Crear una cultura en la que los empleados alcen la voz

Todos aspiramos a trabajar para líderes que realmente valoren nuestra opinión. Buscamos una «cultura de alzar la voz», un tipo de lugar de trabajo en el que nos sintamos bienvenidos e incluidos, libres de expresar nuestros puntos de vista y opiniones y con la confianza de que nuestras ideas serán escuchadas y reconocidas. Pero no son solo los empleados los que se benefician de este tipo de cultura laboral. También lo hacen los empleadores y los accionistas.

Investigación que realizamos en el Center for Talent Innovation revela una correlación notable entre el liderazgo inclusivo, la producción innovadora y el crecimiento del mercado. Lo encontramos en las empresas que cotizan en bolsa con diversidad bidimensional—donde el equipo directivo sénior tiene tanto la diversidad inherente en términos de género, edad y raza, y una apreciación adquirida por la diferencia según la experiencia y el aprendizaje: los empleados tienen un 70% más de probabilidades que los de empresas que no cotizan en bolsa diversas de decir que han capturado un nuevo mercado el año pasado y un 45% más de probabilidades de decir que han aumentado su cuota de mercado.

Casos prácticos para nuestro informe dimos peso a estas conclusiones. En Standard Chartered, por ejemplo, las ideas de una banquera india se tradujeron en una innovación que impulsó las ventas netas en dos sucursales un 127% y un 75% en dos años. ¿Su perspicacia? Las mujeres locales (asalariadas, emprendedoras y titulares de carteras) buscaban una experiencia más acogedora y menos condescendiente cuando iban a depositar dinero, solicitar crédito, elegir productos de ahorro e inversión y pedir asesoramiento financiero. La dirección respaldó su propuesta de convertir las sucursales de Nueva Delhi y Calcuta en bancos con personal exclusivamente femenino. Hoy en día, Standard Chartered es el banco de referencia para las mujeres en el sur de Asia.

Nuestros estudios de casos también dejan claro por qué tantas empresas que han logrado diversificar sus filas no logran capitalizar esa diversidad: la dirección con demasiada frecuencia suscita y apoya las ideas de personas como ellas. Más de la mitad de los encuestados (el 56%) afirman que los líderes de su empresa no ven el valor de las ideas que, personalmente, no ven necesarias. Esa falta de comprensión se traduce en un estrangulamiento que restringe no solo el flujo de ideas, sino también, podría decirse, las mismas ideas con potencial de mercado en crecimiento: las mujeres, por ejemplo, tienen un 26% menos de probabilidades que los hombres blancos heterosexuales de que sus ideas sean respaldadas (el 43% frente al 54%).

Líderes con diversidad adquirida, según muestran nuestros datos estadounidenses, tienen más probabilidades de comportarse de manera que se aproveche el potencial innovador de todo su equipo. La investigación que hicimos en once mercados en crecimiento en 2015 (Brasil, China, Hong Kong, India, Japón, Rusia, Singapur, Sudáfrica, Turquía, el Reino Unido y EE. UU.), deja claro cuáles son esos comportamientos en toda la geografía. Los líderes de equipo globales que dan rienda suelta a las ideas, son aquellos que: 1) hacen preguntas y escuchan con atención; 2) facilitan la discusión constructiva; 3) dan comentarios prácticos; 4) siguen los consejos del equipo y actúan en consecuencia; 5) comparten el crédito por el éxito del equipo; y 6) mantienen un contacto regular con los miembros del equipo. Los miembros de los equipos globales cuyos líderes muestran al menos tres de estos comportamientos tienen más probabilidades que los miembros de los equipos globales cuyos líderes no muestran ninguno de estos comportamientos de decir que se sienten libres de expresar sus puntos de vista y opiniones (el 89 frente al 19%) y que sus ideas son escuchadas y reconocidas (el 76 frente al 20%).

Los líderes que se comportan de esta manera no solo hacen que más gente alce la voz. Nuestra Conjunto de datos global de 2015 revela que los líderes inclusivos (aquellos que muestran al menos tres de los seis comportamientos citados anteriormente) de los equipos globales también tienen muchas más probabilidades que los líderes de equipos globales no inclusivos de fomentar la colaboración entre los diversos miembros del equipo. El 88% de los miembros de los equipos globales con líderes inclusivos —en comparación con tan solo el 22% de los que tienen líderes no inclusivos— afirman que aceptan las opiniones de quienes tienen una formación o experiencia diferentes a las suyas. Los líderes mundiales inclusivos también fomentan la asunción de riesgos: un sólido 63% de los miembros de los equipos globales con líderes inclusivos, en comparación con solo el 21% de los miembros de los equipos globales con líderes no inclusivos, afirman que no tienen miedo al fracaso. Y la mayoría (el 54%), en comparación con una minoría distinta (el 12%), afirma que nadie en su equipo tiene miedo de desafiar el status quo o el consenso del grupo. Una cultura de expresión, en resumen, da rienda suelta al potencial innovador y mejora la colaboración tanto a distancia como a diferencia, una ventaja competitiva para cualquier empresa multinacional.

Este es un caso en el que las ganancias finales de una empresa no se producen a expensas de sus empleados, sino más bien del resultado de su mayor compromiso. En nuestros once mercados, los miembros de los equipos globales con líderes inclusivos tienen más probabilidades que los que tienen líderes no inclusivos de decir que están dispuestos a hacer un esfuerzo adicional para lograr el éxito de la empresa (84 frente al 70%). Y en todos los mercados, los miembros de los equipos globales con líderes inclusivos tienen menos probabilidades que los que tienen líderes no inclusivos de decir que tienen la intención de marcharse en el plazo de un año (el 12 frente al 28%).

En otras palabras, las empresas con líderes inclusivos no solo tienen éxito en el mercado, sino que también se posicionan como los empleadores preferidos en todo el mundo, lo que garantiza un círculo virtuoso de atracción y retención de las personas con más probabilidades de impulsar la innovación y el crecimiento del mercado. Los beneficios para todos son demasiado raros en la despiadada economía mundial actual como para dejar que esto pase desapercibido.