Cree colegas, no competidores

Si los directivos quieren que sus empleados compartan información, ¿por qué los animan a acumularla recompensando la competencia entre ellos? Mis colegas Erik Brynjolfsson del MIT y Nat Bulkley de la Universidad de Michigan y yo estudiamos el intercambio de conocimientos y la productividad en el sector de la contratación de ejecutivos. Preguntamos a 71 empleados, desde socios hasta personal de TI, de tres firmas de contratación sobre sus estructuras de compensación y su actitud ante el intercambio de información con sus colegas, y hicimos un seguimiento de sus ingresos por contrato individual y de la actividad de correo electrónico entre ellos.

Descubrimos, como predice la teoría económica, que las personas recompensadas por el desempeño individual compartían menos información; las personas recompensadas por el desempeño del equipo compartían más y las personas recompensadas por el desempeño de la empresa compartían más. En cada caso, el grado de participación reflejaba el interés propio del que lo compartía. Si la compensación está vinculada al desempeño de uno en relación con el de los demás, es probable que los empleados acumulen información para maximizar su propio desempeño y socavar (o, al menos, no beneficiar) a los demás. Pero si las recompensas están vinculadas al desempeño de la empresa, las personas son las que más se benefician de las actividades, como el intercambio gratuito de conocimientos, que benefician a la empresa.

Este efecto se demuestra en la ilustración de la derecha, que muestra la red de tráfico de correo electrónico en una empresa de contratación compuesta por dos oficinas. Aunque esta empresa, en general, compartía información de forma moderada (según lo medido por el volumen de correos electrónicos entre los empleados), los empleados de la oficina 1, en el lado izquierdo de la red, recibían recompensas principalmente por su desempeño organizativo. Los empleados de la oficina 2, a la derecha, fueron recompensados principalmente por su desempeño individual. Está claro qué oficina compartía más.

Aunque la mayoría de los ejecutivos comprenden intuitivamente la relación entre los incentivos y el intercambio de conocimientos, sorprende cuántas empresas, incluso aquellas en las que compartir conocimientos es fundamental, siguen haciendo hincapié en recompensar el desempeño individual en lugar de fomentar el desempeño de los equipos o de la empresa. Convierten a sus colegas en competidores. La mayoría de los planes de incentivos de cuello blanco que suben o salen en derecho, contabilidad, consultoría de gestión y otros campos clasifican a los empleados según unos pocos indicadores, como el volumen de ventas o las horas facturadas, y luego recompensan a los que están más arriba.

Líneas de comunicación

Cada línea de conexión de abajo indica el tráfico de correo electrónico entre dos personas. En el lado izquierdo se detallan las comunicaciones por correo electrónico de los

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Tenga en cuenta la experiencia de IBM en los últimos 15 años. Antes de la llegada de Lou Gerstner, más de las tres cuartas partes de las bonificaciones de IBM se basaban en el desempeño individual, y la empresa estaba casi paralizada por los feudos. Pero Gerstner dejó claro que reprendería o despediría a cualquiera que se negara a compartir información valiosa. La compensación de los ejecutivos pasó a basarse más en los equipos y la dirección invocó el nombre y la temible reputación de Gerstner para ganarse el cumplimiento entre los empleados recalcitrantes. El resultado fue una mejora del flujo de información, lo que contribuyó significativamente al enorme crecimiento de IBM durante la década de 1990.

Nuestra investigación confirma que alinear los incentivos con el desempeño del equipo o la empresa mejora eficazmente el flujo de información. Pero como demuestra la experiencia de IBM, si quiere maximizar el intercambio, a veces es mejor incentivar a compartir junto con elementos disuasorios para el acaparamiento.