Acoplar la estrategia a los planes operativos

En los últimos años, un número creciente de empresas han dedicado cantidades considerables de tiempo y dinero a desarrollar habilidades de planificación estratégica en sus centros de beneficios y en los niveles organizativos superiores. Aplaudimos este esfuerzo, pero al dar un paso atrás y observar que tanto las grandes como las pequeñas empresas aplican este nuevo talento y experiencia, nos sorprende la decepción generalizada por el ritmo al que se suelen implementar las nuevas estrategias. Por decir lo menos, parece que es mucho más fácil concebir una nueva estrategia que llevarla a cabo.

Los ejecutivos corporativos son especialmente conscientes de que los cambios en la dirección estratégica no siempre se producen al ritmo prometido. Por lo tanto, descartan las afirmaciones de los defensores de cada nueva estrategia. Un ejecutivo ofreció esta concisa descripción de su procedimiento de revisión de la estrategia: «Reduzca a la mitad cada proyección de beneficios indicada en el plan estratégico. Luego, duplique la cantidad de inversión adicional solicitada para implementar esa estrategia». Detrás de este cínico descuento, se puede sentir una gran apreciación de los problemas que implica mantener la combinación entre las funciones a medida que una empresa madura intenta cambiar de dirección.

Un obstáculo para una implementación exitosa es el residuo que dejan las estrategias formuladas por los antiguos directores de la empresa. Estas estrategias han dejado su huella en los procedimientos del taller, los métodos de trabajo, las descripciones de los puestos, las medidas del trabajo y la tradición empresarial.

Los defensores de estrategias nuevas y audaces no se han dado cuenta de que primero deben «desvincular» las funciones del control similar a un tornillo de las estrategias anteriores antes de poder esperar una respuesta adecuada en los niveles organizativos más bajos. Cuanto más perfeccionen el marketing, la ingeniería y la fabricación sus sistemas eficientes y de bajo coste, mayor será la probabilidad de que sus planes operativos no discriminen entre las señales que se originan por encima de ellos. Se resistirán instintivamente a los cambios en la forma de hacer las cosas.

Tomemos, por ejemplo, la costumbre consagrada en ciertos segmentos de la industria de bienes de capital de producir según pedido. Cada producto es único. No se lleva ningún inventario terminado. Cada nuevo pedido requiere una gestión individual, primero por parte del equipo de ingeniería y, después, de fabricación, y pueden transcurrir varios meses entre la fecha del pedido y la fecha de entrega.

El director de una empresa que competía en uno de esos segmentos se embarcó en una nueva estrategia agresiva. Creía que podía aumentar la cuota de mercado de la empresa vendiendo el valor de la disponibilidad de los productos y no solo la tecnología. La clave de su estrategia consistía en lanzar ciertos modelos a la fabricación antes de que llegaran los pedidos en firme, acortando así significativamente el ciclo de entrega.

Meses después, el director empezó a tener dudas sobre la idea. Por un lado, los modelos fabricados en previsión de la demanda requirieron costosas modificaciones para adaptarlos a los pedidos recibidos finalmente. Además, las quejas de los clientes dejaron muy claro que no se había cumplido la reducción del ciclo de entrega anunciada. El incumplimiento de los horarios también generaba costosas penalizaciones.

Una investigación demostró que la raíz de estos problemas son las medidas utilizadas en las oficinas de ventas del distrito. Durante años, las bonificaciones de los ingenieros de ventas se basaron en el tamaño en dólares de los pedidos. Un sistema de este tipo llevó a los ingenieros a dar rienda suelta a la inclinación normal de sus clientes por exigir productos a medida, en lugar de preocuparse por el modelo que pedían los clientes. El personal de campo se tomó literalmente las alusiones a «cliente rey». No se dieron cuenta de que la nueva estrategia de su director general requería una respuesta particular de su parte.

¿Por qué ocurrió esto? Para algunos, la respuesta es sencilla. El director general tuvo la culpa. Si hubiera comunicado su estrategia a las oficinas de distrito, sus directores de ventas se habrían dado cuenta de la necesidad de modificar su tradicional sistema de bonificaciones para los ingenieros de ventas.

Creemos que podemos encontrar una razón más básica en la incesante búsqueda de la eficiencia que caracteriza a cada área funcional. Los procedimientos y prácticas de marketing han evolucionado a lo largo de los años para controlar los costes y aprovechar al máximo la descentralización y la especialización. Lamentablemente, esta búsqueda de la eficiencia tuvo un resultado no deseado: los planes operativos de marketing solían ser independientes de los cambios estratégicos de la alta dirección. Los autores de estos planes operativos no asociaron los procedimientos, prácticas o medidas funcionales a una estrategia empresarial determinada. En otras palabras, el impulso funcional empañó la capacidad de respuesta del marketing ante el imaginativo movimiento estratégico del director general.

Un segundo factor en juego en este caso fue que el director general subestimó el impacto que su nueva estrategia tendría en la función de marketing. No es una cuestión trivial inyectar una línea de productos estandarizados en una empresa que lleva más de una década comercializando productos personalizados. Para que esta estrategia funcione, el marketing tendría que tomar estas medidas:

• Desarrolle un nuevo sistema de medición para los ingenieros de ventas.

• Contrate a vendedores o vuelva a capacitar a los ingenieros de ventas que ya estén en nómina.

• Diseñe una campaña de promoción que atraiga a nuevos clientes, pero no desvíe a los antiguos a los productos estandarizados.

De hecho, no es nada obvio que las mismas oficinas de distrito puedan gestionar productos personalizados y estandarizados. Como pueden atestiguar las empresas que han sido pioneras en el uso de la planificación estratégica, este caso no es un caso aislado de fallo funcional a la hora de respaldar una decisión tomada a un nivel superior. Sus directores funcionales no siempre son capaces de impedir que los capataces, los agentes de compras, los empleados de almacén, los directores de distrito, los ingenieros y muchos otros empleados sigan una estrategia competitiva.

Qué va mal

En resumen, las reseñas corporativas a menudo no detectan esos eslabones débiles y los directores de los centros de beneficios no siempre prevén problemas de desacoplamiento. Nos gustaría sugerirle algunas medidas que el administrador de un centro de beneficios podría tomar para minimizar los riesgos de la desvinculación. Pero primero citaremos otros dos casos reales (aunque disfrazados) para ilustrar cómo los planes operativos pueden desvincularse de la misma estrategia que se supone que deben apoyar.

Perspectivas defectuosas

El director de una empresa de bienes de consumo duradero llegó a la conclusión de que, en un clima caracterizado por la recesión y una inflación rápida, la forma más rápida de mejorar la rentabilidad era completar su línea de productos. En consecuencia, autorizó a los ingenieros a diseñar un nuevo aparato y pidió a la fabricación que preparara las herramientas para una tirada de producción inicial de 2000 unidades. Por su parte, este director incluyó en su plan estratégico objetivos de beneficios que reflejaban la (hipotética) respuesta favorable del mercado a esta nueva oferta.

Las señales de que algo andaba mal llegaron pronto a su escritorio. Los datos de rendimiento revelaron que la tasa de fallos de campo del nuevo producto era significativamente superior a la de los modelos más antiguos.

Una investigación determinó qué había salido mal. El departamento de ingeniería había preparado un plan operativo que reconocía la intención general del nuevo plan estratégico. Lamentablemente, los ingenieros de diseño no especificaron un estándar de calidad cuantitativo para los prototipos iniciales. Parecía más seguro para la ingeniería, si no para la empresa, esperar los resultados de campo de los 2000 aparatos iniciales. Esta decisión de bajo nivel prestó poca atención a los siguientes hechos:

• La industria manufacturera había invertido millones de dólares en una nueva línea de producción para este prototipo. Si la ingeniería incumpliera las especificaciones del producto original que la fabricación había seguido al trazar esa línea, gran parte de esta inversión tendría que amortizarse.

• Los objetivos financieros que se había fijado el director del centro de beneficios dependían de la introducción puntual y rentable del nuevo aparato. Si la ingeniería tardara seis meses en finalizar las especificaciones del producto, estos objetivos no se cumplirían y la oficina corporativa se preguntaría por qué.

Cuando finalmente se puso en conocimiento del gerente del centro de beneficios este caso de desacoplamiento, no podía creer lo que oía. ¿Cómo es posible que una deficiencia tan evidente en las habilidades de planificación funcional pase desapercibida durante tanto tiempo? Intervino. ¡El eje entre el plan estratégico y el plan operativo de ingeniería se reinsertó, por edicto!

Este caso ilustra cómo las perspectivas no coincidentes pueden provocar el desacoplamiento. Por un lado, las empresas modernas se esfuerzan por lograr costes bajos mediante el aumento del volumen, la especialización y la automatización. Cada paso por esta carretera fomenta una perspectiva estrecha e interior. Los especialistas que elaboran los planes operativos se centran en las dimensiones de su mundo interno: listas de piezas, planos, normas de trabajo, normas de taller, programas de producción, diseño de la planta, etc. Por otro lado, los autores de los planes de negocios miran hacia afuera. Se centran en el entorno externo en el que opera la empresa. Por lo tanto, el director del centro de beneficios debe coincidir con estas dos perspectivas; no hay nadie en quien pueda delegar esta responsabilidad.

Una causa relacionada con la debilitación de los vínculos es la existencia de un bloque considerable de personas en los niveles organizacionales inferiores que están convencidas de que la planificación estratégica simplemente no es práctica. En su opinión, la planificación estratégica es sinónimo de pensar de cielo azul, algo que se lleva a cabo para satisfacer a la oficina corporativa. Sienten poca lealtad a un documento que refleja pocas o ninguna de sus aportaciones. No participan ni se comprometen con el plan estratégico.

Demandas incompatibles

La estrategia anunciada de un gerente que dirigía una empresa que ofrecía una línea completa de productos maduros y probados en el mercado consistía en mantener la cuota de mercado ante los persistentes francotiradores de los competidores más pequeños. Su respuesta habitual a sus cambios de precios era presionar a sus ingenieros para que aprovecharan aún más la eficiencia de su tecnología madura. Durante años, los ingenieros lo habían hecho, en gran medida aumentando el tamaño físico de su producto. La primera señal de desacoplamiento apareció en la última estación de pruebas de la línea de producción. Se necesitaron costosas modificaciones para reparar las deficiencias descubiertas tan tarde en el ciclo. Naturalmente, los márgenes de beneficio se vieron afectados y los plazos de entrega cayeron.

Un equipo de estudio corporativo descubrió el problema: la fabricación ya no podía mantener los niveles de calidad especificados por la ingeniería. Las partículas del aire quedaron atrapadas en los productos mientras se ensamblaban. Si bien estas partículas siempre habían estado presentes, no representaban una amenaza para la calidad mientras los niveles de rendimiento tradicionales fueran suficientes. Una vez que la ingeniería intensificó estos estándares para atraer nuevos pedidos, se exigieron cambios sustanciales en los procesos de fabricación. Nunca se hicieron porque la mano de obra necesaria para modificar los sistemas operativos internos no estaba disponible.

Los planes operativos los preparaban personas con responsabilidades de línea apremiantes. Estas personas no siempre están en condiciones de supervisar las relaciones entre su plan operativo y los planes preparados por otras funciones o por el director del centro de beneficios.

Por ejemplo, el director de fabricación era responsable de 2000 empleados, 900 estaciones de trabajo, 75 millas de transportadores aéreos y trataba con más de 300 vendedores. Tuvo que enfrentarse a diario a los cambios en las especificaciones de los productos, las alteraciones en el proceso de producción, las variaciones inesperadas en la calidad de las materias primas, las súplicas de los clientes de agilizar los pedidos y una serie de otras crisis a corto plazo. Estas realidades reclamaron su lealtad, todo el día, todos los días. No estaba dispuesto a buscar en profundidad los vínculos debilitados entre su mundo concreto y un entorno futuro descrito en el plan del centro de beneficios. Invariablemente, las tareas programadas reclamaban previamente sus recursos limitados en lugar de las tareas no programadas, como la combinación entre su plan operativo y las especificaciones de los nuevos productos de ingeniería.

Sanciones por desacoplamiento

Los errores de acoplamiento del tipo indicado en los tres casos que hemos citado pueden resultar bastante costosos, tanto en términos de recursos como de actitudes de las personas.

Recursos desperdiciados:

Por ejemplo, se acepta que la función de los inventarios de materias primas y los inventarios de trabajo en proceso es evitar posibles retrasos en las primeras etapas del proceso de aprovisionamiento o producción. Pero, ¿qué pasa con los niveles de inventario excesivos? ¿Qué pasa con la capacidad ociosa y el excedente de mano de obra integrados en los planes operativos para garantizar doblemente que los sistemas operativos no se detengan ni se tambaleen debido a huelgas, errores de los vendedores, condiciones meteorológicas, actos fortuitos o clientes nerviosos? Los supervisores de nivel inferior deciden qué es excesivo. Sus decisiones no siempre son visibles a distancia ni siempre están documentadas de forma que la dirección superior las revise periódicamente. Una vez tomadas, estas decisiones se santifican con el paso del tiempo. «Siempre lo hacíamos así…»

Sesgo hacia el status quo:

En algunas empresas, el mandato de los directores de los centros de beneficios es inferior a tres años en promedio. Un factor que contribuye a esta rápida rotación es la dificultad de obtener respuestas prontas, integradas y funcionales a una nueva estrategia. Los nuevos directivos se comprometen a sí mismos y a su centro de beneficios con objetivos de rendimiento que van mucho más allá de la capacidad de los sistemas operativos existentes. La oficina corporativa los obliga a cumplir estos objetivos. Cuando no se cumplen los objetivos anunciados, se incorpora un nuevo equipo directivo y el ciclo se repite, con una excepción: la antigua estrategia suele quedar desacreditada junto con el depuesto entrenador. Su sustituto se ve obligado a diferenciar su estrategia de la de su predecesor. Esto lanza las funciones a otro ciclo de planificación operativa. Si el último entrenador tiene mucha prisa por ganar sus espuelas, no permitirá que sus subordinados tengan tiempo de analizar su nueva estrategia o de investigar sistemas operativos alternativos. Quiere actuar, ¡ahora!

Cuando los directores de los centros de beneficios observan los riesgos que asumen sus colegas que se embarcan en medidas agresivas, se preguntan si los beneficios que obtienen estos innovadores son adecuados. Muchos llegan a la conclusión de que el riesgo/recompensa dicta una estrategia de «retención». Deciden silenciosamente convertirse en administradores eficientes de los centros de beneficios establecidos en lugar de comadronas de nuevos negocios. En su opinión, los sistemas funcionales establecidos son demasiado complejos, están demasiado arraigados como para que un gerente los cambie por iniciativa propia. Consideran que el radio de giro de su centro de beneficios es incompatible con su horizonte temporal y sus medidas de rendimiento. Por lo tanto, rechazan cualquier responsabilidad por la nominación de estrategias que puedan renovar negocios maduros o iniciar otros nuevos.

En una empresa así, la estrategia de facto es: quedarse quieto. Con el tiempo, es probable que el director ejecutivo descubra que su cartera de negocios está posicionada en mercados maduros y ofrece productos de tipo básico. Esta, por supuesto, es la receta perfecta para obtener bajos beneficios. Es una consecuencia directa de un sistema de medición que está sesgado en contra de las principales medidas estratégicas.

Minimizar los riesgos de desacoplamiento

¿Cómo podría hacer un gerente para forjar mejores vínculos entre su nueva estrategia y los planes operativos, procedimientos y medidas detallados que prevalecen dos, tres e incluso cuatro niveles por debajo de él? ¿Cómo hace frente el hombre del medio a este problemático problema sin enredarse irremediablemente en los asuntos del día a día?1

Algunos directivos reaccionan ante las pruebas de desacoplamiento, tal como lo habría hecho la Reina de Corazones. «¡Que les corten la cabeza!» Dentro de unas horas habrá una orden judicial en la que se indica que se espera que todas las funciones respalden la nueva estrategia.

Otra reacción favorita es formar un grupo de trabajo para descubrir los gastos innecesarios en cada rincón de la empresa. En otras empresas, la respuesta normal a los defectos de los planes operativos es ofrecer un curso breve de planificación para un público lo más amplio posible.

Hemos descubierto que los cinco pasos siguientes son más eficaces:

Paso 1: Antes de proponer estrategias ambiciosas, asegúrese de que no exista una sobrecarga funcional grave.

Las medidas para evitar una presión innecesaria en los vínculos entre un plan estratégico y los sistemas operativos actuales siempre son preferibles a las soluciones posteriores a los hechos. No tenemos contadores fiables para monitorizar el estrés y la tensión funcionales. Sin embargo, los síntomas son fáciles de detectar.

Por ejemplo, Business X tenía problemas. Su retorno de la inversión había caído muy por debajo de la media de la empresa. Nuevos competidores habían penetrado en su mercado y habían puesto a prueba su liderazgo de producto.

Se envió un nuevo gerente para reactivar este negocio. Su receta para volver a un nivel de rentabilidad satisfactorio incluía lo siguiente:

• Actualice las líneas de productos antiguas.

• Tomar represalias contra la competencia extranjera entrando en sus mercados tradicionales.

• Modernice el sistema de costes.

• Construya o adquiera una nueva planta de fabricación.

• Cambie el método de pago para los trabajadores de la fábrica del trabajo a destajo al trabajo diurno.

Presentó un nuevo plan estratégico basado en este programa. Pronto, la Operación Rejuvenecimiento comenzó. Lamentablemente, el centro de beneficios no siguió el calendario especificado en su plan estratégico ni cumplió sus objetivos de beneficios. En retrospectiva, se reconoció que el programa de rejuvenecimiento era demasiado ambicioso. Los directores funcionales no podían hacer frente a todos estos cambios simultáneamente. Pedir un cambio no lo hizo posible. La inercia superó a la nueva y audaz estrategia.

La lección es que una nueva estrategia siempre conmociona a un centro de beneficios. No es realista esperar que se pueda ejecutar una estrategia reconstruida mientras algunas funciones se dirigen a nuevos mercados. La sobrecarga funcional es inevitable.

Paso 2: Contener las ondas de choque estratégicas.

Si se requiere un nuevo rumbo estratégico, los directivos aún pueden evitar algunos problemas de desacoplamiento aislando partes de la empresa de las ondas de choque estratégicas. Por ejemplo, muchas empresas químicas aíslan los problemas de acoplamiento asociados a la introducción de nuevos productos mediante la construcción de una nueva planta piloto para cada incorporación importante a una línea de productos. Quienes gestionan estas plantas piloto no son responsables de los productos existentes ni de sus sistemas operativos. Realizan sus propios experimentos y finalizan el nuevo proceso, aparte del anterior. Cuando consideran que su nuevo proceso piloto es seguro y eficiente, se elaboran planes para una producción a gran escala. Los sistemas operativos actuales no se ven perturbados por el trabajo en el producto/proceso embrionario. La mayoría de las empresas pueden adoptar este mismo enfoque cuando realizan cambios básicos en sus productos o procesos de fabricación. Además, los directivos pueden insistir en que los defensores de una nueva estrategia expliquen las principales cuestiones que plantea esa estrategia. Por ejemplo, si su estrategia se basa en una nueva tecnología, la cuestión estratégica clave podría ser: ¿puede esta empresa reducir con éxito su producción de I+D para ponerla en práctica y, al mismo tiempo, mantener los niveles de calidad competitivos de sus productos actuales?

Paso 3: Preste su atención personalizada a los principales problemas de acoplamiento.

El director de un centro de beneficios puede atender personalmente los problemas de acoplamiento de forma selectiva. Le sugerimos que (a) establezca un mecanismo para hacer frente a estos problemas antes de que surjan y (b) supervise personalmente las fuentes de los principales problemas de acoplamiento. Por ejemplo, es prudente analizar cada apropiación de capital para asegurarse de que apoya fielmente la idea del nuevo plan estratégico del director. Puede que no. Los autores de las apropiaciones de capital suelen tener poca relación con la planificación.

También le sugerimos que el director de un centro de beneficios ayude a vincular su centro con otros componentes organizativos de la empresa. Esto es muy importante en las empresas grandes y diversificadas.

Por ejemplo, el director de un centro de beneficios que vende productos complejos de alta tecnología, cada uno con un coste superior al millón de dólares, se ha propuesto aumentar su cuota de mercado durante los últimos cinco años. Con la embestida de la recesión, el mercado de estos productos se hizo aún más competitivo. Los clientes retrasaron la recepción de los pedidos completados. Los vendedores empezaron a aumentar los precios de los componentes y subsistemas. El efecto combinado hizo que la producción anual del centro se acercara peligrosamente a su punto de equilibrio, y el gerente comenzó a preguntarse si podría seguir aumentando su cuota de mercado.

Al analizar sus operaciones desde una nueva perspectiva, el gerente encontró la manera de salvar su estrategia. Al modificar las especificaciones que su centro de beneficios imponía a los vendedores internos de la empresa, pudo compensar las recientes subidas de precios. En concreto, los análisis de valores convencionales demostraron que el rendimiento de su producto no se vería afectado si la variedad de un tipo de componente comprado en una empresa hermana se redujera de dieciséis a cuatro. Este único paso supuso un ahorro de costes equivalente a las ganancias obtenidas con un 20% aumento de su volumen.

Alentado por este resultado, el director pidió una revisión exhaustiva de las especificaciones antiguas de todos sus componentes principales. Buscó más oportunidades de mejora de los beneficios desafiando cada especificación, cada procedimiento de trabajo y cada método que los antiguos directores funcionales habían escrito cuando estaba en vigor otra estrategia.

Desarraigar estas prácticas tradicionales requirió su liderazgo. Solo él podía gestionar las delicadas negociaciones con los directores de otros centros de beneficios. Solo él podía negociar las condiciones según las cuales los ahorros de costes se compartirían con los vendedores.

Paso 4: No disuelva su equipo de planificación estratégica hasta que no haya identificado las acciones de seguimiento del siguiente nivel organizativo.

Si se deja solo, el proceso de planificación estratégica puede convertirse en un fin en sí mismo, tan burocrático y tan pesado que todos los participantes en ese proceso desean volver a un trabajo más agradable. Están agotados antes de traducir su concepto estratégico en programas de apoyo funcional específicos. Dirán: «Todo está en el plan estratégico». A menudo no lo es. Solo se mencionan los pasos iniciales, solo los costes incurridos durante el próximo año más o menos. Lo que el director de un centro de beneficios necesita es una herramienta que le ayude a supervisar el seguimiento; debe mantener a su equipo de planificación en sus puestos hasta que sus miembros hayan creado:

• Una lista de las tareas específicas que cada función debe realizar en su función de apoyo a la estrategia.

• Los hitos específicos con los que puede asegurarse de que su centro de beneficios, de hecho, está cambiando su nuevo rumbo.

• Los nombres de las personas que han aceptado la responsabilidad de cada programa funcional principal.

Si recibe menos que esto, se ha quedado corto. Su nueva estrategia está en riesgo y seguirá siéndolo hasta que entren en vigor esos controles de implementación.

¿Por qué tantos planes estratégicos carecen de tanto realismo? Sidney Schoeffler, secretario ejecutivo del Instituto de Planificación Estratégica, sugiere que esta falta se debe a que los planificadores sufren una transformación sutil pero mortal a medida que se desarrolla el proceso de planificación estratégica. Al principio, los planificadores de negocios son analistas objetivos y desapasionados. Están preparados para examinar todas y cada una de las posibilidades. Sin embargo, al final del ciclo de planificación, las mismas personas se han convertido en fervientes defensoras de un solo curso de acción, el que se describe en su plan. Todas sus energías y habilidades políticas se dedican entonces a vender esa estrategia. No están dispuestos a buscar ni escuchar las críticas de los niveles organizativos inferiores.2

Un director general puede devolver cierta objetividad a la fase final del ciclo de planificación estratégica invitando personalmente a algunos especialistas funcionales clave a su oficina y pidiéndoles su opinión sobre la estrategia propuesta y su impacto en su área de trabajo. Esto contribuiría en gran medida a atenuar las críticas que se escuchan a menudo a nivel funcional de que la planificación estratégica es una actividad sin importancia y de cielo azul que se lleva a cabo simplemente para complacer a los niveles superiores.

Paso 5: Comuníquese hacia abajo, no solo hacia arriba.

Muchas penalizaciones que se desacoplan se producen porque el director del centro de beneficios se preocupa por comunicar su nueva estrategia a los niveles organizativos superiores. Como resultado, tiende a pasar por alto la otra tarea, más difícil, a saber, cómo llegar a los gerentes y supervisores de los niveles más bajos. Estas últimas son la clave de su éxito. Además, necesitan una visión más profunda de los cambios propuestos que los directivos de los niveles superiores.

Al fin y al cabo, se espera que las funciones construyan una estructura de sistemas operativos complejos e interactivos sobre una nueva base estratégica. Deben desmantelar o modificar rigurosamente los sistemas existentes. Hay que volver a capacitar a cientos de especialistas y documentar los nuevos procedimientos de trabajo.

Si cree que ya ha desarrollado un programa de comunicación descendente adecuado, lo invitamos a que lo someta a la siguiente prueba ácida. Treinta días después de anunciar una nueva estrategia, pida a una docena de directores y especialistas de subfunciones que anoten los que creen que son los tres factores más importantes que determinarán el éxito o el fracaso de la empresa y su nuevo plan. Si las respuestas recibidas no concuerdan o si las personas funcionales no identifican las mismas cuestiones clave que pensaba que había detallado en su plan, entonces su nueva estrategia ya tiene un gran problema. Puede que haya pronunciado un discurso elocuente ante sus subordinados sobre los méritos de la selección de su estrategia, pero su mensaje no ha sido recibido.

Esta es su señal de alerta temprana de que existe una brecha entre su intención y su comprensión, y puede que aún esté a tiempo de cerrarla. Al principio de este artículo, mencionamos una empresa que ofrecía productos personalizados. Si el director general de la empresa hubiera hecho esta prueba, se habría enterado de que la gente de las oficinas de ventas de su distrito no estaba alineada con su estrategia innovadora.

Acción concertada

¿Estas sugerencias imponen una carga excesiva a las espaldas del director de un centro de beneficios? ¿Lo tentarán a asumir responsabilidades? ¿Sería mejor dejarlo con subordinados funcionales? ¿Se verá irremediablemente empantanado en las obras de operación?

No necesariamente. Las decisiones estratégicas afectan a todas las áreas funcionales de la empresa. Si una zona no se mueve de manera concertada con las demás, el centro de beneficios seguirá su antiguo curso estratégico. Todas las áreas funcionales deben estar vinculadas al nuevo plan estratégico, no solo unas pocas. Un compromiso funcional rezagado y poco entusiasta puede poner en peligro los objetivos establecidos para el centro en su conjunto.

Pocos planificadores tienen la fuerza política necesaria para supervisar la alineación de los planes operativos con la nueva estrategia. Solo el director del centro de beneficios tiene el poder y el control de los recursos para hacer que las cosas sucedan de forma interfuncional. Si afirma el derecho a trazar un rumbo estratégico, también debe aceptar la responsabilidad de supervisar y, en ocasiones, dirigir su implementación a los niveles organizativos inferiores.

En conclusión, si bien las empresas que siguen una política de descentralización pueden encontrar esta sugerencia difícil de tragar (de hecho, un poco herética), les recordamos que la integración siempre ha sido uno de los elementos principales del trabajo directivo. No es realista que una empresa promueva la planificación estratégica como técnica para hacer frente a un entorno que cambia rápidamente sin tener en cuenta cómo afecta a las demás funciones del director del centro de beneficios de organizar, integrar y medir.

1. Hugo E.R. Uyterhoeven, «General Managers in the Middle», HBR marzo-abril de 1974, pág. 75.

2. Conferencia del PIMS de 1976, Boston, Massachusetts, 1 de septiembre de 1976.