerse al día con la competencia. Tienen demasiados proyectos en marcha a la vez y, con demasiada frecuencia, comprometen de más sus recursos de desarrollo. Dedican demasiado tiempo a lidiar con las presiones a corto plazo y no lo suficiente a la misión estratégica del desarrollo de productos.

De hecho, en la mayoría de las organizaciones, la dirección centra toda su atención en los proyectos individuales, microgestiona el desarrollo de los proyectos. Pero ningún proyecto define el futuro de una empresa o su crecimiento en el mercado a lo largo del tiempo; el «conjunto» de proyectos sí. Las empresas tienen que dedicar más atención a la gestión del conjunto y la combinación de proyectos. En particular, deberían centrarse en la forma en que se asignan los recursos entre los proyectos. La dirección debe planificar cómo evoluciona el conjunto de proyectos con el tiempo, qué nuevos proyectos se añaden, cuándo y qué papel debe desempeñar cada proyecto en el esfuerzo general de desarrollo.

El plan global del proyecto aborda todos estos temas. Para crear un plan, la dirección clasifica los proyectos en función de la cantidad de recursos que consumen y de la forma en que van a contribuir a la línea de productos de la empresa. Luego, al mapear los tipos de proyectos, la dirección puede ver dónde hay brechas en la estrategia de desarrollo y tomar decisiones más informadas sobre qué tipos de proyectos añadir y cuándo añadirlos. Secuenciar los proyectos con cuidado, a su vez, da a la dirección un mayor control de la asignación y utilización de los recursos. El mapa del proyecto también revela dónde tienen que ser sólidas las capacidades de desarrollo. Con el tiempo, las empresas pueden centrarse en añadir recursos críticos y en desarrollar las habilidades de los colaboradores individuales, los líderes de proyectos y los equipos.

Por último, un plan agregado permitirá a la dirección mejorar la forma en que gestiona la función de desarrollo. El simple hecho de añadir proyectos a la lista activa, una práctica común en muchas empresas, pone en peligro la salud a largo plazo del proceso de desarrollo. La dirección necesita crear un conjunto de proyectos que sea coherente con las estrategias de desarrollo de la empresa en lugar de seleccionar proyectos individuales de una larga lista de propuestas ad hoc. Y la dirección debe participar en el proceso de desarrollo antes de que los proyectos comiencen, incluso antes de que estén completamente definidos. No es apropiado dar a un departamento (por ejemplo, ingeniería o marketing) la responsabilidad exclusiva de iniciar todos los proyectos, porque normalmente no está en condiciones de determinar el valor estratégico de cada proyecto.

La mayoría de las empresas deberían empezar a reformar su proceso de desarrollo eliminando la mayor parte de los proyectos existentes.

De hecho, la mayoría de las empresas —incluida Prequip— deberían iniciar el proceso de reforma eliminando o posponiendo la mayor parte de sus proyectos actuales y, finalmente, sustituyéndolos por un nuevo conjunto de proyectos que se ajuste a la estrategia empresarial y a las restricciones de capacidad. El plan global del proyecto proporciona un marco para abordar esta difícil tarea.

Cómo mapear proyectos

El primer paso para crear un plan de proyecto agregado es definir y mapear los diferentes tipos de proyectos de desarrollo; definir los proyectos por tipo proporciona información útil sobre cómo se deben asignar los recursos. Las dos dimensiones que nos han parecido más útiles para clasificar son el grado de cambio en el producto y el grado de cambio en el proceso de fabricación. Cuanto mayor sea el cambio en cualquiera de las dimensiones, más recursos se necesitarán.

Con este constructo, hemos dividido los proyectos en cinco tipos. Los tres primeros (derivados, rompedores y plataformas) son proyectos de desarrollo comercial. Las dos categorías restantes son la investigación y el desarrollo, que es la precursora del desarrollo comercial, y las alianzas y asociaciones, que pueden ser de investigación comercial o básica. (Consulte el gráfico «Mapeo de los cinco tipos de proyectos de desarrollo».)

Mapeando los cinco tipos de proyectos de desarrollo

Cada uno de los cinco tipos de proyectos requiere una combinación única de recursos de desarrollo y estilos de gestión. Entender en qué se diferencian las categorías ayuda a los gerentes a predecir la distribución de los recursos con precisión y permite planificar y secuenciar mejor los proyectos a lo largo del tiempo. Esta es una breve descripción de cada categoría.

Proyectos derivados van desde versiones con costes reducidos de productos existentes hasta complementos o mejoras para un proceso de producción existente. Por ejemplo, la cámara gran angular de 35 mm de un solo uso de Kodak, la Stretch, se derivó de la sencilla Fun Saver presentada en 1990. Diseñar el Stretch consistía principalmente en cambiar la lente.

El trabajo de desarrollo en proyectos derivados suele clasificarse en tres categorías: cambios graduales en el producto, por ejemplo, nuevos empaques o una nueva función, con pocos o ningún cambio en el proceso de fabricación; cambios graduales en los procesos, como un proceso de fabricación más económico, una mejora de la fiabilidad o un cambio menor en los materiales utilizados, con poco o ningún cambio en el producto; y cambios graduales en ambas dimensiones. Como los cambios de diseño suelen ser menores, los proyectos incrementales suelen estar más claramente delimitados y requieren muchos menos recursos de desarrollo que las demás categorías. Y dado que los proyectos derivados se completan en unos meses, la participación continua de la dirección es mínima.

Proyectos innovadores están en el otro extremo del espectro de desarrollo porque implican cambios significativos en los productos y procesos existentes. Los proyectos innovadores exitosos establecen productos y procesos principales que difieren fundamentalmente de los de las generaciones anteriores. Al igual que los discos compactos y los cables de fibra óptica, crean una categoría de productos completamente nueva que puede definir un nuevo mercado.

Como los productos innovadores suelen incorporar nuevas tecnologías o materiales revolucionarios, normalmente requieren procesos de fabricación revolucionarios. La dirección debe dar a los equipos de desarrollo un margen considerable a la hora de diseñar nuevos procesos, en lugar de obligarlos a trabajar con las plantas y los equipos, las técnicas operativas o las redes de proveedores existentes.

Proyectos de plataformas están en la mitad del espectro de desarrollo y, por lo tanto, son más difíciles de definir. Implican más cambios en los productos o procesos que los derivados, pero no introducen las nuevas tecnologías o materiales no probados que sí introducen los productos innovadores. La línea Accord de 1990 de Honda es un ejemplo de una nueva plataforma en la industria automotriz: Honda introdujo una serie de cambios en los procesos de fabricación y en los productos, pero ninguna tecnología fundamentalmente nueva. En el mercado de la informática, PS/2 de IBM es una plataforma de ordenadores personales; en los productos de consumo, Liquid Tide de Procter & Gamble es la plataforma de toda una línea de productos de la marca Tide.

Los productos de plataforma bien planificados y ejecutados suelen ofrecer mejoras fundamentales en coste, calidad y rendimiento con respecto a las generaciones anteriores. Introducen mejoras en una variedad de dimensiones de rendimiento: velocidad, funcionalidad, tamaño, peso. (Las derivadas, por otro lado, suelen introducir cambios solo en una o dos dimensiones). Las plataformas también representan una solución de sistema significativamente mejor para el cliente. Debido al alcance de los cambios que implican, las plataformas exitosas requieren una planificación inicial considerable y la participación no solo de la ingeniería, sino también del marketing, la fabricación y la alta dirección.

Las empresas buscan nuevas plataformas para satisfacer las necesidades de un grupo principal de clientes, pero las diseñan para que puedan modificarlas fácilmente en derivados mediante la adición, sustitución o eliminación de funciones. Las plataformas bien diseñadas también proporcionan una ruta de migración fluida entre generaciones, por lo que ni el cliente ni el canal de distribución se ven interrumpidos.

Pensemos en el microprocesador 80486 de Intel, el cuarto de una serie. El 486 introdujo una serie de mejoras de rendimiento; se dirigió a un grupo principal de clientes (los usuarios de PC/estaciones de trabajo de alta gama), pero las variaciones se adaptaron a las necesidades de otros usuarios; y con la compatibilidad del software entre el 386 y el 486, el 486 proporcionaba una ruta de migración sencilla para los clientes actuales. A lo largo de la vida útil de la plataforma 486, Intel presentará una serie de productos derivados, cada uno de los cuales ofrecerá alguna variación en velocidad, coste y rendimiento, y cada uno podrá aprovechar las innovaciones de proceso y producto de la plataforma original.

Las plataformas ofrecen un apalancamiento competitivo considerable y el potencial de aumentar la penetración en el mercado, pero muchas empresas subinvierten sistemáticamente en ellas. Las razones varían, pero la más común es que la dirección no conoce el valor estratégico de las plataformas y no crea proyectos de plataformas bien pensados. Para abordar el problema, las empresas deben reconocer explícitamente la necesidad de plataformas y desarrollar directrices para convertirlas en una parte central del plan global del proyecto.

Investigación y desarrollo es la creación del conocimiento y el saber por qué de nuevos materiales y tecnologías que, finalmente, se traducen en desarrollo comercial. A pesar de que la I+D está fuera de los límites del desarrollo comercial, la incluimos aquí por dos razones: es la precursora del desarrollo de productos y procesos y, en términos de la futura asignación de recursos, los empleados pasan de la investigación básica al desarrollo comercial. Por lo tanto, los proyectos de I+D compiten con los proyectos de desarrollo comercial por los recursos. Como la I+D es un proceso creativo y de alto riesgo, las empresas tienen expectativas diferentes sobre los resultados y diferentes estrategias para financiarlos y gestionarlos que para el desarrollo comercial. Estas diferencias pueden ser enormes, pero una relación estrecha entre la I+D y el desarrollo comercial es esencial para garantizar un equilibrio adecuado y una conversión fluida de las ideas en productos.

Alianzas y asociaciones, que también se encuentran fuera de los límites del mapa de desarrollo, se puede crear para llevar a cabo cualquier tipo de proyecto: I+D, avance, plataforma o derivado. Como tal, la cantidad y el tipo de recursos de desarrollo y la atención de la dirección necesarios para los proyectos de esta categoría pueden variar ampliamente.

A pesar de que las asociaciones son una parte integral del proceso de desarrollo de proyectos, muchas empresas no las incluyen en la planificación de sus proyectos. A menudo separan la gestión de las asociaciones del resto de la organización de desarrollo y no les proporcionan suficientes recursos de desarrollo. Incluso cuando la empresa asociada asuma toda la responsabilidad de un proyecto, la empresa adquirente debe dedicar sus recursos internos a supervisar el proyecto, captar los nuevos conocimientos que se están creando y prepararse para la fabricación y la venta del nuevo producto.

Las cinco categorías de desarrollo son vitales para crear una organización de desarrollo que responda al mercado. Cada tipo de proyecto desempeña una función diferente; cada uno requiere diferentes niveles y combinaciones de recursos y cada uno genera resultados muy diferentes. Confiar en solo una o dos categorías para la mayor parte del trabajo de desarrollo conduce invariablemente a un uso subóptimo de los recursos, a una oferta de productos desequilibrada y, finalmente, a una posición de mercado poco competitiva.

El mapa del proyecto de PreQuip

Con estos cinco tipos de proyectos, PreQuip se propuso cambiar su combinación de proyectos como primer paso para reformar el proceso de desarrollo de productos. Empezó por hacer coincidir su lista de proyectos actual con las cinco categorías. La línea de productos de PreQuip consistía en cuatro tipos de instrumentos analíticos (espectrómetros de masas, cromatógrafos de gases y líquidos y equipos de tratamiento y procesamiento de datos) que identificaban y aislaban compuestos químicos, gases y líquidos. Sus clientes incluían laboratorios científicos, empresas químicas y refinerías de petróleo, usuarios que necesitaban medir y probar con precisión la pureza de las materias primas, los subproductos intermedios y los productos acabados.

La dirección de PreQuip hizo algunas preguntas muy básicas en su intento de delinear las categorías. ¿Qué fue exactamente un producto innovador? ¿Constituiría una pantalla gráfica tridimensional un gran avance? ¿Cómo se definió una plataforma? ¿Un espectrómetro de masas con todas las funciones se consideraba una plataforma? ¿Qué tal un derivado? ¿Era un espectrómetro de masas con software adicional un derivado?

Ninguna de estas preguntas era fácil de responder. Pero tras muchos análisis y debates, el equipo directivo se puso de acuerdo en las principales características de cada tipo de proyecto y asignó la mayoría de los 30 proyectos de PreQuip a una de las cinco categorías. El mapa reveló lo desigual que se había vuelto la distribución de los proyectos; por ejemplo, menos del 20% de los proyectos de la empresa estaban clasificados como plataformas. (Consulte el gráfico «Antes: el proceso de desarrollo de PreQuip era caótico…»)

Antes: El proceso de desarrollo de PreQuip era caótico…

La dirección centró entonces su atención en los proyectos de desarrollo que no entraban en ninguna categoría. Algunos proyectos requerían importantes recursos, pero no representaban un gran avance. Otros eran más complicados que los proyectos derivados, pero no entraban en la definición de plataformas de PreQuip. Si bien eran frustrantes, estos dilemas hicieron que los gerentes se dieran cuenta de que algunos proyectos tenían poco sentido estratégico. ¿Por qué gastar enormes cantidades de dinero en desarrollar productos que, en el mejor de los casos, solo generarían ventas incrementales? El hecho de darse cuenta provocó un nuevo examen de las necesidades de los clientes de PreQuip en todas las categorías de productos.

Pensemos en los espectrómetros de masas, los instrumentos que identifican la composición química de un compuesto. PreQuip era un productor de espectrómetros de masas de primera línea y ofrecía toda una serie de equipos de alto rendimiento con las últimas funciones, pero con un precio superior significativo. Si bien esta estrategia había funcionado en el pasado, ya no tenía sentido en un mercado que estaba madurando; la evolución de la tecnología de los espectrómetros de masas era predecible y estaba bien definida, y muchos competidores podían ofrecer las mismas capacidades, a menudo a precios más bajos.

Cada vez más, los clientes ponían más énfasis en el precio en la decisión de compra. Algunos clientes también querían espectrómetros de masas que fueran más fáciles de usar y modulares para poder integrarlos en sus propios sistemas. Otros exigían unidades con carcasas que pudieran soportar entornos industriales hostiles. Otros necesitaban velocidades de operación más rápidas, almacenamiento de datos adicional o funciones de autodiagnóstico.

Teniendo en cuenta todos estos requisitos de los clientes, PreQuip utilizó el mapa del proyecto para replantearse su línea de espectrómetros de masas. Preveía una plataforma única complementada con una serie de productos derivados, cada uno con un conjunto diferente de opciones y cada uno con un nicho de clientes diferente. Al combinar algunas ideas nuevas de diseño de productos (modularidad y sencillez) con algunas funciones que estaban en desarrollo actualmente, PreQuip creó el concepto de la plataforma C-101, un espectrómetro de masas económico y de uso general. En parte debido a su modularidad, el producto se diseñó para que fuera más sencillo y económico de fabricar, lo que también ayudó a mejorar su calidad y fiabilidad en general. Al añadir software y algunas funciones nuevas, PreQuip podría crear fácilmente derivados, todos los cuales podrían ensamblarse y probarse en una sola línea de producción. En un caso, estaba prevista una variante del C-101 para el mercado de laboratorios de alta gama. Al reforzar la carcasa y eliminar algunas características, PreQuip también creó un producto para el mercado industrial.

Diseñar la nueva línea de espectrómetros de masas y las otras tres líneas de productos no fue sencillo. Llevó varios meses e implicó una reconceptualización de las líneas de productos, una estrecha dirección y una participación considerable de los clientes. Para centrarse aún más, PreQuip dividió los recursos de ingeniería en tres categorías: proyectos básicos de I+D; productos y clientes existentes, que ahora forman parte de la organización de fabricación; y desarrollo de productos comerciales.

Para determinar el número de proyectos innovadores, de plataforma, derivados y de asociación que podrían mantenerse en cualquier momento, la empresa estimó primero el número medio de meses de ingeniería para cada tipo de proyecto basándose en la experiencia pasada. Luego, asignó los recursos de ingeniería disponibles según la combinación de proyectos deseada: alrededor del 50% a proyectos de plataformas, un 20% a proyectos derivados y un 10% cada uno a proyectos y asociaciones innovadores. PreQuip seleccionó entonces proyectos específicos, con la confianza de que no sobreasignaría sus recursos.

Cuando las cosas se calmaron, PreQuip redujo el número de proyectos de desarrollo de 30 a 11.

Al final, PreQuip canceló más de dos tercios de sus proyectos de desarrollo, incluidos algunos proyectos favoritos de altos directivos. Cuando las cosas se calmaron a mediados de la década de 1990, PreQuip solo tenía once proyectos: tres plataformas, una innovadora, tres derivados, una asociación y tres proyectos de I+D básica. (Consulte el gráfico «… Después: el proceso de desarrollo de PreQuip era gestionable»).

… Después: el proceso de desarrollo de PreQuip era gestionable

Los cambios se tradujeron en avances impresionantes: entre 1989 y 1991, la productividad del desarrollo comercial de PreQuip se multiplicó por tres. Menos proyectos significaban más trabajo real y más trabajo significaba más productos. Para evitar comprometer recursos en exceso y mejorar aún más la productividad, la empresa incluyó un «colchón de capacidad» en su plan. Solo asignó 75 ingenieros equivalentes a tiempo completo de los 80 posibles a los 8 proyectos de desarrollo comercial. Al dejar un pequeño porcentaje de la capacidad de desarrollo sin comprometer, PreQuip estaba mejor preparado para aprovechar las oportunidades inesperadas y hacer frente a las crisis cuando se presentaban.

Centrarse en la plataforma

El mapa de desarrollo de PreQuip sirvió de base para reasignar los recursos y repensar la combinación de proyectos. Sin embargo, igual de importante es que PreQuip ya no pensaba en los proyectos de forma aislada; los proyectos innovadores dieron forma a las nuevas plataformas, que definieron los derivados. En las cuatro líneas de productos, las plataformas desempeñaron un papel especialmente importante en la estrategia de desarrollo. No fue sorprendente teniendo en cuenta la madurez de la industria de PreQuip. Para muchas empresas, cuanto más madura es la industria, más importante es centrarse en los proyectos de plataformas.

Tenga en cuenta el ciclo de vida típico de la industria. En las primeras etapas del crecimiento, las empresas innovadoras y dinámicas ganan posición en el mercado con productos que tienen un rendimiento considerablemente superior en una o dos dimensiones. Lo sepan o no, estas empresas emplean una estrategia de plataformas innovadora. Pero a medida que la industria se desarrolla y las oportunidades de crear productos innovadores disminuyen (a menudo porque la tecnología se comparte más ampliamente), los competidores intentan satisfacer a los clientes cada vez más sofisticados introduciendo rápidamente mejoras graduales en los productos existentes. Conscientemente o no, adoptan una estrategia basada en proyectos derivados. Como ocurrió con PreQuip, este enfoque conduce en última instancia a la proliferación de líneas de productos y a un compromiso excesivo de los recursos de desarrollo. La solución está en desarrollar unos cuantos productos de plataforma bien diseñados, en cada uno de los cuales se pueda crear una generación de productos.

En la industria de camas de hospital, por ejemplo, las empresas que diseñan, fabrican, venden y dan servicio a camas eléctricas se enfrentan a un mercado maduro durante años. Están bajo presión constante para ayudar a sus clientes a limitar los gastos de capital y los costes operativos. Las tecnologías son estables y muchos cambios de diseño son menores. Cada generación de productos suele durar de 8 a 12 años y las empresas dedican la mayor parte de su tiempo y energía a desarrollar productos derivados. Como resultado, las empresas se encuentran con líneas de productos grandes y difíciles de manejar.

En la década de 1980, Hill-Rom, uno de los principales fabricantes de camas eléctricas, buscó una nueva estrategia de producto para ayudar a contener los costes y mantener la cuota de mercado. Al igual que otros fabricantes de camas, su proceso de desarrollo de productos era reactivo y estaba sumido en demasiados proyectos de derivados con bajos beneficios. La empresa diseñaría lo que el cliente quisiera (un solo hospital o residencia de ancianos), aunque eso implicara importantes compromisos de recursos de desarrollo.

La nueva estrategia implicaba un cambio drástico hacia el aprovechamiento de los recursos de desarrollo y fabricación. Hill-Rom decidió centrarse en los hospitales y retirarse en gran medida del segmento de hogares de ancianos, así como limitar la línea de productos mediante el desarrollo de dos nuevos productos de plataforma: Centra y Century. La Centra era un producto caro con controles electrónicos integrados, incluidas funciones de comunicación. El Century era un diseño más simple y complejo con menos funciones. Los productos creados en cada plataforma compartían piezas y procesos de fabricación comunes y ofrecían al cliente una serie de opciones adicionales. Al centrar los esfuerzos de desarrollo en dos plataformas, Hill-Rom pudo introducir nuevas tecnologías y nuevas funciones de productos en el mercado de forma más rápida y sistemática, lo que afectó directamente a la recuperación de los pacientes y a la productividad del personal del hospital. Esta estrategia llevó a un ciclo de desarrollo menos caótico, así como a un menor coste unitario, a una mayor calidad de los productos y a clientes más satisfechos.

Para las empresas que deben reaccionar a los cambios constantes en la moda y los gustos de los consumidores, tiene sentido una relación diferente entre la plataforma y los proyectos derivados. Por ejemplo, Sony ha sido pionera en su estrategia de «hipervariedad» en el desarrollo del Walkman: dirige la mayor parte de sus esfuerzos de desarrollo del Walkman a crear derivados, mejoras, híbridos y extensiones de línea que ofrezcan algo adaptado a cada nicho, canal de distribución y producto de la competencia. Como resultado, en 1990, Sony dominó el mercado de sistemas de audio personales con más de 200 modelos basados en solo tres plataformas.

Sony fue pionera en la estrategia de la «hipervariedad»: sus 200 modelos Walkman se basan solo en tres plataformas.

Las plataformas son fundamentales para cualquier esfuerzo de desarrollo de productos, pero no existe una combinación ideal de proyectos que se adapte a todas las empresas. Cada empresa debe llevar a cabo los proyectos que se ajusten a sus oportunidades, su estrategia empresarial y los recursos disponibles. Por supuesto, la combinación evoluciona con el tiempo a medida que los proyectos pasan del desarrollo a la producción, a medida que las estrategias empresariales cambian, a medida que surgen nuevos mercados y a medida que aumentan los recursos. La dirección tiene que revisar la combinación de proyectos de forma regular, en algunos casos cada seis meses, en otros, cada año más o menos.

Secuenciación continua: PreQuip planea su desarrollo futuro

La evaluación periódica de la gama de productos mantiene las actividades de desarrollo en el buen camino. Las empresas deben decidir cómo secuenciar los proyectos a lo largo del tiempo, cómo el conjunto de proyectos debe evolucionar con la estrategia empresarial y cómo desarrollar las capacidades de desarrollo a través de dichos proyectos. Las decisiones sobre cambiar la mezcla no son ni fáciles ni sencillas. Sin un plan de proyecto agregado, la mayoría de las empresas no pueden ni empezar a formular una estrategia para tomar esas decisiones.

PreQuip no era diferente. Antes de adoptar un plan de proyecto agregado, la empresa no tenía el concepto de combinación de proyectos ni sabía la secuencia. Cada vez que alguien con autoridad tenía una idea que merecía la pena seguir, el departamento de desarrollo añadía el proyecto a su lista activa. Con la evolución de un plan de proyecto, PreQuip desarrolló una combinación inicial y elevó la decisión de secuenciación a una responsabilidad estratégica de la alta dirección. La dirección programó los proyectos a intervalos iguales para garantizar un «flujo constante» de proyectos de desarrollo. (Consulte el gráfico «La secuencia de proyectos de PreQuip».)

La secuencia de proyectos de PreQuip

Un ejemplo representativo de la nueva estrategia de PreQuip para los proyectos de secuenciación es su nuevo espectrómetro de masas o serie C. Introducida en el ciclo de desarrollo a finales de 1989, la C-101 fue la primera plataforma concebida como un sistema basado en el nuevo diseño modular. Dirigido a la gama media y alta del mercado, era una unidad modular y versátil para el laboratorio que incorporaba muchas de las funciones electromecánicas existentes en el nuevo software. Estaba previsto que el C-101 comenzara a fabricar prototipos en el tercer trimestre de 1990.

PreQuip posicionó el C-1/X, el primer derivado del C-101, para el mercado industrial. Tenía una carcasa robusta diseñada para entornos extremos y menos funciones de software que la C-101. Entró en el proceso de desarrollo más o menos cuando el C-101 pasó a la fabricación de prototipos e inicialmente contaba con dos diseñadores cuyas actividades en el C-101 estaban llegando a su fin.

Muy similar al C-1/X era el C-1/Z, una unidad diseñada para el mercado europeo; el equipo del C-1/X se amplió para trabajar tanto en el C-1/X como en el C-1/Z. El C-1/Z tenía un software único y una pantalla y un embalaje diferentes, pero el mismo diseño modular. El departamento de marketing de PreQuip programó la presentación del C-101 unos 6 meses antes que el C-1/X y el C-1/Z, lo que permitió a la empresa llegar rápidamente a varios mercados con nuevos productos.

Para aprovechar los conocimientos y la experiencia acumulados, la alta dirección asignó al equipo que trabajó en el C-1/X y el C-1/Z al proyecto C-201, el espectrómetro de próxima generación que sustituiría al C-101. También tenía un diseño modular, pero con más potencia de ordenador y más funciones de software. El C-201 también incorporó una serie de mejoras en el proceso de fabricación derivadas de la fabricación del C-101.

Para facilitar una transición del mercado del C-101 al C-201, la dirección asignó al resto del equipo del C-101 a desarrollar el C-101X, un proyecto derivado de seguimiento. El C-101X se posicionó como una mejora con respecto al C-101 para atraer a clientes que estaban buscando un espectrómetro de masas de gama baja pero que no querían conformarse con la antigua tecnología del C-101. Igual de importante es que el proyecto era una forma ideal de recopilar datos de mercado que pudieran utilizarse para desarrollar la C-201.

PreQuip aplicó esta misma estrategia en las otras tres categorías de productos. Cada dos años planificaba una nueva plataforma, seguida de dos o tres derivadas espaciadas a los intervalos adecuados. Por lo general, cuando un equipo terminaba de trabajar en una plataforma, la dirección asignaba una parte del equipo a proyectos derivados y otra parte a otros proyectos. Aproximadamente un año después, se formaría un nuevo equipo para trabajar en la siguiente plataforma, y algunos miembros habían trabajado en la generación anterior y otros no. Esta estrategia de secuenciación constante funcionó para mejorar la posición general de la empresa en el mercado y, al mismo tiempo, fomentar la transferencia de conocimientos y un desarrollo más rápido y sistemático de los recursos.

Una alternativa: la planificación de la ola secundaria

Si bien el enfoque de flujo constante sirvió bien a PreQuip, las empresas de diferentes sectores podrían considerar estrategias alternativas. Por ejemplo, una estrategia de «ola secundaria» puede ser más adecuada para las empresas que, como Hill-Rom, tienen varias líneas de productos, cada una con sus propias plataformas base, pero con más tiempo entre las generaciones siguientes de una plataforma en particular.

La estrategia funciona así. Un equipo de desarrollo empieza a trabajar en una plataforma de próxima generación. Una vez que la empresa complete ese proyecto, las personas clave del equipo comienzan a trabajar en otra plataforma para una familia de productos diferente. La dirección deja la plataforma recientemente introducida en el mercado durante un par de años con la introducción de pocos derivados. A medida que esa plataforma comience a envejecer y las plataformas más nuevas de la competencia la desafíen, la empresa vuelve a centrar los recursos de desarrollo en un conjunto de derivados para reforzar y ampliar la viabilidad de la plataforma actual de la línea de productos. La ola de proyectos derivados prolonga la vida útil de la plataforma y mejora la oferta de productos, pero también proporciona experiencia y comentarios a las personas que trabajan en la línea de productos y las prepara para el desarrollo de plataformas de próxima generación. Reciben comentarios del mercado sobre la plataforma anterior, información sobre las ofertas de plataformas de la competencia e información sobre las necesidades de los mercados emergentes. Luego, las personas clave recopilan esa información para definir la próxima plataforma y el ciclo comienza de nuevo, en torno a un equipo, muchos de cuyos miembros acaban de completar la ola de productos derivados.

Una variación de la estrategia de ola secundaria, que Kodak utiliza con considerable éxito, consiste en reducir el tiempo entre la introducción en el mercado de las principales plataformas. En lugar de ir a trabajar en la plataforma de otra familia de productos tras la presentación de una plataforma, la mayoría del equipo de desarrollo pasa a trabajar inmediatamente en un conjunto de productos derivados. Esto requiere una evaluación más concisa y cuidadosa de la respuesta del mercado a la plataforma que se acaba de presentar y ciclos de retroalimentación mucho más cortos en relación con los productos de la competencia. Sin embargo, si se hace bien, las empresas pueden generar impulso y hacerse con un aumento significativo de cuota de mercado. Una vez que haya pasado la oleada de productos derivados, el equipo pasará a trabajar en el proyecto de plataforma de próxima generación para la misma familia de productos.

Antes de 1987, Kodak llevó a cabo una serie de proyectos de desarrollo avanzados para explorar cámaras alternativas de 35 mm de un solo uso, un rollo de película empaquetado en una cámara económica. Una vez usada, la película se procesa y la cámara se desecha o se recicla. Durante 1987, un grupo de ingenieros de desarrollo de Kodak trabajó en el primer proyecto de plataforma que dio lugar a la introducción en el mercado y la producción en serie de la cámara Fling de 35 mm en enero de 1988. (Más tarde, el producto pasó a llamarse Fun Saver.) Cuando la plataforma se acercaba a su finalización, la dirección reasignó al personal de desarrollo de la interfaz a dos proyectos derivados: el Stretch, una versión panorámica del Fling con imágenes de doble ancho, y el Weekend, una versión impermeable.

A finales de 1988, Kodak había introducido ambas cámaras derivadas y las enviaba en grandes cantidades. Fiel a la definición de derivado, tanto The Stretch como The Weekend consumieron muchos menos recursos de desarrollo y mucho menos tiempo que The Fling. También necesitaron menos ingeniería nueva de herramientas y procesos, ya que aprovecharon el proceso de automatización y fabricación existente. El equipo de desarrollo se puso entonces a trabajar en el producto de plataforma de próxima generación, un Fun Saver con flash incorporado.

No importa la estrategia que utilice una empresa para planificar su combinación de plataformas y derivados (flujo constante o ola secundaria), debe tener plataformas bien definidas. Las empresas más avanzadas mejoran aún más su posición competitiva al acelerar el ritmo al que introducen nuevas plataformas. De hecho, en varios sectores que hemos estudiado, las empresas que introdujeron nuevas plataformas al ritmo más rápido solían ser capaces de hacerse con la mayor cuota de mercado con el tiempo.

En la industria automotriz, por ejemplo, las diferentes empresas siguen programas de secuenciación muy diferentes, con resultados marcadamente diferentes. Según los datos recopilados a finales de la década de 1980, las compañías automotrices europeas cambiaban la plataforma de un producto determinado, de media, cada 12 años, las estadounidenses cada 8 años y las empresas japonesas cada 4 años. Hay varios factores que explican las diferencias en los ciclos de desarrollo de las plataformas: diferencias históricas y culturales, plazos de desarrollo más largos y diferencias en la productividad del desarrollo.1

Tanto en Europa como en los Estados Unidos, las horas de ingeniería y los costes de herramientas de los nuevos productos eran mucho más altos que en Japón. Esto se tradujo en una reducción de los costes de desarrollo para los fabricantes de automóviles japoneses, lo que permitió una amortización más rápida y una vida económica más corta para todos los modelos. Como consecuencia, los japoneses podían llevar a cabo más proyectos de forma rentable y hacer cambios más frecuentes y amplios que sus competidores europeos y estadounidenses y, por lo tanto, estaban mejor posicionados para satisfacer las necesidades de los clientes y hacerse con cuota de mercado.

El objetivo a largo plazo: desarrollar capacidades críticas

Posiblemente el mayor valor de un plan de proyecto agregado a largo plazo sea su capacidad de dar forma y desarrollar las capacidades de desarrollo, tanto individuales como organizacionales. Proporciona un vehículo para formar a ingenieros de desarrollo, vendedores y personal de fabricación en las diferentes habilidades que necesita la empresa. Por ejemplo, algunos ingenieros con menos experiencia inicialmente pueden estar más preparados para trabajar en proyectos derivados, mientras que otros pueden tener habilidades técnicas más adecuadas para proyectos innovadores. El plan global del proyecto permite a las empresas aprovechar los puntos fuertes de los empleados y ampliar sus carreras y habilidades con el tiempo.

Los ocho pasos de un plan de proyecto global

1. Defina los tipos de proyectos como proyectos innovadores, de plataforma, derivados, de I+D o de asociación. 2. Identifique los proyectos existentes y clasifíquelos por tipo de

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Pensar en el desarrollo de las habilidades en términos del plan global del proyecto es lo más importante para desarrollar líderes de equipo competentes. Tomemos, por ejemplo, un ingeniero con cinco años de experiencia que pasa a ser líder de proyecto. La dirección podría asignarle primero la dirección de un proyecto derivado. Es un campo de entrenamiento ideal porque los proyectos derivados son los mejor definidos, los menos complejos y, por lo general, los de menor duración de todos los tipos de proyectos. Cuando el proyecto se complete con éxito, puede que la asciendan a dirigir un proyecto de derivados más grande y, luego, a un proyecto de plataforma. Y si allí se distingue y tiene las demás habilidades necesarias, se le podría dar la oportunidad de trabajar en un proyecto innovador.

Además de crear una trayectoria profesional formal en el ámbito de las actividades de desarrollo, las empresas también deberían centrarse en trasladar a los principales ingenieros y otros participantes del desarrollo entre la investigación avanzada y el desarrollo comercial. Esto es necesario para mantener la transferencia de tecnología fresca y creativa y para recompensar a los ingenieros que centran sus esfuerzos de I+D en el desarrollo comercial.

Honda es una empresa que delimita claramente entre la investigación avanzada y el desarrollo de productos; los dos tipos de proyectos se gestionan y organizan de forma diferente y se abordan con expectativas muy diferentes. Los ingenieros de desarrollo suelen tener habilidades más amplias, mientras que los investigadores suelen estar más especializados. Sin embargo, Honda anima a sus ingenieros a pasar de un tipo de proyecto a otro si demuestran una idea que la dirección cree que puede resultar en una innovación viable desde el punto de vista comercial. Por ejemplo, el nuevo motor de combustión magra de Honda, presentado en el Civic de 1992, comenzó como un proyecto de investigación avanzada dirigido por Hideyo Miyano. A medida que el proyecto pasó de la investigación al desarrollo comercial, Miyano también pasó, desempeñando el papel de campeón del proyecto durante todo el proceso de desarrollo.

Además de mejorar las habilidades de las personas, el plan global del proyecto se puede utilizar para identificar los puntos débiles de las capacidades, mejorar los procesos de desarrollo e incorporar nuevas herramientas y técnicas en el entorno de desarrollo. El plan del proyecto ayuda a identificar dónde las empresas necesitan realizar cambios y cómo esos cambios están relacionados con el desarrollo de productos y procesos.

Cuando PreQuip desarrolló un plan de proyecto agregado, por ejemplo, identificó una serie de brechas en sus capacidades. En el caso del espectrómetro de masas, la demanda de más funciones de software hizo que PreQuip tuviera que desarrollar su experiencia en el desarrollo de software. Y haciendo hincapié en el coste, la modularidad y la fiabilidad, PreQuip también tuvo que centrarse en mejorar sus habilidades de diseño industrial.

Como parte de su estrategia para mejorar las habilidades de diseño, la empresa introdujo un nuevo sistema de diseño asistido por ordenador en su departamento de ingeniería, utilizando el plan global del proyecto como guía. La dirección sabía que uno de los equipos del proyecto de la plataforma era especialmente experto en aplicaciones informáticas, por lo que eligió ese proyecto como piloto del nuevo sistema CAD. A lo largo del proyecto, el dominio del equipo con el nuevo sistema aumentó. Cuando el proyecto terminó, la dirección dispersó a los miembros del equipo en otros proyectos para que pudieran formar a otros ingenieros en el uso del nuevo sistema CAD.

Como descubrió PreQuip, desarrollar un plan de proyecto global implica un procedimiento relativamente simple y directo. Pero llevarlo a cabo —pasar de una colección de proyectos ad hoc mal gestionada a un conjunto sólido que se adapte y refuerce a la estrategia empresarial— requiere decisiones difíciles y disciplina.

En todas las empresas que hemos estudiado, la dificultad de esas decisiones hace que sea imperativo un liderazgo fuerte y la participación temprana de la alta dirección. Sin la participación y la dirección activas de la dirección, a las organizaciones les resulta casi imposible eliminar o posponer los proyectos y resistirse a las presiones a corto plazo que las llevan a dedicar la mayor parte de su tiempo y recursos a combatir incendios.

Llegar a un plan de proyecto global no es fácil, pero llevar a cabo el proceso es una parte crucial de la creación de una estrategia de desarrollo sostenible. De hecho, si bien el plan específico es extremadamente importante, el proceso de planificación en sí lo es aún más. El plan cambiará a medida que se desarrollen los acontecimientos y los gerentes hagan ajustes. Pero elegir la combinación, determinar el número de proyectos que los recursos pueden respaldar, definir la secuencia y elegir los proyectos correctos plantean cuestiones cruciales sobre cómo el desarrollo de productos y procesos debe vincularse con las oportunidades competitivas de la empresa. La creación de un plan de proyecto global da orientación y claridad al esfuerzo general de desarrollo y ayuda a sentar las bases para un rendimiento sobresaliente.

1. Basado en una investigación de Kim B. Clark y Takahiro Fujimoto. Consulte su artículo, «El poder de la integridad de los productos», HBR de noviembre a diciembre de 1990, pág. 107.