Cree una cultura en la que las conversaciones difíciles no sean tan difíciles

Foto de TOM EVERSLEY

Trabajé como consultor durante muchos años antes de convertirme en CEO de Red Hat. Uno de los aspectos más sorprendentes de ese trabajo era que la gente se abría a mí, a un forastero, sobre todos los elefantes de la sala, pero eran demasiado educados o avergonzados como para denunciar los problemas obvios o culpar a sus compañeros de sus propias organizaciones. Mis colegas consultores y yo bromeábamos a veces diciendo que casi todas las personas de una empresa podían decirle inmediatamente lo que iba mal y lo que había que arreglar. Pero cada vez que todo el mundo se reunía para señalar esos mismos temas, no escuchaba ni un ápice sobre nada que pudiera percibirse como negativo. Para nuestro asombro, estaban más abiertos a escuchar los comentarios de nosotros, los de fuera, que de sus propios colegas.

Aunque esto podría ser bueno para el negocio de la consultoría, ¿no deberían las empresas mantener conversaciones sinceras —ya que casi siempre saben la solución a su problema— por sí mismas? ¿La posibilidad de compartir comentarios abiertos y honestos en toda la organización no mejoraría sus posibilidades de abordar sus problemas y con mayor rapidez?

Estas son las preguntas que me mantienen despierto por la noche como CEO. Por suerte, las prácticas de diálogo abierto y de ofrecer comentarios constantes ya estaban en vigor y formaban parte del ADN de Red Hat cuando me uní a la empresa. Como Red Hat surgió del mundo del software de código abierto (una comunidad cuyos miembros se enorgullecen de ofrecer comentarios abiertos y honestos), mantener conversaciones sinceras y lo que otros podrían llamar difíciles es la norma. Debatimos, discutimos y nos quejamos. Dejamos volar las chispas. Los beneficios de operar de esta manera son inmensos, porque somos capaces de abordar el elefante en la habitación de frente, pero este tipo de cultura es difícil de construir y mantener, especialmente a medida que las empresas crecen.

Afortunadamente, hemos aprendido algunos consejos trabajando en comunidades de código abierto sobre cómo crear y gestionar un ciclo de comentarios dinámico dentro de nuestra organización. Una vez que establezca la práctica de compartir comentarios con regularidad en toda la empresa, empezará a funcionar como un volante. Al principio es difícil ponerlo en marcha. Tendrá que empujar y controlar considerablemente para que la rueda gire. Pero antes de que se dé cuenta, descubrirá que la rueda comienza a girar por sí sola, utilizando su propio impulso.

Hemos descubierto que hay tres cosas clave que debe abordar para que su ciclo de retroalimentación funcione; este es el trabajo fundamental que hace que todos vayan en la misma dirección y que crea un entorno seguro en el que todos se sientan cómodos teniendo conversaciones difíciles. Como líder, debe ser un modelo a seguir en estos comportamientos y fomentarlos en todos los niveles de su organización:

Demuestre su aprecio. Me sorprende que cuando la gente usa el término «comentarios», a menudo tenga una connotación negativa. ¿Por qué los comentarios no pueden incluir también aspectos positivos? Por lo tanto, una buena manera de iniciar un ciclo de retroalimentación es empezar por reconocer el buen trabajo que alguien ha realizado. Lo que hemos aprendido es que una de las claves para crear un ciclo de retroalimentación autosuficiente es que tiene que dedicar mucho más tiempo a reconocer y apreciar los esfuerzos de una persona que a criticarla. En Red Hat, apuesto a que la ratio es de alrededor de 9:1 ( investigación normalmente sugiere una proporción de 3:1 de positivo a negativo). Es mucho más probable que alguien ajeno a su departamento le dé las gracias o le diga que ha hecho un gran trabajo que cualquier otra cosa, y lo dice en serio. Así es como puede empezar a establecer relaciones de confianza que sean lo suficientemente fuertes como para soportar cualquier crítica constructiva que se le pueda presentar.

Abrir. Todos tenemos la tendencia, cuando pensamos que estamos siendo atacados, a dar la vuelta y proteger a nuestro departamento y a nosotros mismos. Puede leer literalmente el de alguien lenguaje corporal cuando esto ocurre, se cruzan de brazos, fruncen el ceño y casi se les ve el vapor que sale de las orejas. Pero si quiere crear un ciclo de retroalimentación en su empresa, usted, especialmente como líder, tiene que predicar con el ejemplo y abrirse a escuchar lo que dice la gente. Si alguien de otro departamento está convencido de que no lo escucha, ¿qué le hace pensar que escuchará cualquier cosa que tenga que decirle? Sí, abrirse lo hace vulnerable. Pero también por eso predicamos la idea de que «usted no es su código», que es otra forma de decir que todos necesitamos poder procesar las críticas constructivas sin tomárnoslas como algo personal. Si puede hacerlo, puede crear el tipo de cultura abierta y honesta que sea capaz de abordar juntos los temas más espinosos. Y se sorprenderá de que cuando sí escucha a los comentarios de alguien y tomar medidas al respecto, aumentará el nivel de participación de esa persona en su trabajo.

Incluya pronto y con frecuencia. Una de las interesantes complejidades de la mayoría de las organizaciones, especialmente las más grandes, es que establecen «silos» departamentales o funcionales por motivos de eficiencia. Y, sin embargo, sin darse cuenta, crean desconfianza y desinformación al hacerlo. A menudo se traduce en una situación del tipo «nosotros contra ellos» que se traduce en un juego de culpas departamental. Por eso, una parte importante de crear un ciclo de retroalimentación eficaz consiste en lograr que las personas de toda la organización participen lo antes posible en la toma de decisiones, ya sea que trabaje en finanzas, TI o recursos humanos, y con frecuencia. Es mucho más fácil y eficaz recopilar comentarios de otros departamentos sobre cuestiones más pequeñas e incrementales que esperar a que sea padre, donde lo que está en juego y los riesgos han aumentado. Si recibe críticas constructivas desde el principio, puede cambiar de rumbo más fácilmente y, al mismo tiempo, aumentar la confianza y la aceptación del resto de la empresa.

Así que, a menos que tenga el presupuesto para contratar a un consultor que hable con franqueza por usted, es hora de que dé la pauta fomentando las conversaciones difíciles dentro de su organización. Si puede dar estos tres pasos por delante, verá que su volante de retroalimentación empezará a girar cada vez más rápido. De lo contrario, ese elefante en la habitación lo hará tropezar tarde o temprano.