Cree tres trayectorias profesionales distintas para los innovadores

Las grandes empresas son mucho mejores en innovación incremental que en innovación radical. Eso es tan cierto ahora como hace 20 años, a pesar de los innumerables programas destinados a reforzar las capacidades de innovación. Para entender por qué, los investigadores del Instituto Politécnico Rensselaer estudiaron los esfuerzos de 21 grandes empresas para desarrollar una capacidad para innovaciones revolucionarias a lo largo de varios años. Descubrieron que, aunque las empresas prestan servicios de labios a la innovación, la mayoría no proporcionan la estructura formal y el apoyo que los programas necesitan para tener éxito, como una organización autónoma, procesos adaptados para trabajos muy inciertos y métricas bien diseñadas.

Además, la investigación revela que las empresas gestionan mal su talento en innovación. Por lo general, las grandes empresas rotan a los gerentes de alto potencial dentro y fuera del puesto de liderazgo en innovación de forma regular. Eso puede dar a las estrellas en ascenso una amplia experiencia, pero priva a la empresa de cualquier conocimiento real en innovación a nivel sénior. Aún más perjudicial, las empresas no ofrecen oportunidades de crecimiento significativas a sus profesionales de la innovación. Así que, aunque hay muchos trabajos geniales en innovación, no hay profesiones. Un miembro de un centro de innovación en una gran empresa de productos de consumo explica: «Podría ayudar a lanzar negocios de 4, 5 o 6 000 millones de dólares en los próximos cinco años y no me ascenderán a la dirección de esta empresa».

Para solucionar ese problema, las empresas deben entender primero que la innovación revolucionaria consta de tres fases:

Descubrimiento:

Crear o identificar oportunidades de mercado de alto impacto.

Incubación:

Experimentar con la tecnología y los conceptos empresariales para diseñar un modelo viable para un nuevo negocio.

Aceleración:

Desarrollar un negocio hasta que pueda valerse por sí solo.

Tenga en cuenta las competencias únicas que requiere cada fase. Durante el descubrimiento, los empleados suelen hacer experimentos científicos o tecnológicos de banco mientras piensan en cómo una innovación podría satisfacer una necesidad del mercado. Durante la incubación, los empleados experimentan recursivamente con la tecnología y las oportunidades de mercado e intentan anticipar el impacto que el gran negocio puede tener en la estrategia de la empresa. Durante la aceleración, se necesitan capacidades empresariales establecidas, como la ampliación de los procesos, la imposición de la disciplina y la especialización. Cada fase también se presta a trayectorias profesionales distintas. El científico de la banca, por ejemplo, puede que quiera participar en debates políticos sobre las tecnologías emergentes y sobre cómo pueden influir en el futuro de la empresa. La incubadora puede querer seguir una vía técnica, gestionar proyectos más grandes y a más largo plazo, o gestionar una cartera de empresas emergentes. Y el director acelerado puede querer permanecer en la empresa a medida que crece, asumir un papel de liderazgo en una especialidad funcional o pasar a otros puestos de dirección general en la empresa.

Sin embargo, en lugar de desarrollar esos caminos, muchas empresas asumen que se promocionará a una persona junto con un proyecto a medida que vaya creciendo desde el descubrimiento hasta la aceleración. En realidad, las personas con esa amplitud de habilidades son extremadamente raras. En otras palabras, las empresas esencialmente han estado haciendo fracasar a sus innovadores. Imagínese lo que una empresa podría mejorar su innovación si permitiera que los trabajadores que se destacaron, por ejemplo, en la fase de descubrimiento se centraran en las oportunidades de innovación emergentes en lugar de obligarlos a adquirir las habilidades necesarias para la incubación o la aceleración. La exposición adjunta puede servir de guía para los ejecutivos que estén dispuestos a construir trayectorias profesionales para los innovadores de su empresa y a cosechar los frutos de una función de innovación sostenible.

Descubrimiento, incubación, aceleración

Descubrimiento La misión: crear e identificar oportunidades en el mercado. Explore el ajuste entre las capacidades tecnológicas y las necesidades del mercado. Actividades típicas

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