Elaboración de una estrategia empresarial para su empresa familiar

Incluso las empresas familiares más armoniosas y mejor gestionadas se enfrentan a serios desafíos a la hora de desarrollar una estrategia que perdure durante generaciones. Uno de los mayores desafíos es proteger y hacer crecer los activos de propiedad familiar para las generaciones futuras. Para hacerlo con éxito, los propietarios de empresas familiares, como cualquier inversor, necesitan una estrategia de diversificación.

Garantizar la resiliencia y la longevidad de una empresa familiar requiere centrarse a nivel empresarial, más que a nivel empresarial. Aquí utilizo el término «empresa» en lugar de «negocio» a propósito, para representar los activos generales de la familia (por ejemplo, bienes raíces, inversiones pasivas, inversiones minoritarias), en lugar de una sola empresa operativa. Crear una estrategia empresarial requiere centrarse en aumentar el patrimonio total de la familia, más que en hacer crecer un negocio específico. Este enfoque a menudo lleva a una estrategia que un poco de investigación sugeriría que no es efectivo: diversificación no relacionada, es decir, inversión en negocios aparentemente no relacionados.

En el contexto de la investigación de estrategia corporativa, a menudo se ha descartado a los conglomerados por tener un rendimiento inferior, en comparación con las empresas centradas. Según un Estudio de McKinsey, la rentabilidad total media para los accionistas fue del 7,5% para los conglomerados y del 11,8% para las empresas centradas. Los autores del artículo de McKinsey afirman que «el argumento de que la diversificación beneficia a los accionistas al reducir la volatilidad nunca fue convincente», con el argumento de que los inversores individuales pueden diversificar sus inversiones por sí mismos.

Sin embargo, las empresas familiares suelen preferir invertir juntas, en lugar de que los miembros individuales de la familia diversifiquen sus propias inversiones. La razón puede ser financiera (por ejemplo, ventajas fiscales o economías de escala derivadas de la mancomunación de inversiones) o no financiera (por ejemplo, la capacidad de perseguir objetivos y valores comunes, o el deseo de permanecer unidos como familia). Más allá del deseo de mantenerse unidos, puede resultar difícil para los propietarios invertir de forma individual, debido a las estructuras de propiedad, como los fideicomisos o los acuerdos de accionistas, que limitan la capacidad de los propietarios individuales de abandonar las inversiones de propiedad conjunta. Por estas razones, una de las características de la propiedad familiar es centrarse en la longevidad de la empresa y en la estabilidad de la rentabilidad, así como en objetivos más flexibles, como apoyar a la comunidad, los empleados, los clientes y las partes interesadas.

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Insight Center Collection

Building a Resilient Family Business

Best practices for managing a company that will endure.

](/insight-center/building-a-resilient-family-business)

Tomemos el caso de E Ritter & Company, el holding familiar de Ritter Communications y Ritter Agribusiness. Sus eslogan es «invertir en nuestra comunidad durante más de 130 años». Sus inversiones se destinan a negocios aparentemente no relacionados: productos y servicios de administración agrícola y telecomunicaciones. Si bien estas empresas surgieron de inversiones familiares que se realizaron hace más de un siglo, la familia tuvo la oportunidad de cambiar su estrategia cuando vendieron una participación mayoritaria en Ritter Communications a un inversor de capital privado hace tres años. Sin embargo, en lugar de distribuir el dinero entre los accionistas familiares individuales, la familia decidió mantener el dinero unido y desarrollar un tercer negocio bajo su holding, Ritter Investment Holdings. Su compromiso de permanecer juntos es un ejemplo de cómo se centran en la diversificación para lograr una estrategia multigeneracional. También demuestra que definirse a sí mismos como una familia propietaria de un negocio y no como una familia en una empresa en particular les dio la flexibilidad de pensar de manera amplia sobre su futuro.

Descubrir cómo mantenerse en el negocio durante generaciones requiere una estrategia que se centre en aumentar el patrimonio familiar conjunto, a menudo a través de una cartera diversificada de activos de propiedad conjunta. Una cartera diversificada puede capear los altibajos de factores que escapan al control de los propietarios.

Investigación ha sugerido que la relación entre la diversificación y el rendimiento sigue una curva en forma de U invertida, lo que significa que una cantidad limitada de diversificación relacionada aumenta el rendimiento, pero una vez que la diversificación pasa a ser demasiado significativa, el rendimiento disminuye. Esta investigación sugiere que diversificar cerca de lo que ya sabe tiene sentido, pero alejarse demasiado de una operación principal disminuirá el rendimiento.

La investigación de Michael Porter demuestra las desventajas de la diversificación no relacionada, ya que las empresas tienden a desinvertir en adquisiciones en campos no relacionados. Yo también estoy de acuerdo con este enfoque. Sin embargo, más investigaciones recientes, así como datos anecdóticos de firmas como Alphabet, sugieren que algunas empresas pueden ofrecer rentabilidades sólidas mediante una diversificación no relacionada. De hecho, un estudio de 2018 descubrió que el efecto negativo de la diversificación no relacionada en el rendimiento ha disminuido notablemente con el tiempo, y las empresas de las décadas de 1970 a 1990 demostraron un rendimiento inferior debido a la diversificación no relacionada, mientras que después del año 2000, este efecto disminuyó.

Estos estudios respaldan la estrategia que las empresas familiares han adoptado de forma constante: la diversificación a nivel empresarial funciona. Dicho esto, una estrategia de amplia diversificación es difícil de ejecutar. Por lo tanto, las familias no deberían llevarlo a cabo sin la estructura y los procesos adecuados.

En primer lugar, las familias multigeneracionales exitosas tienen que crear una visión a largo plazo de los límites de la empresa. Tomemos el caso de Schurz Communications, Inc., que ha hecho frente con eficacia a la evolución, pasando de ser propietario de periódicos, estaciones de televisión y radio a operaciones de banda ancha y proveedores de servicios en la nube. El compromiso de los propietarios de permanecer unidos durante esta evolución se refleja en este podcast con el CEO de quinta generación, Todd Schurz. La salida exitosa de sus negocios tradicionales requirió un compromiso familiar de mantenerse unida, un enfoque de inversión investigado a fondo y un consejo de administración cuidadosamente seleccionado con experiencia para apoyar la transición.

Un área en la que muchas familias fracasan es que carecen un consejo de toma de decisiones centralizado en toda la gama de activos familiares. Cuando los activos se mantienen en diferentes entidades con sus propias estructuras de gobierno, informes y objetivos de rendimiento, no hay capacidad de desarrollar una estrategia a nivel empresarial que optimice el riesgo y la rentabilidad. Carlson Inc., propietarios actuales de CWT (una empresa de gestión de viajes) y Carlson Private Capital Partners («CPCC»), y antiguos propietarios de entidades hoteleras como Radisson Hotels y los restaurantes TGI Fridays, comprendieron el valor de esta estructura cuando decidieron crear su división de inversiones bajo el paraguas de su empresa operadora CWT y bajo la supervisión de su consejo de administración.

Una vez que se identifica la decisión de diversificar, las familias que tienen éxito se dan cuenta de la necesidad de dedicar importantes recursos a identificar, evaluar y priorizar las oportunidades de ampliar las fronteras empresariales. En el caso de la CPCC, esto implicó contratar un equipo de profesionales de inversiones con experiencia. Esta función también podría subcontratarse o crearse en asociación con otras familias de inversores.

Por último, las familias que tienen éxito deben estar dispuestas a reequilibrar sus carteras, vender activos con bajo rendimiento o activos que estén en el punto máximo de su valor y asignar capital solo a áreas que tengan una perspectiva sólida a largo plazo.

En resumen, las familias con una estrategia de diversificación empresarial exitosa logran este resultado articulando claramente su estrategia y desarrollando estructuras y procesos que permiten una supervisión eficaz de las diversas empresas. Y deberían recordar la sabiduría de Michael Porter en su fundamental artículo de HBR De la ventaja competitiva a la estrategia corporativa, donde sostuvo que la estrategia corporativa debe garantizar que el todo sea más valioso que la suma de las partes. Para las familias, ese valor puede ir más allá de la rentabilidad inmediata a los accionistas y abarcar otros valores, como la estabilidad de la rentabilidad a lo largo del tiempo o el apoyo a los empleados o las comunidades. Pero, independientemente de cómo se defina el valor, la estrategia de la empresa familiar tendrá que ofrecer ese valor para las generaciones venideras.