Contrarrestar la insurgencia de los clientes

No solemos pensar en los consumidores como una amenaza para nuestro negocio. Pero gracias a las tecnologías sociales y móviles, los consumidores ahora están «hiperconectados y superempoderados» para usar La memorable frase de Thomas Friedman. Ya no son audiencias pasivas, pueden organizarse para anular incluso las iniciativas más estratégicas. El resultado es un cambio fundamental que ha puesto a los equipos ejecutivos y a los directores de las juntas directivas en alerta máxima.

A esta nueva dinámica la llamamos «insurgencia de los clientes». Si bien este término puede parecer un poco dramático, no lo utilizamos a la ligera ni sin experiencia. Uno de nosotros (Chris) sirvió como SEAL de la Marina de los Estados Unidos durante 15 años y ayudó a dirigir las fuerzas de contrainsurgencia en Irak y Afganistán. La otra ha guiado a numerosas empresas en su transformación digital, la más reciente como vicepresidenta sénior de Comunidades y Redes en Sears Holdings.

Por definición, una insurgencia consiste en una fuerza pequeña y menos poderosa que busca derrocar a la dirección de una institución mucho más grande y poderosa. Normalmente pensamos en la insurgencia en un contexto político, pero las tecnologías digitales actuales están creando una dinámica similar en los negocios. Se trata simplemente de que la amenaza grande y fuerte (pero a menudo demasiado lenta) no pueda gestionar, o incluso ver, la amenaza pequeña y débil (pero rápida y ágil).

Si quiere saber lo que se siente al estar al otro lado de una insurgencia de clientes, pregunte a Tropicana, Gap o Netflix. En 2009, Tropicana lanzó un envase nuevo para su zumo de naranja y lo retiró unas semanas después. En 2010, Gap anunció un nuevo logotipo y se retiró después de una semana. En 2011, Netflix anunció que se dividiría en dos negocios y se retiró después de solo tres semanas. En cada caso, los ejecutivos anunciaron con orgullo lo que consideraban un audaz paso adelante para su negocio, solo para descubrir que habían pisado una mina terrestre social. El resultado fue una retirada rápida, costosa y un tanto embarazosa.

La insurgencia no siempre viene en forma de reacción tras un gran anuncio. A veces empieza en el campo. Tome el ejemplo infame de los manipuladores de equipaje de United que rompieron la guitarra de un pasajero. Tras nueve meses de negociaciones, dejó los canales habituales, escribió una canción pegadiza y la publicó en YouTube. Dentro de una semana» Guitarras United Breaks» tuvo tres millones de visitas (ahora son más de 12 millones) y el United tenía una crisis de RR.PP. entre manos. Con acceso a su propio canal de radiodifusión, Dave Carroll se convirtió en insurgente y rápidamente superó en maniobras a una organización mucho más poderosa.

¿Qué significa esto para los líderes? ¿Cómo pueden las organizaciones adaptarse a los consumidores con armas baratas de colaboración masiva?

El primer paso es entender la naturaleza de la insurgencia. Hay muchos tipos diferentes de insurgencias, que van desde el terrorismo (como los talibanes en Afganistán) hasta la resistencia no violenta (como Gandhi en la India colonial). El hilo conductor es una visión compartida del cambio. Esta visión se extiende de un pequeño grupo de descontentos a una población más amplia, alimentada por una creciente sensación de empoderamiento y solidaridad. Por lo tanto, una estrategia eficaz debe evitar el descontento en primer lugar o impedir que se extienda a una población más amplia.

El segundo paso es entender los objetivos de los insurgentes. ¿Luchan por mejorar la institución existente o por sustituirla por una nueva? ¿Luchan por cambiar la dirección actual o simplemente por influir en las decisiones y acciones de los líderes? A diferencia de la insurgencia política, la insurgencia de los clientes suele buscar mejorar la institución existente, en lugar de derrocarla. Es un acto de promoción más que de destrucción.

El tercer paso es entender las estrategias más eficaces para contrarrestar la insurgencia. Nadie conoce la insurgencia mejor que los militares, especialmente después del 11 de septiembre, cuando los militares reinventaron su forma de abordar la insurgencia. La etiqueta de «superpoder» era aplicado originalmente a los terroristas. A medida que los conflictos posteriores al 11 de septiembre crecían en tamaño y complejidad, algunos líderes militares estadounidenses se dieron cuenta de que luchábamos contra un tipo de enemigo que requeriría cambios fundamentales en las operaciones y la estrategia. Se necesita una red para derrotar a una red se convirtió en el nuevo mantra para abordar la contrainsurgencia.

La experiencia de los militares en la lucha contra el terrorismo proporciona una guía útil para que las empresas aprendan a gestionar la insurgencia de los clientes. La mayoría de las empresas actuales están en el nivel 1, con un número creciente en el nivel 2 y unas pocas selectas en el nivel 3.

Nivel 1: escuchar y responder
Muchas marcas se meten en problemas al no darse cuenta de las señales de advertencia antes de que sea demasiado tarde. Los militares se dieron cuenta de que la inteligencia, no la potencia de fuego, era el ingrediente central de la contrainsurgencia. Un software sofisticado buscaba excepciones, patrones y relaciones que podría revelar una actividad terrorista. Afortunadamente para las marcas, los terroristas tratan de ocultar sus huellas, pero los clientes suelen tratar de llamar su atención. Todo lo que necesita son buenas herramientas para monitorear las redes sociales, un equipo excelente de analistas sociales y defensores de los clientes y un compromiso genuino de actuar en función de lo que ven y escuchan.

Nivel 2: Participar y disipar
No tiene que hacerlo solo. De hecho, no puede. Una de las ideas clave de los militares era la importancia de tratar a los civiles como posibles aliados en lugar de como posibles enemigos. Al ganarnos la confianza de la población local, nuestras fuerzas obtuvieron información valiosa y cortaron el suministro de alimentos y refugio. Los soldados se convirtieron en algo más que guerreros; se convirtieron en constructores de comunidades. La misma estrategia se aplica a las marcas. Para neutralizar la insurgencia de los clientes antes de que se extienda, cree su comunidad e involucre a los defensores de su marca. Es mucho más probable que los posibles insurgentes confíen en otro cliente que en usted. Así que cree su propio ejército de voluntarios y reduzca el espacio para que los posibles insurgentes ganen terreno.

Nivel 3: Involucrar y transformar
Escuchar e interactuar son útiles para atrapar la insurgencia antes de que se propague. Pero la mejor estrategia es evitar que suceda en primer lugar. Esto requiere implicar a los clientes y transformar la estrategia, las relaciones y los procesos, tanto dentro como fuera de la organización.

El general retirado Stan McChrystal (el actual jefe de uno de los autores) describe esta estrategia como crear un «equipo de equipos». Este enfoque colaborativo fue fundamental para su liderazgo de las Fuerzas Especiales de los Estados Unidos y las fuerzas de la coalición en Afganistán. Creó un propósito compartido en todas las circunscripciones pertinentes, tanto militares como civiles, de arriba hacia abajo desde la sede y de abajo hacia arriba desde el campo.

Uno de los mejores ejemplos de una empresa que evoluciona para contrarrestar la insurgencia de los clientes es Dell. En 2005, una sola publicación del bloguero Jeff Jarvis provocó una revuelta de clientes que ahora se conoce como «Dell Hell». La respuesta de Dell, dirigida por el CEO Michael Dell, tenía como objetivo «unirse a la conversación que sus clientes mantienen sin usted». Dell comenzó con los sistemas de comentarios de los clientes, un centro de comando que escuchaba y un equipo de SOS para los clientes para detectar las primeras señales de una posible insurgencia de clientes (nivel 1). Crearon comunidades para que los clientes ofrecieran apoyo entre pares y un foro para la creación conjunta de productos (nivel 2). Por último, implementaron procesos, liderazgo y responsabilidad multifuncionales: un «equipo de equipos» de marketing, operaciones, desarrollo de productos y atención al cliente (nivel 3). El resultado es una mejora mensurable en la puntuaciones netas de promotores y, según los ejecutivos de Dell, un cambio en la cultura del miedo al cliente a la cooperación, la transparencia y la apertura a la innovación.

Dell aprendió por las malas que los consumidores ya no son solo consumidores. Son colaboradores, conspiradores y cocreadores. Si no escucha, interactúa e involucra, es posible que se encuentre con una insurgencia de clientes. Como marca, no puede crear una estrategia exclusivamente desde el cuartel general, como tampoco los militares pueden luchar contra los terroristas desde un acorazado. Pero si escucha las redes sociales, crea un ejército voluntario de defensores de las marcas e incluye a los clientes en su equipo de equipos, descubrirá que es un ganador en la revolución social.