Crear nuevas plataformas de crecimiento

Tarde o temprano, la mayoría de las empresas llegan a un punto en el que su capacidad de generar crecimiento interno está muy por debajo de las tasas de crecimiento esperadas por el consejo de administración y el CEO y exigidas por los inversores. Como muestra el gráfico «Mantener el crecimiento es difícil de hacer», las empresas que entran en el Fortuna 50 tuvieron una media de tasas de crecimiento de los ingresos del 9 al 20% durante los cinco años anteriores a su entrada en este grupo de élite y del 29% el año en que ingresaron, a menudo mediante una gran adquisición. Lamentablemente, el 93% de estas empresas nunca volvieron a alcanzar niveles de crecimiento de los ingresos superiores al 2%. Los mercados de valores se mostraron completamente implacables: las cotizaciones de las acciones de las empresas cayeron una media del 61% tras estas caídas.

Mantener el crecimiento es difícil de lograr

Las empresas entran en el Fortuna 50 creciendo rápidamente. Pero es como ganar el Premio Nobel: su rendimiento disminuye después. Muchas empresas se lanzan al Fortuna 50 mediante

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Hasta cierto punto, todas estas empresas han sido víctimas de sus propios éxitos. Fueron capaces de mantener altas tasas de crecimiento durante mucho tiempo porque resulta que estaban en industrias de alto crecimiento. Pero una vez que las tasas de crecimiento de sus industrias se desaceleraron, sus unidades de negocio ya no pudieron ofrecer el rendimiento que los inversores habían dado por sentado. En algunos casos, las organizaciones intentaron impulsar el crecimiento a nivel de unidad ampliando los modelos de negocio a áreas en las que no encajaban bien o desarrollando modelos de negocio en los que las empresas no podían operar. Más a menudo, las empresas han recurrido a la adquisición. Pero esta estrategia tiene un historial desalentador. Con el tiempo, el 65% de las adquisiciones han destruido más valor del que crean. Como señaló el CEO de una empresa con la que trabajamos: «Tenemos un historial de compras incorrectas, de pagos excesivos y de integraciones ineficaces que no ofrecen el rendimiento previsto. En el pasado, en lugar de añadir valor, estas actividades agotaban los fondos necesarios para el crecimiento interno». Aunque la adquisición desempeña un papel importante en cualquier estrategia de crecimiento, la adquisición no puede sustituir al crecimiento.

Entonces, ¿de dónde viene el nuevo crecimiento, un crecimiento real, rentable y estratégico que aproveche las capacidades y los conocimientos de la empresa? Durante los últimos 12 años, Oyster International ha estado investigando y asesorando a empresas en este tema. Con el apoyo de investigadores de la Escuela de Negocios de Harvard y del Insead, y en particular del profesor D. Quinn Mills, pusimos en marcha un proyecto de investigación titulado «La agenda y el crecimiento del CEO». Identificamos y contactamos con 24 empresas que habían logrado un crecimiento orgánico significativo y entrevistamos a sus directores ejecutivos, principales estrategas, directores de I+D, directores financieros y directores de línea que habían conseguido un crecimiento importante para sus empresas. Hicimos a los ejecutivos y gerentes la misma pregunta básica: «¿De dónde viene su crecimiento?» Y hemos encontrado un patrón coherente en sus respuestas. Todas las empresas crecieron creando lo que denominamos nuevas plataformas de crecimiento (NGP) en las que podían crear familias de productos, servicios y negocios y ampliar sus capacidades a varios dominios nuevos. Las plataformas proporcionaban un marco en el que las adquisiciones servían menos como un motor directo del crecimiento y más como una forma de adquirir capacidades, activos y conocimientos del mercado específicos. No se trata de empresas pequeñas e incipientes que puedan estar financiadas por una unidad de negocio o por un ejecutivo alentador. La escala de las plataformas es estratégica e importante para la empresa.

Como demostraremos, identificar las oportunidades de la NGP exige que los ejecutivos desafíen la sabiduría convencional. Todas las empresas que estudiamos tenían equipos de alta dirección profundamente comprometidos con la idea de que la innovación de la NGP era muy diferente de la innovación tradicional de productos o servicios. Crearon unidades independientes de alto nivel con la responsabilidad permanente de crear las NGP, y sus directores ejecutivos dedicaron hasta un 50% de su tiempo a trabajar con estas unidades. El payoff ha sido espectacular y duradero. (La empresa de dispositivos médicos Medtronic, con sede en Minneapolis, es un buen ejemplo. De 1985 a 2004, la empresa aumentó sus ingresos un 18% anual, los beneficios a una CAGR del 20% y su capitalización bursátil un 30% anual.)

Las plataformas son diferentes

Las posibilidades de crear nuevas plataformas de crecimiento surgen cuando las fuerzas del cambio (como las tecnologías nuevas o convergentes, los entornos normativos cambiantes o las presiones sociales) crean la oportunidad de satisfacer alguna necesidad latente o insatisfecha de los clientes. (Consulte la exposición «¿Qué es una nueva plataforma de crecimiento?») Cuando una empresa identifica una posible NGP, puede reunir la cartera adecuada de capacidades, procesos empresariales, sistemas y activos necesarios para ofrecer productos y servicios que satisfagan las necesidades de los clientes.

¿Qué es una nueva plataforma de crecimiento?

Las oportunidades para crear las NGP se encuentran en la intersección del conjunto de capacidades reales o potenciales de una empresa, las necesidades insatisfechas de los

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Algunas de las capacidades que se necesitan para una NGP provienen de la redistribución del talento y la tecnología de los que ya dispone la empresa. STMicroelectronics está aplicando las capacidades de microfluidos que desarrolló al trabajar con Hewlett-Packard en cartuchos de inyección de tinta a equipos de análisis de sangre para uso de los consumidores.

Las capacidades también pueden provenir de las redes externas de la empresa mediante, por ejemplo, acuerdos de licencia de tecnología y asociaciones estratégicas. Una vez que la empresa haya enumerado las tecnologías y otras capacidades a las que puede acceder internamente o a través de sus socios, tendrá que considerar qué capacidades debe obtener mediante la adquisición. Inverness Medical Innovations, por ejemplo, se dio cuenta de que la tecnología de agujas intradérmicas de Integ, una pequeña empresa que fabrica teléfonos de glucosa en sangre, podía aplicarse a sus productos de análisis de diabetes. Inverness compró la empresa, identificó a diez de los 40 empleados cuyas habilidades les recomendaban seguir trabajando en los productos de pruebas de diabetes de Inverness y los centró en este trabajo. Los 30 empleados restantes fueron despedidos y la empresa adquirida cerró. En otros casos, una empresa puede poseer una capacidad tecnológica, pero tendrá que adquirir los activos de producción o distribución para explotarla.

El número de posibles plataformas que podrían desarrollarse para satisfacer las necesidades insatisfechas de los clientes suele ser mucho mayor de lo que la mayoría de las empresas creen. En gran medida, esto se debe a que los altos directivos están acostumbrados a pensar en términos de desarrollar un producto o servicio en particular para superar a la competencia o de adquirir una empresa para ofrecer un producto o servicio complementario a las líneas existentes. Los directivos casi nunca analizan sus capacidades con el fin de crear una familia completamente nueva de productos o servicios que satisfagan las necesidades de los clientes y que la empresa nunca antes había abordado. Pero este enfoque es precisamente lo que distingue a las empresas de alto crecimiento que estudiamos.

Eso no quiere decir que los dos tipos de innovación no estén relacionados. De hecho, en las primeras etapas, puede resultar difícil ver la diferencia entre un nuevo producto o servicio y una nueva plataforma. Esto se debe a que muchas plataformas nuevas comienzan como ideas de productos o servicios. Las diferencias en la mentalidad de los directivos se hacen evidentes a medida que se desarrolla la idea. La creación de su unidad de logística de piezas de servicio (SPL) por parte del gigante de la entrega de paquetes UPS es un buen ejemplo. Desde principios del siglo XX, UPS se ha especializado en la entrega de paquetes pequeños. A mediados de la década de 1990, el CEO de UPS, Oz Nelson, se dio cuenta de que el sector estaba madurando y que UPS y la competencia FedEx y el Servicio Postal de los Estados Unidos solo podían anticipar tasas de crecimiento más bajas (a nivel del PIB). Identificó una brecha de crecimiento de mil millones de dólares en ingresos y definió los desafíos como la necesidad de un «nuevo posicionamiento estratégico» y «nuevas plataformas de crecimiento».

Para cumplir con sus desafíos, creó una organización de subordinados directos. Se dio cuenta de que su compromiso sería solo uno de los componentes necesarios para tener éxito: «Siempre había tenido la actitud de incorporar a personas inteligentes y creíbles. Ellos me enseñan a resolver el problema; yo los ayudo a ser eficaces». Se formó un grupo de NGP y, finalmente, lo dirigió Mike Eskew, un alto ejecutivo de operaciones que más tarde se convertiría en CEO. El grupo estaba compuesto por un equipo de personas sénior que tenían diversos orígenes, credibilidad en la organización y la fuerza necesaria para enmarcar y abordar temas que van más allá de los intereses empresariales y políticos. Un miembro del equipo participó en la transformación de la infraestructura de TI y comunicaciones de UPS; otro participó en la puesta en marcha y la creación de la aerolínea UPS. Pertenecer a este grupo no era un trabajo para los mandos intermedios emergentes ni para los inadaptados innovadores. Era para ejecutivos maduros y consumados curiosos e insatisfechos con el status quo.

El equipo sabía que, básicamente, la empresa se dedicaba al negocio de la entrega de paquetes, pero el equipo fue más allá de esa definición. «¿Quiénes somos?» el equipo no dejaba de preguntar. «Sabemos que entregamos paquetes, pero también somos una empresa de tecnología, una aerolínea (la novena aerolínea más grande del mundo), una compañía de seguros y uno de los mayores compradores de capacidad de vagones del mundo». Esto llevó a otra pregunta: «¿Cuáles son nuestras capacidades, conocimientos y activos?» El equipo llegó a la conclusión de que los puntos fuertes de UPS eran su posición única en el mercado, al proporcionar la conexión física entre el comprador y el vendedor, así como la excelencia operativa, la planificación de redes y la infraestructura global. Una vez que el equipo llegó a ese entendimiento, comenzó a identificar las tendencias que podrían dar forma a las oportunidades en los distintos espacios de mercado de UPS, en los que la empresa buscaba las necesidades insatisfechas de los clientes. El grupo descubrió, por ejemplo, que los clientes tenían que entender y controlar el flujo de mercancías durante el transporte. El facilitador era la tecnología que podía integrar la información, el transporte y los pagos a nivel mundial.

En ese momento, uno de los clientes de UPS se puso en contacto con la empresa con un problema. Los representantes del servicio de atención al cliente de uno de los principales fabricantes de ordenadores recibían llamadas de forma rutinaria en las que se les pedía que enviaran placas y chips de PC a los usuarios. Al principio, los usuarios estaban satisfechos con la entrega en dos días; luego querían un día y, después, el mismo día, a veces en un plazo de dos a cuatro horas. Era un desafío: el fabricante de ordenadores gestionaba cuatro centros de envío en los Estados Unidos, cuatro en Europa y dos en Asia, y el trabajo consistía en supervisar el stock central, las existencias de campo, las transferencias y las devoluciones. Los representantes simplemente no podían gestionar las distintas actividades y entregar en el reducido tiempo de demanda, por lo que recurrieron a UPS.

El equipo vio que este proyecto representaba una oportunidad de utilizar las capacidades existentes para entrar en un nuevo tipo de negocio: gestionar el flujo de mercancías para los clientes de UPS. Así que el equipo se reunió con la empresa de ordenadores para entender la cadena de valor del sector de la informática, desde las llamadas de los clientes hasta la gestión del inventario y la logística y la instalación en las instalaciones del cliente. El equipo identificó qué actividades quería gestionar la empresa de ordenadores y cuáles estaba dispuesta a subcontratar. A partir de esas conversaciones, el equipo de UPS desarrolló una solución, llamada SPL (Service Parts Logistics), una unidad que inicialmente funcionaría dentro de la unidad NGP de UPS. El equipo realizó un inventario muy sistemático de la cartera de capacidades y activos existentes de UPS, así como de los que tendría que adquirir u obtener de otro modo para crear SPL. (Consulte la exposición «Las capacidades de ensamblaje en UPS».) El objetivo era mantener a SPL dentro de NGP mientras creaba prototipos y ponía a prueba su oferta en el mercado. Una vez que SPL hubiera demostrado su capacidad de ejecución y hubiera alcanzado una masa crítica, podría establecerse como una nueva unidad operativa o integrarse en la actividad principal de UPS (en este caso, ocurrió lo último).

Capacidades de ensamblaje en UPS

El ensamblaje fundamental que conduce a la ejecución va más allá del alcance de las actividades empresariales normales. La creación, las pruebas y la creación de nuevas

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Cuando UPS comenzó a probar el nuevo servicio, el equipo se dio cuenta de que SPL tenía que enviar a menudo varias piezas de máquinas para resolver un problema que el servicio de atención al cliente no podía identificar con precisión. Este descubrimiento llevó a UPS a reconocer una oportunidad: podría utilizar las piezas no utilizadas que se devolverían al inventario, así como la pieza sustituida que se reacondicionaría. Luego, al aprender de los clientes y hacer coincidir las capacidades de UPS con las oportunidades, el equipo de NGP evolucionó aún más en su forma de pensar sobre los servicios que UPS podía ofrecer. ¿Por qué no aprovisiona piezas en nombre de clientes de otros fabricantes? O más allá de eso, ¿por qué no se hace cargo de la gestión del inventario de las divisiones de servicio al cliente de estos clientes? UPS se dio cuenta de que podía agregar componentes en su cadena de suministro (creando un almacén en acción) para minimizar el inventario que sus clientes tenían que transportar y reducir los pasos de la cadena de suministro. Para resolver el problema de servicio de atención al cliente de una empresa de ordenadores, UPS desarrolló una solución industrial muy aprovechada que era relevante para la gestión logística de todos los principales fabricantes de ordenadores.

Una vez que las capacidades de SPL se hicieron sólidas, el equipo de NGP empezó a buscar aplicaciones y oportunidades para ofrecer el mismo tipo de servicios de gestión de la cadena de suministro a otros sectores con problemas similares. El siguiente objetivo era el negocio de la investigación médica y los suministros para el cuidado de la salud, que también necesitaba transportar rápidamente los productos que pudieran necesitarse con muy poca antelación (por ejemplo, muestras de sangre y tejidos). Una vez más, el equipo hizo un inventario cuidadoso de las habilidades y los activos de los que disponía para atender este mercado. Esto llevó a la adquisición de Livingston, una empresa que se ocupaba de la regulación de la Agencia Antidrogas y la FDA y de los congeladores y bóvedas necesarios para mantener los suministros médicos y los cultivos de tejidos en tránsito.

En la actualidad, el negocio de SPL ha ocupado una posición de liderazgo en el emergente mercado de 3,2 billones de dólares de la gestión logística subcontratada. Mejor aún, a través del proyecto SPL, UPS ha institucionalizado las capacidades y habilidades para identificar y desarrollar oportunidades para las NGP, que actualmente representan un potencial de 6 000 millones de dólares al año en ingresos rentables.

Las plataformas como modelos de negocio

UPS no es la única empresa que busca explícitamente plataformas en lugar de productos. Al principio, Medtronic se centraba principalmente en los marcapasos, pero con el exdirector ejecutivo Bill George y el actual CEO Art Collins, ha aprovechado sus conocimientos y capacidades del mercado para establecer amplias plataformas de productos que ayudan al tratamiento de las enfermedades cardiovasculares, neurológicas y de la columna vertebral, así como de la diabetes. El fabricante de bienes de consumo de marca Procter & Gamble también ha adoptado el concepto de plataforma. En el año 2000, seis meses después de convertirse en CEO, A.G. Lafley creó FutureWorks, una unidad de negocio independiente cuya misión consiste en crear plataformas de crecimiento para P&G y buscar oportunidades dentro y fuera del alcance de las unidades de negocio existentes. Aunque estas y las otras empresas que estudiamos y con las que trabajamos difieren en sus características específicas, abordan el desafío de centrarse en las plataformas de manera notablemente coherente. En concreto, ellos:

Ponga al mando a directores de crecimiento creíbles.

En todos los casos de éxito que observamos, el director de una unidad de NGP, o director de crecimiento (CGO, como lo llamábamos), era un futuro candidato al puesto de CEO o un alto ejecutivo único con credibilidad, habilidad organizativa y un profundo interés por las oportunidades más allá de la combinación actual de negocios. Estos ejecutivos solían tener un sentido de la curiosidad, un enfoque externo y autoridad para actuar. Mike Eskew de UPS, como hemos señalado, se convirtió posteriormente en CEO. En Medtronic, el médico Glen Nelson también fue vicepresidente y responsable de la investigación y el desarrollo, la estrategia, las fusiones y adquisiciones, las iniciativas de proyectos corporativos y el desarrollo de nuevos negocios y plataformas. Una empresa con la que trabajábamos seleccionó a tres candidatos para el puesto. Dos de ellos eran líderes de las principales unidades de negocio y el tercero era un alto directivo que había sido presidente de tres empresas con respaldo de riesgo, y la más reciente la adquirió esta empresa. Los líderes de la NGP también mantenían relaciones estrechas con sus directores ejecutivos, lo que hizo que otros ejecutivos prestaran más atención a las unidades. Nelson, de Medtronic, y Collins, entonces director de operaciones, formaban parte de la oficina del director ejecutivo de Medtronic. Lafley eligió a un joven director general, Dan Rajczak, para dirigir FutureWorks. Rajczak había trabajado en Asia cuando Lafley dirigía ese negocio regional.

Creo que el equipo es más importante que la idea.

Muchos ejecutivos opinan: «Muéstreme una buena idea y formaré un equipo en torno a ella». Pero la mayoría, según nuestros cálculos, solo ve una buena idea cada pocos años, y la mayoría no juzga bien lo que necesitaría para que funcione. Eso no quiere decir que no existan muchas ideas nuevas. Sí, pero a menudo están subdesarrollados o son irreconocibles como posibles empresas de éxito. Para identificarlos y desarrollarlos, no puede confiar en la inteligencia de un solo alto ejecutivo; se necesita un equipo organizado y capacitado. Piense en UPS. Un punto crítico de esa historia fue que el equipo de Eskew se creó para desarrollar una cartera de nuevas plataformas de crecimiento a lo largo del tiempo con el fin de convertirse en un socio estratégico a largo plazo para crecer en áreas más allá del ámbito y el alcance de las unidades de negocio. No era un grupo de innovación creado para perseguir ideas de forma ad hoc. De hecho, al mismo tiempo que SPL, el equipo se esforzó por concebir otras seis plataformas, cada una con un potencial comparable al de SPL.

El equipo de NGP debe estar formado por tres o cuatro altos ejecutivos que no solo posean un conocimiento profundo de los mercados y las operaciones de la empresa, sino que también sean emprendedores y tengan experiencia en la creación de nuevos negocios. Deberían tener la capacidad y la autoridad para tomar grandes decisiones rápidamente sobre inversiones importantes, como las adquisiciones, y deberían poder asesorar a los directores de operaciones que contraten para las empresas individuales creadas en la plataforma. El CEO Ron Zwanziger lo explica desde la perspectiva de Inverness: «Nos gustan las personas que ven el futuro y establecen conexiones. Es una actitud que queremos en todo el negocio. No queremos que un director de producción reduzca los costes e impulse la eficiencia, lo que nos quita la flexibilidad de fabricación que necesitamos a medida que desarrollamos una nueva plataforma para el futuro».

Tienen unidades NGP que son independientes e integradas.

Las unidades de NGP son independientes y dependen en gran medida de los negocios existentes de la corporación, la burocracia, la forma de trabajar y las normas y normas relacionadas. Tienen que ser independientes, ya que buscar oportunidades de NGP requiere un horizonte de rendimiento más largo que el de una unidad de negocio normal y la capacidad de salir de un modelo empresarial y una cultura existentes. Cuando Medtronic reconoció por primera vez el potencial de un desfibrilador cardioversor implantable, Nelson y Bobby Griffin, presidente de la unidad de negocio de marcapasos, sabían que, para que la tecnología se desarrollara y comercializara con éxito, tendría que dividirse como una unidad de negocio independiente y estar dirigida por un gerente de alto potencial. Esta medida permitió que la nueva tecnología ICD se desarrollara sin tanta presión para ofrecer resultados financieros a corto plazo y sin supervisar los enfoques tradicionales de la organización de los marcapasos. También requería una relación de colaboración con la unidad de marcapasos, ya que gran parte de la tecnología residía allí. Como presidente de ambas divisiones, Griffin podría arbitrar y permitir la interacción funcional, la asignación de recursos y el establecimiento de prioridades. Al mismo tiempo, Nelson podría utilizar su autoridad para defender la estructura organizativa y la asignación de los recursos y, al mismo tiempo, asegurarse de que esta pequeña unidad recibiera el mismo nivel de atención que las unidades más grandes por parte de la oficina del CEO. «No le faltaba sol», explicó.

Con demasiada frecuencia, la prioridad de la unidad de negocio es cumplir el plan anual, lo que significa aumentar la productividad, es decir, reducir los costes y, al mismo tiempo, perseguir un crecimiento predecible e iterativo, como la ampliación de las líneas de productos, la expansión geográfica y las adquisiciones de empresas estrechamente relacionadas. En la actualidad, los desfibriladores implantables representan el 25% de los ingresos de Medtronic. Si bien es importante tener un fuerte grado de libertad, una unidad de NGP debe estar bien integrada en la empresa para identificar y utilizar los conocimientos, la propiedad intelectual, los procesos y los activos existentes. Aunque las importantes capacidades de pensamiento estratégico suelen residir en las sedes corporativas, el conocimiento exhaustivo de los problemas de los clientes y de cómo podrían resolverse está inevitablemente arraigado en la organización, en las personas con trabajos diurnos a tiempo completo. Para aprovechar el talento y la información con éxito, la unidad debe estar estrechamente vinculada a la empresa y tener credibilidad en ella. Los directores de operaciones con experiencia no tardarán en darse cuenta de que las funciones de apoyo (recursos humanos, TI, finanzas y derecho, por ejemplo) que tienen el mandato de garantizar la coherencia en toda la empresa pueden tener dificultades para apoyar a una unidad de NGP con una misión muy diferente.

Garantice la independencia financiera.

La alta dirección debe asegurarse de que la financiación de una unidad de NGP no se vea desplazada por las principales demandas de la unidad de negocio. Nada destruye más el alma para una unidad pequeña y dedicada a la NGP que tener que dedicar de seis a ocho semanas al año a competir en el ciclo presupuestario anual contra las unidades de negocio con presupuestos del orden de los cien o mil millones de dólares. Los planificadores financieros que buscan ahorrar en el ciclo presupuestario anual se enfrentan inevitablemente a las necesidades de recursos de la unidad: «¿No pueden utilizar nuestro personal de estrategia corporativa en lugar de tener una persona dedicada? ¿No pueden esperar a que tengan una plataforma antes de que asignemos un ejecutivo de la NGP al grupo? ¿Realmente necesitan una persona dedicada a proyectos y adquisiciones?» Y aunque algunos ejecutivos de unidades de negocio ven la unidad de NGP como otro caballo de la carrera, otros consideran que es una amenaza para su autoridad y un desperdicio de recursos que, según creen, sería mejor desplegarlos en unidades establecidas que conozcan las necesidades de sus clientes. Por lo tanto, normalmente descubrimos que, en las empresas de éxito, el capital de inversión —para la unidad y los nuevos productos o negocios dentro de las nuevas plataformas que identificaba— se separaba del presupuesto y funcionaba como algún tipo de fondo discrecional de crecimiento empresarial. Las inversiones del fondo las autorizó el comité de inversiones o un grupo representativo de la oficina del equipo ejecutivo. FutureWorks de P&G y las nuevas oportunidades de plataforma que identifica se financian con el Fondo de Innovación Corporativa de P&G, que gestionan el CEO, el CTO y el CFO. Todos los directores ejecutivos que conocemos que desarrollaron plataformas de crecimiento describen la inversión inicial como «cacahuetes» en comparación con el valor creado. Sin embargo, todos recuerdan la agonía de los primeros debates sobre el presupuesto. En todos los casos, la intervención personal del CEO proporcionó cobertura aérea económica durante los primeros años.

Sistematice el proceso de creación de la NGP.

Las empresas de NGP exitosas, como UPS, P&G, Medtronic e Inverness, habían definido sistemáticamente los procesos de creación de la NGP y las funciones de los distintos participantes. El CEO planteó el desafío. El equipo ejecutivo seleccionó el CGO, creó la unidad, estableció la misión, identificó nuevos dominios y evaluó las capacidades principales. El equipo de NGP dio forma a las nuevas plataformas, identificó las capacidades de ensamblaje y señaló las posibles adquisiciones. Juntos, determinaron las funciones y la forma de trabajar de la actividad principal. Prestar especial atención a la articulación del proceso de innovación de plataformas y las actividades relacionadas es importante no solo para garantizar que la creación de NGP se convierta en una actividad continua, sino también porque fomenta el compromiso de toda la empresa con la idea misma de las NGP. A menos que las actividades que implica la creación de plataformas estén bien definidas, los directores de línea con talento nunca creerán la idea de que la innovación de la NGP tiene que separarse de la innovación incremental que sus unidades ya llevan a cabo. Tienen que entender las implicaciones y las reglas de participación de la colaboración entre unidades y «lo que esto significa para mí en mi ámbito de responsabilidad».

Líder en crecimiento de plataformas

Oz Nelson, de UPS, observa: «Si un CEO no hiciera comentarios sobre la mala gestión de los paquetes, los trabajadores y los supervisores podrían llegar a la conclusión de que todo debe ir bien. Lo mismo ocurre con el futuro a largo plazo de la empresa. El CEO tiene que creer que el trabajo es importante, establecer la innovación empresarial como una prioridad, llevarse consigo a los mejores, dejarse llevar por el trabajo y sentir que aprenderá y que las respuestas llegarán».

El punto de Nelson es que, si bien los directores ejecutivos no dirigen las unidades de NGP, sus relaciones con esas unidades son fundamentales para su éxito. Para empezar, en las empresas que han creado NGP con éxito, el CEO siempre ha planteado y enmarcado el desafío del crecimiento. En UPS, Nelson tomó la iniciativa de identificar la brecha de ingresos entre la suma de los planes de las unidades de negocio y los objetivos establecidos por el consejo de administración, el CEO y el equipo ejecutivo. Eso obligó al consejo de administración y a otros ejecutivos a evaluar y comparar más detenidamente las diferentes vías de crecimiento. ¿Podrían cubrir el déficit de ingresos asignando a las unidades de negocio más dólares de inversión o adquiriendo negocios adyacentes, o la empresa realmente necesitaba nuevas plataformas? Y si la empresa necesitara una unidad para desarrollar plataformas, ¿cuáles deberían ser sus objetivos y necesidades de recursos?

En las empresas que han creado NGP con éxito, el CEO siempre ha establecido y enmarcado el desafío del crecimiento.

Los directores ejecutivos de las empresas de NGP siempre se aseguran de que ellos y sus altos directivos pasen tiempo con los clientes. Bill George, de Medtronic, por ejemplo, visitaba los laboratorios de los hospitales para entender los problemas que abordaban los investigadores y explorar las posibles soluciones. Para incluir a los clientes en el proceso de planificación, George cambió el formato de las reuniones de revisión de la dirección, pasando de conversaciones internas que duraban todo el día sobre números y cuestiones de rendimiento a una revisión de una hora, a la que siguió que el equipo de dirección saliera de la oficina para visitar a los clientes. Una vez le dijo a su director financiero: «Sé que sabe finanzas. Quiero que comprenda cómo los médicos utilizan nuestros productos con los pacientes, lo que significa que tiene que dedicar tiempo al campo».

Cuando la innovación fracasa

En el transcurso de nuestro trabajo e investigación, nos hemos encontrado con muchas empresas que reconocían explícita o implícitamente que su crecimiento continuo dependía de su

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Lo más importante es que el CEO debe participar activamente en las conversaciones de la unidad de NGP, no solo la persona ante la que depende la unidad. Los directores ejecutivos de las mejores plataformas aportan información para encuadrar y replantear las oportunidades y movilizar sus propias redes personales para ayudar al equipo de NGP a hacer lo mismo. Como observa Jim Tobin, director ejecutivo del fabricante de dispositivos médicos Boston Scientific: «El cincuenta por ciento de mi tiempo se destina al crecimiento de nuevas plataformas; el 50% a la gestión operativa actual. Tiene que centrarse maníacamente en el crecimiento», afirma. «Y yo era el jefe maníaco». Tobin afirma entender menos del 20% de lo que él denomina «charla científica». Sin embargo, su participación activa, su experiencia y sus conocimientos han sido factores clave del éxito de la empresa: desde su nombramiento en 1999, los ingresos se han duplicado.

La trampa más común para los directores ejecutivos es centrarse en el rendimiento y la moral de las grandes empresas principales. A menudo, estas empresas operan en entornos muy competitivos. Muchos directores ejecutivos se ven a sí mismos como generales responsables de reunir a las tropas, por lo que pasan mucho tiempo sobre el terreno haciendo precisamente eso. Uno de los directores ejecutivos a los que seguimos de cerca durante un período de seis meses no pasó tiempo alguno con los clientes de su empresa. Tras medio día de reuniones de revisión de la unidad de negocio, organizaba una reunión con los directores de siguiente nivel. No fue hasta que organizamos dos días de reuniones con tecnólogos de vanguardia en el MIT, Stanford y el Instituto Max Planck que tuvo contacto con líderes de opinión externos de su sector. Gran parte de su tiempo lo ocupaba un sector o una unidad de negocio que tenía un rendimiento inferior y, según él, necesitaba su liderazgo activo en el cambio. Además, se dedicó un tiempo considerable a revisar y aprobar (o no) las posibles adquisiciones de la competencia y los mercados adyacentes. El principal impulsor de cada decisión de adquisición fue la capacidad de la empresa para lograr eficiencias operativas, una línea de pensamiento necesaria pero muy diferente a la de las adquisiciones desarrolladas en una nueva estrategia de plataforma de crecimiento que aprovecha las capacidades. Este CEO creó un equipo de plataformas de crecimiento, pero le resultó difícil explicar el trabajo del grupo en el contexto de la visión y la misión corporativas.

La brecha de crecimiento empresarial es grande y va en aumento, y no se puede cerrar mediante iniciativas de innovación periódicas.

No estamos diciendo que las iniciativas de crecimiento y los problemas de rendimiento de las principales unidades de negocio no sean importantes. Lo son. Pero si los directores ejecutivos quieren tomarse en serio la idea de cerrar la brecha de crecimiento, tendrán que estar dispuestos a dejar esas responsabilidades en manos de otros. Al igual que Lafley y Tobin, George, de Medtronic, dedicó más del 50% de su tiempo al crecimiento basado en plataformas. Le preguntamos si recomendaría a los directores ejecutivos de las empresas en dificultades que hicieran lo mismo. Sin dudarlo, respondió: «¿No sería más importante dedicar aún más tiempo al crecimiento de las nuevas plataformas en esa situación? De lo contrario, ¿cómo saldría del problema?» Para tener tiempo libre para trabajar con Glen Nelson y el resto del equipo de Medtronic NGP, Bill George confió en gran medida en el entonces director de operaciones Art Collins, quien asumió la responsabilidad final del rendimiento operativo de las cinco unidades de negocio. Oz Nelson, de UPS, también confió en su jefe de operaciones, Jim Kelly: «Me mantuvo informado sobre el rendimiento diario y los principales problemas. Eso me permitió dedicar alrededor del 50% de mi tiempo al desarrollo e implementación de las nuevas oportunidades de crecimiento de las plataformas de UPS».• • •

Las empresas impulsadas por los procesos invierten muchos millones de dólares en recursos humanos, la cadena de suministro y otros procesos operativos en busca de una mejora continua. Por el contrario, se dedica asombrosamente poca inversión y atención a los procesos de desarrollo de plataformas de crecimiento o institucionalización de las capacidades. Sin embargo, para muchas empresas, la brecha de crecimiento empresarial es grande y va en aumento, y no se puede cerrar mediante iniciativas de innovación periódicas o mejoras graduales en los procesos principales. Como resultado, sus innovaciones languidecen a nivel de un solo producto o empresa y nunca alcanzan la escala y el alcance de una plataforma. Gil Cloyd, director de tecnología de P&G, explica: «Ahora, cuando identificamos una nueva oportunidad de producto, la examinamos desde el punto de vista de la nueva plataforma. Estamos buscando los productos, servicios o negocios que se puedan crear a partir de esta innovación que aún no habíamos empezado a considerar. De este modo, aceleramos el plazo de comercialización y generamos cientos de millones de dólares en ingresos adicionales».