Crear una máquina de crecimiento orgánico

Escuche una entrevista con Ken Favaro.
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Las empresas de alto crecimiento se convierten en empresas de bajo crecimiento todo el tiempo. Muchos directores ejecutivos lo aceptan como una señal inevitable de que sus negocios han madurado y, por lo tanto, dejan de buscar un gran crecimiento interno. En cambio, se convierten en adquirentes en serie de empresas más pequeñas o buscan una adquisición «transformadora» de otra gran empresa, preferiblemente una de alto crecimiento.

Los directores ejecutivos que abandonan el crecimiento orgánico o ceden la responsabilidad del mismo a las unidades operativas cometen un gran error, por tres razones. En primer lugar, para que las adquisiciones tengan éxito, los adquirentes deben ser capaces de estimular el crecimiento orgánico de las empresas que compran. Sí, en teoría es posible realizar adquisiciones que se justifiquen únicamente por las sinergias de costes y hacerlo para siempre. Sin embargo, las investigaciones sugieren que solo en el 36% de las adquisiciones las empresas ahorran costes suficientes como para cubrir la prima que han pagado; en el 64% restante, la rentabilidad total anual de los accionistas es, de media, negativa del 2%. Los inversores pueden distinguir claramente entre las empresas que han logrado un crecimiento orgánico sustancial a partir de sus adquisiciones y las que simplemente han crecido. Tarde o temprano, incluso el adquirente más dedicado debe averiguar cómo generar un fuerte crecimiento orgánico.

En segundo lugar, una empresa puede perder rápidamente la concentración cuando los líderes corporativos delegan la búsqueda del crecimiento orgánico. En la mayoría de las empresas, la «empresa» se dedica a las grandes cosas: hacer operaciones de fusiones y adquisiciones, idear la próxima iniciativa empresarial, diseñar la misión y la visión de la empresa y asignar objetivos a las unidades operativas. Mientras tanto, la tarea de crecer de forma orgánica queda relegada a los gerentes de esas unidades, incluso en las empresas cuyos directores ejecutivos afirman que se toman en serio el crecimiento orgánico. Esos gerentes suelen buscar oportunidades de aumento rápidas y fáciles en las proximidades del mercado: encontrar nuevos grupos de clientes, añadir canales de venta y crear ampliaciones de línea de productos. Pronto descubren que este tipo de iniciativas no solo generan rentabilidades que disminuyen rápidamente, sino que también aumentan considerablemente la complejidad operativa de la empresa. Cuando cada unidad persigue el crecimiento de forma independiente, las grandes empresas acaban duplicando muchos esfuerzos e inversiones a medida que luchan con una cartera de negocios, líneas de productos y capacidades cada vez más incoherente.

En tercer lugar, la economía mundial no experimentará un cambio drástico pronto. Los tipos de interés no pueden seguir cayendo, los consumidores no pueden empezar a derrochar de nuevo y los gobiernos muy endeudados simplemente no pueden darse el lujo de financiar una creación de empleo significativa. En consecuencia, el crecimiento mediante adquisiciones ya no se verá impulsado por los vientos de cola macroeconómicos como los que hemos sentido en los últimos 30 años, y el crecimiento orgánico mediante el enfoque gradual habitual será anémico en el mejor de los casos, y desde luego no lo suficiente como para impresionar a nadie.

Cómo las adquisiciones crean valor

En una muestra de 3000 adquisiciones realizadas por empresas estadounidenses entre 2001 y 2011, solo las empresas que generaron un sólido crecimiento orgánico a partir de sus

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¿Cuál es el papel adecuado de los líderes corporativos en lo que respecta al crecimiento orgánico? Gracias a nuestro trabajo con docenas de empresas, hemos aprendido que los ejecutivos del centro corporativo tienen un gran impacto en el crecimiento orgánico y la eficacia de las unidades operativas. En las páginas siguientes, veremos cuatro reglas de crecimiento orgánico que los líderes corporativos comprometidos pueden seguir para poner en marcha y calibrar los motores de crecimiento internos de sus empresas. Los líderes que han aplicado estas normas han descubierto oportunidades de crecimiento orgánico que se escondían a plena vista. La mayoría de las veces, fueron suficientes para duplicar la tasa de crecimiento subyacente de la empresa.

Regla 1: Vigile el panorama general

Hay buenas razones para delegar el crecimiento orgánico a las unidades operativas: están más cerca de la primera línea y, por lo tanto, están bien posicionadas para detectar oportunidades. Además, las iniciativas de crecimiento orgánico no suelen requerir grandes cantidades de capital nuevo y, si lo hacen, los procesos de presupuestación y asignación de capital permiten a la empresa ejercer su máxima autoridad.

Si bien cualquier iniciativa de crecimiento orgánico puede parecer pequeña desde el punto de vista empresarial, en conjunto estas iniciativas son esenciales para obtener una rentabilidad sobre la base de capital de una empresa. Los ejecutivos corporativos no deben liderar la implementación de iniciativas individuales en las unidades operativas, sino que deben asociarse activamente con las unidades para decidir dónde y cómo hacer las apuestas al crecimiento orgánico. Sin embargo, esa práctica rara vez se sigue. Nunca hemos conocido a un CEO que diga que el crecimiento orgánico no es una prioridad, pero hemos conocido a muchos que limitan su participación a fijar objetivos para las unidades operativas, normalmente mediante el proceso de presupuestación, y luego a supervisar el progreso en relación con esos objetivos.

Sin duda, los objetivos inculcan disciplina y responsabilidad. Pero no ayudan directamente a las unidades operativas a crecer de forma orgánica. Y al no desempeñar un papel más activo en el crecimiento orgánico, el CEO desalienta sutilmente la vigilancia por parte de las mismas personas que podrían estar en mejor posición para detectar oportunidades. El CEO y otros líderes corporativos pueden tomar cuatro medidas importantes para ayudar a toda la organización a controlar el panorama general.

Fije el listón de oportunidades.

Si deja el crecimiento orgánico en primera línea, tenderán a preferir los proyectos que saben que pueden llevar a cabo antes que los que representan las mayores oportunidades. Los directivos prefieren triunfar de forma conservadora que fracasar con valentía, lo que podría ser bueno para sus carreras, pero ayuda poco al crecimiento. La mejor manera de luchar contra esa tendencia es que el centro corporativo inculque normas y prácticas que hagan transparentes la escala y la fuente de las oportunidades de crecimiento. Por ejemplo, en una empresa de servicios financieros con la que hemos trabajado, cada unidad operativa tiene que hacer un seguimiento e informar sobre tres variables que resumen su potencial de crecimiento orgánico: «margen de crecimiento» (el número de clientes y las acciones de cartera que la empresa no tiene menos el número de clientes y la acción de cartera que es poco probable que tenga), «cambiadores» (los clientes que podrían verse tentados a cambiarse a un proveedor con una oferta mejor), y «brecha entre las necesidades y la oferta» (la diferencia entre las ventajas que provocarían que esos clientes cambiaran de negocio) y las ventajas que ofrece su proveedor actual). La idea es lograr que los directores de las unidades identifiquen las oportunidades con mayor potencial para que sea menos probable que propongan invertir en áreas que solo generarían pequeñas ganancias.

Obtenga los datos correctos.

Un CEO y un centro corporativo comprometidos deben tener una base de datos empresarial con oportunidades de crecimiento orgánico, tanto las específicas de las unidades operativas individuales como las que cruzan las fronteras internas. Esa información ayuda a la empresa a dedicar tiempo, esfuerzo y recursos a donde puede ser más productiva. Por ejemplo, la empresa de servicios financieros mencionada anteriormente se organiza en torno a grupos de productos, canales de venta y funciones corporativas, como marketing, operaciones, TI y recursos humanos. Cuando los líderes corporativos crearon una base de datos de iniciativas de crecimiento orgánico, descubrieron que las unidades operativas buscaban oportunidades que se superponían en gran medida y, por lo tanto, solicitaban más inversiones de las que realmente necesitaban.

Si las empresas no obtienen los datos correctos, también pueden buscar el crecimiento en los lugares equivocados. Ese fue el caso de un gigante minorista que luchaba por conseguir más crecimiento en sus tiendas actuales. Resultó que, en lugar de centrarse en aumentar el tráfico peatonal y lograr que los compradores compraran en más categorías, la mejor oportunidad era hacer que los que ya estaban en la tienda compraran más en las categorías en las que ya estaban comprando. En la ropa femenina, por ejemplo, eso significaba ofrecer una mayor variedad de tallas y modas; en la electrónica, significaba ofrecer más servicios a los clientes de las zonas rurales. Al centrarse en esas oportunidades, el minorista redujo drásticamente el número de iniciativas a aquellas que, de forma individual, tenían probabilidades de éxito mucho más altas y, en conjunto, consumían muchos menos recursos de la empresa.

Cree capacidades de crecimiento a nivel empresarial.

Del mismo modo que el centro corporativo tiene capacidades de fusiones y adquisiciones (como gestionar las relaciones con los bancos de inversión, llevar a cabo la diligencia debida e integrar las adquisiciones), puede tener una capacidad de crecimiento orgánico. Cuidar de ellos es esencial. Tomemos, por ejemplo, Manitowoc, una empresa del Medio Oeste de los Estados Unidos que es propietaria de una empresa de grúas de carga pesada y otra de equipos comerciales para la industria del servicio de alimentos. Las mejores oportunidades de crecimiento para ambas empresas están en los mercados emergentes, donde la experiencia local es fundamental y el talento directivo es escaso. Glen Tellock, el CEO, dijo que la experiencia en los mercados emergentes era fundamental para todas las funciones corporativas, una medida que da a las dos empresas acceso a una capacidad que ninguna de las dos podría desarrollar tan bien por sí sola. Si bien cada una tiene necesidades particulares en los mercados emergentes, las dos empresas se enfrentan a desafíos comunes, como entender las maquinaciones aduaneras y gubernamentales. Además, juntas, las empresas dan a su compañía madre una mayor oportunidad de presentarla a las autoridades que buscan inversiones directas en sus países. Tellock quiere que los líderes corporativos sean dueños del continuo desarrollo y despliegue de la capacidad de los mercados emergentes, lo que ofrece economías de escala y alcance a la empresa y una ventaja competitiva para cada empresa.

Así como el centro corporativo tiene capacidades de fusiones y adquisiciones, puede tener capacidades de crecimiento orgánico.

Analice las empresas y los mercados.

Alertar a los líderes que colaboran con las unidades operativas para perseguir el crecimiento orgánico a menudo pueden reconocer cuando pequeñas oportunidades que no tienen sentido por sí solas pueden agruparse para crear una gran oportunidad. Un buen ejemplo de ello es la exitosa creación por parte de Guinness, a finales de la década de 1990, de una versión embotellada de su popular cerveza de barril. En esa época, la Guinness solo estaba disponible en las tiendas minoristas en latas, que utilizaban un pequeño dispositivo para liberar nitrógeno, esencial para producir el sabor suave y espumoso por el que es conocida la Guinness. La unidad estadounidense de la empresa vio la Guinness embotellada como una oportunidad de crecimiento, especialmente en los Estados Unidos, donde cada vez más aficionados a la cerveza prefieren la cerveza embotellada. Pero una versión embotellada de Guinness requería el desarrollo de una cápsula de nitrógeno y cambios en el sistema de distribución; las cifras en los Estados Unidos no justificaban del todo esas inversiones.

Nadie quiere oír hablar de «invertir para crecer» en tiempos difíciles o de «un crecimiento constante y mesurado» durante un auge.

El gran avance se produjo cuando el centro corporativo se dio cuenta de que la Guinness embotellada funcionaría en al menos otro gran país consumidor de cerveza: Irlanda. Mientras que los irlandeses consumían tradicionalmente Guinness cuando estaban sentados en los bares, los jóvenes allí bebían cada vez más cerveza mientras estaban de pie en locales más animados y concurridos. El «ajá» fue que la cerveza en una botella era menos propensa que la cerveza en un vaso a chapotear y derramarse cuando la gente estaba hombro con hombro. La ventaja de este beneficio en Irlanda, combinada con el potencial de exportación, justificó las inversiones. Hoy en día, la Guinness embotellada se fabrica en una sola fábrica de Irlanda y parte de la producción va a los Estados Unidos. La oportunidad no se hizo evidente cuando Guinness operaba en silos geográficos; solo salió a la luz cuando el centro corporativo vio el panorama general de las dos unidades de mercado juntas.

Regla 2: Luchar contra el ciclo económico

Es el modus operandi de la mayoría de las grandes empresas públicas: en la parte de auge del ciclo económico, invierten de forma agresiva en el crecimiento; en la parte de caída, se preocupan por los costes y se centran en la rentabilidad. Pero al amplificar el ciclo de esta manera, los líderes pueden dañar gravemente los esfuerzos de crecimiento orgánico de sus unidades operativas.

En la cima del ciclo, el enfoque alienta a los directores de las unidades a creer en unas previsiones empresariales demasiado optimistas (¿quién quiere estar sombrío cuando las cosas van tan bien?) , lo que facilita a los gerentes justificar la adición innecesaria de personal o el pago excesivo por un activo que creen que necesitan. Cuando el ciclo cambia inevitablemente, tienen que invertir su rumbo, con un coste importante de tiempo, dinero y atención al crecimiento. Al final del ciclo, las señales pesimistas del centro pueden hacer que los directores de las unidades se muestren reacios a financiar nuevos productos, mejorar aspectos críticos del servicio de atención al cliente o invertir en la creación de mercado. El daño de esa inacción a menudo tarda más en materializarse, pero el impacto puede ser igual de grande.

Luchar contra el ciclo económico requiere mucha fortaleza. Nadie quiere oír hablar de «invertir para crecer» en tiempos difíciles o de «un crecimiento constante y mesurado» durante un auge. Pero resistirse al ritmo de los ciclos económicos es una función esencial del centro corporativo y una de las principales pruebas de la determinación de los ejecutivos, especialmente para los directores ejecutivos. No estamos hablando de ser anticíclicos; eso es algo diferente. Pero los altos directivos pueden ayudar a sus organizaciones a invertir de una manera que sea en gran medida independiente del ciclo económico. James Kilts, director ejecutivo de Gillette del 2001 al 2005, es un buen ejemplo de las distintas formas en que los líderes empresariales pueden hacerlo.

Establecer el estándar de rendimiento correcto.

Las faldas escocesas a menudo bajaban el tono de los objetivos que proponían sus directores de operaciones. Les recordaría a ellos y a los accionistas de la empresa que, en todos los sectores, la que gana en un período de cinco años suele ser una empresa que ha estado entre el tercio superior en cuanto a crecimiento de ingresos y rentabilidad cada año. Por el contrario, ser el número uno o dos en un año, diría Kilts, no está necesariamente correlacionado con el liderazgo industrial a largo plazo, y el intento de ocupar esos puestos más altos crea un efecto yoyó (un hallazgo basado en una investigación que Kilts encargó). Su propósito no era lograr que los directivos de Gillette frenaran su ambición, sino evitar que se preocuparan por cosas equivocadas en el momento equivocado, como obsesionarse con el crecimiento en la parte superior del ciclo económico y luego olvidarse de ello al final.

Destine los ahorros de costes locales a la inversión local.

Kilts fue implacable a la hora de eliminar los costes innecesarios. El objetivo de su esfuerzo omnipresente, intrusivo y continuo era cero el crecimiento de los gastos generales (ZOG, como él lo llamaba). Pero volvió a invertir gran parte de los ahorros en las unidades que los habían logrado en forma de inversiones para el crecimiento orgánico. Como la gente tendía a reducir muchos más gastos generales en tiempos difíciles, esta práctica tuvo el efecto de impulsar las iniciativas de crecimiento de las unidades operativas cuando normalmente es menos probable que inviertan en crecimiento.

Una evaluación del crecimiento orgánico para el CEO

La capacidad de su empresa para crecer de forma orgánica depende en gran medida de usted y de su equipo corporativo. Si no puede responder afirmativamente a dos de las siguientes

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Cree un fondo corporativo de crecimiento orgánico.

Kilts utilizó el ahorro de costes para lo que llamó «becas corporativas», que financiaron, por ejemplo, la navaja roja: un simple cambio de embalaje, al que inicialmente se resistió la unidad Global Grooming, que terminó siendo un éxito rotundo. Con entre 5 y 15 millones de dólares, el fondo no era muy grande y Kilts no introdujo muchos procesos para asignarlo; de hecho, tomó la mayoría de las decisiones él mismo. El objetivo era demostrar que las buenas ideas para impulsar el crecimiento orgánico siempre encontrarían recursos en Gillette, incluso al final del ciclo.

Joseph Scalzo, que dirigía la unidad de negocios global de productos de cuidado personal de Gillette, afirma que se benefició de los tres consultorios de Kilts. «Jim no tenía expectativas bajas», dijo Scalzo en una entrevista. «Pero tampoco quería que tratara de actuar de manera heroica. Sabía que eso podía llevar a todo tipo de conductas destructivas». La capacidad de Kilts para hacer concesiones entre la reducción de gastos y la inversión permitió a Scalzo reinvertir una parte de los 70 millones de dólares en ahorros que había identificado en su unidad. «He trabajado para otras personas que habrían dicho: ‘Me quedo con los 70 millones de dólares que haya en fin’», señaló Scalzo. El dinero de las becas corporativas, dijo, de vez en cuando le permitía investigar o probar una oportunidad prometedora. «La gente era más agresiva a la hora de encontrar crecimiento porque tenían un colaborador activo en la cúspide que escuchaba las ideas», dijo Scalzo.

Cuando Kilts se unió a Gillette, la empresa se paralizó. Sus ingresos habían bajado un 4% anual durante cinco años y sus beneficios se mantuvieron estables durante ese período. Al final del mandato de Kilts, los ingresos de Gillette crecían un 9% anual y sus resultados aumentaban un 16% anual. Al buscar un crecimiento constante de los beneficios sostenibles en lugar de un crecimiento embriagador de los beneficios actuales, Kilts convirtió a Gillette en una máquina de crecimiento orgánico, y además muy rentable: bajo su liderazgo, la rentabilidad del capital de la empresa pasó de un nivel ya alto de casi el 20% a más del 30%. Procter & Gamble compró entonces la empresa con 5,5 veces sus ingresos y casi 19 veces el EBITDA, múltiplos que normalmente se reservan a las empresas de alto crecimiento.

Regla 3: Resista el encasillamiento

A los gerentes les gustan las etiquetas; simplifican la compleja tarea de la dirección. Por lo tanto, solemos ver unidades designadas como «motores de crecimiento» que se quedan con la mayor parte del capital de inversión, mientras que otras son las «fuentes de ingresos» que financian los motores del crecimiento. El problema es que estas etiquetas dan forma a las creencias sobre el crecimiento, afectan al comportamiento de las unidades operativas y, en última instancia, se vuelven contraproducentes.

Las empresas multimillonarias con varias divisiones suelen ser víctimas del encasillamiento empresarial. En Gillette, por ejemplo, Kilts encontró resistencia en la unidad de negocio Global Grooming a la idea de que tenía que crecer de forma orgánica. Al fin y al cabo, Razors había creado la empresa; Gillette todavía tenía una cuota de mercado de más del 70% en esa categoría, 4,7 veces más que su competidor más cercano. El mensaje implícito para Kilts era: Mire a Duracell, tío, si pagamos de más por eso. Mire Oral-B. Son los que debería buscar para crecer. Estamos actuando.

Pero permitir que los gerentes de empresas establecidas piensen así es un despilfarro extraordinario. Todas las empresas tienen el potencial de crear nuevas ventajas para los clientes actuales o de encontrar nuevos clientes con las ventajas que ya ofrecen. Es más, si los directivos se dan por vencidos con el crecimiento orgánico, no buscarán con tanto ahínco las innovaciones y mejoras que los mantendrán por delante de la competencia. Encajonar las unidades como empresas en crecimiento es igual de peligroso. Si los directores de una unidad se sienten los únicos responsables del crecimiento orgánico de la empresa matriz, asumirán más riesgos, inversiones y costes de los que deberían.

El El Wall Street Journal ofrece un ejemplo de lo falsas y derrotistas que pueden ser las etiquetas. En el año 2000, el periódico era el negocio más importante y rentable del Dow Jones, pero estaba cayendo a la baja debido al auge de los medios de comunicación en línea y a su incapacidad para atraer a los lectores jóvenes, que los anunciantes codiciaban. El Dow Jones podría haber creído en la sabiduría convencional de que los periódicos estaban muriendo y haber gestionado el periódico estrictamente por dinero (reduciendo los costes y minimizando la reinversión) para financiar el crecimiento de otros negocios.

En cambio, a instancias de Rich Zannino, el CEO del Dow Jones en ese momento, los líderes corporativos trabajaron con el El Wall Street Journal El equipo directivo para modernizar la imagen del periódico e introducir más cobertura de entretenimiento, estilo de vida e interés general, cambios que había llegado a la conclusión de que atraerían a lectores jóvenes que no se habían fidelizado en otros lugares. También añadió una edición de los sábados para aumentar los ingresos por circulación y publicidad. El resultado fue un crecimiento de dos dígitos de los ingresos en una industria en declive, lo que convirtió al periódico en un periódico nacional de referencia que competía cara a cara con el New York Times. Al principio, el El Wall Street Journal se resistió a los cambios con el argumento de que el periódico nunca podría ser un motor de crecimiento; el éxito, según muchos, sería no permitir que la circulación básica cayera demasiado rápido. Afortunadamente, el centro corporativo no permitió que prevaleciera ese encasillamiento.

El glosario sobre el crecimiento orgánico de una empresa

Los líderes corporativos de una empresa de servicios financieros descubrieron que desarrollar y difundir un lenguaje claro y conciso para el crecimiento orgánico facilitaba la

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Una forma de que una empresa se deshaga de una etiqueta es separarse del resto de la empresa. La CBS es un buen ejemplo. Como parte de Viacom, el presidente de Viacom, Sumner Redstone, designó a CBS negocio de «lento crecimiento». Cuando decidió disolver la empresa, en 2006, su objetivo era liberar el valor de las empresas de «alto crecimiento», como las cadenas de cable VH1 y Nickelodeon, que, en su opinión, no estaban recibiendo la valoración que se merecían. Pero una vez separada de los favoritos del crecimiento de Redstone, la CBS tuvo una nueva oportunidad de vida. Persiguió agresivamente la sindicación internacional, Internet, la tecnología inalámbrica, los DVD y el vídeo a la carta en su negocio principal de televisión y un nuevo crecimiento de los ingresos en sus negocios de señalización exterior, publicación y radio, todo lo cual habría sido difícil de hacer en el papel del cajero automático de Viacom. Se había dicho a los inversores que el crecimiento de Viacom se aceleraría una vez que la empresa abandonara la CBS. Pero la CBS salió de las cuadras con un crecimiento superior al esperado, mientras que Viacom no alcanzó inmediatamente sus expectativas de crecimiento y desde entonces ha estado esforzándose por cumplirlas.

Encajar unidades operativas es un poco como encasillar a los niños: esta es la inteligente, esa es la ambiciosa y la de ahí, puede quedarse ahí sentada y ser guapa. ¿No tendría más sentido mantener a los tres con un alto nivel de rendimiento y ver qué pasa? La bonita podría tener más potencial que las otras dos juntas.

Regla 4: Cree un lenguaje para el crecimiento

George Orwell escribió que «el descuido de nuestro idioma hace que sea más fácil tener ideas tontas». Al igual que él, creemos que un lenguaje ordenado para el crecimiento hace que su búsqueda sea más ordenada y sabia. Si una empresa invierte tiempo en desarrollar conceptos sonoros y articularlos con palabras bien elegidas, el potencial de confusión y confusión se reduce considerablemente. Los líderes corporativos están en mejores condiciones para crear el lenguaje de una empresa para el crecimiento, porque son los únicos que supervisan toda la empresa y tienen la responsabilidad de difundir ideas y conceptos en toda la organización.

El Dow Jones vuelve a dar un ejemplo. Cuando la empresa modernizaba el El Wall Street Journal, Quería que todos (directores de arte, vendedores directos, directores de circulación, vendedores y directores de la edición online) se centraran en la forma en que los lectores y los anunciantes recibirían los cambios y, por extensión, en cómo esos cambios afectarían a la capacidad del Dow Jones de crecer de forma orgánica y rentable. Sin embargo, los líderes corporativos se enfrentaron a una resistencia sustancial por parte de los empleados del periódico, que creían que ya estaban produciendo el mejor periódico del mundo. Para salir del estancamiento, el CEO introdujo el término «valor relativo para el cliente», en el que «cliente» incluía a los lectores y a los anunciantes. El término dio a todo el mundo la oportunidad de hablar sobre la mejor manera de modernizar el periódico y llevó a algunos cambios que durante mucho tiempo eran imposibles ni siquiera de contemplar. Por ejemplo, cuando la empresa puso a prueba el valor relativo para los clientes de un formato más pequeño y rentable, descubrió que, contrariamente a lo que creen la mayoría de los editores, la mayoría de los lectores lo preferían. Y aunque la redacción pensó durante mucho tiempo que poner publicidad en primera plana era un delito, a los lectores no les importó. Como dice Zannino: «Tener un término común para pensar y hablar sobre el crecimiento nos ayudó a todos a ponernos de acuerdo y a aclarar qué era lo más importante, ya que buscábamos formas nuevas y coherentes de hacer crecer el negocio».

Otro ejemplo, la empresa de servicios financieros cuyo «bar de oportunidades» hemos descrito anteriormente compiló un glosario de términos para que fuera más fácil decidir cuál es la mejor manera de impulsar el crecimiento orgánico en toda la empresa. El glosario incluía no solo «margen de crecimiento», «cambios» y «brecha entre necesidades y ofertas», sino también «rentabilidad del esfuerzo», «compra cruzada», «segmentación operativa» y una definición precisa de «oportunidad de crecimiento orgánico». Esta terminología se utiliza en toda la empresa y ha ayudado a transformar el diálogo del centro corporativo con las unidades operativas. En lugar de hacer solo preguntas como: ¿Cómo le va en contra de sus objetivos? ¿Dónde podemos ahorrar? ¿Qué podemos eliminar? ¿Cómo podemos ser más productivos? , los líderes corporativos también se preguntan: ¿Dónde está nuestro margen de crecimiento? ¿Quiénes son los cambiadores más probables? ¿Qué necesitarían para cambiarse? ¿Dónde están nuestras mayores brechas entre necesidades y ofertas? Es mucho más probable que estas últimas preguntas ayuden a las unidades operativas a alcanzar su potencial de crecimiento orgánico con la menor cantidad de inversión. No cabe duda de que ayudaron a la empresa de servicios financieros a reducir sus restricciones de inversión al eliminar la duplicación de esfuerzos y dieron a los líderes la confianza necesaria para aumentar su objetivo de crecimiento orgánico solo 18 meses después de establecer el primer objetivo.

La claridad en torno al lenguaje también evita que las empresas confundan los fines y los medios, una trampa común para los directivos. En muchas empresas descubrimos que la gente utiliza la palabra «oportunidad» para describir una acción, como añadir vendedores, construir una nueva planta, aumentar la capacidad de TI, aumentar (o eliminar) las promociones comerciales o instalar un sistema de CRM. Aunque estas acciones pueden permitir a una empresa aprovechar una oportunidad, no son en sí mismas oportunidades. Suponiendo que lo sean puede hacer que los gerentes ignoren las oportunidades reales que tienen ante sí. Además, las medidas del éxito en la contratación de vendedores o en la instalación de un sistema de CRM no son buenos indicadores del éxito de una empresa a la hora de generar crecimiento orgánico.

Si las empresas tienen un lenguaje claro para el crecimiento orgánico, será menos probable que sobreestimen el potencial de crecimiento, lo que supone una pérdida de tiempo y esfuerzo, y más probabilidades de desarrollar iniciativas más específicas, menos iniciativas superpuestas y una cartera de oportunidades mucho más coherente y con mayor rendimiento.

El crecimiento orgánico no es el resultado inevitable de un modelo de negocio exitoso. Todas las empresas pueden adquirir más habilidades para crecer de forma orgánica con los modelos de negocio que ya tienen. Pero eso requiere un liderazgo corporativo activo y comprometido. El CEO y otros altos ejecutivos no necesitan imponer muchos procesos nuevos ni ejercer una mano dura. Solo tienen que ayudar a las unidades operativas a tener en cuenta el panorama general, liderar la lucha contra el ciclo económico, resistirse al encasillamiento y establecer un lenguaje común y riguroso para el crecimiento orgánico. Respete esas normas y transformará el motor de crecimiento interno de su empresa.