Estrategia corporativa: la búsqueda de la ventaja de ser padre

Al elaborar una estrategia a nivel corporativo, la mayoría de los directores ejecutivos actuales no abordan dos preguntas cruciales: ¿qué negocios debería ser propietario de esta empresa, en lugar de las empresas rivales, y por qué? ¿Y qué estructura organizativa, procesos de gestión y filosofía fomentarán un desempeño superior de sus negocios?

No estamos diciendo que los directores ejecutivos eviten o ignoren intencionalmente esas preguntas. Simplemente carecen de las herramientas y los procesos para el trabajo. La mayoría de los procesos de planificación se centran en desarrollar estrategias a nivel empresarial, más que a nivel corporativo. Y lo que es más importante, los marcos de planificación que los estrategas a nivel corporativo suelen utilizar han demostrado ser inapropiados o poco prácticos.

La matriz de crecimiento/participación, introducida en la década de 1970 y adoptada por dos tercios de las empresas estadounidenses en una década, alentó a las empresas a equilibrar sus carteras de negocios con una mezcla de estrellas, vacas lecheras y signos de interrogación. Sin embargo, el mal desempeño de las empresas que utilizan la técnica de gestión de carteras y la desilusión con la diversificación han desalentado a todas las empresas, excepto a unas pocas, de utilizarla en la actualidad.

Durante los últimos cinco o diez años, un número cada vez mayor de empresas han estado intentando seguir tejiendo, como aconsejaron Tom Peters y Bob Waterman por primera vez en su libro En busca de la excelencia en 1982. Las empresas han estado abandonando los negocios que adquirieron como diversificaciones para centrarse, en cambio, en las actividades principales, basándose en la orientación sobre el concepto de competencias fundamentales. Al presentar el concepto («La competencia fundamental de la corporación», HBR de mayo a junio de 1990), C.K. Hamel y Gary Prahalad propusieron que las empresas crearan carteras de negocios en torno a competencias técnicas u operativas compartidas y que desarrollaran estructuras y procesos para mejorar sus competencias principales.

A pesar de su gran atractivo, el concepto de competencia básica no ha proporcionado directrices prácticas para desarrollar una estrategia a nivel corporativo. Muchas empresas han intentado definir sus competencias principales, pero al carecer de herramientas analíticas fiables, pocas han conseguido la claridad que buscaban. Además, el modelo de competencias básicas no tiene en cuenta el éxito de empresas como ABB Asea Brown Boveri, BTR, Emerson Electric, General Electric, Hanson y Kohlberg Kravis Roberts, cuyas empresas tienen un solapamiento técnico u operativo limitado.

El marco que proponemos, el marco de paternidad, subsana las deficiencias del concepto de competencias básicas. Proporciona un modelo conceptual riguroso, así como las herramientas necesarias para un proceso de planificación eficaz a nivel corporativo.

Basado en una investigación realizada con algunas de las empresas diversificadas más exitosas del mundo, el marco parental se basa en la economía de la estrategia competitiva. Las empresas multiempresariales agrupan en una organización matriz a empresas que podrían ser independientes. Esas empresas matrices solo pueden justificarse económicamente si su influencia crea valor. Por ejemplo, la organización matriz puede mejorar los planes y presupuestos de las empresas, promover mejores vínculos entre ellas, desempeñar funciones centrales especialmente competentes o tomar decisiones acertadas en sus propias adquisiciones, desinversiones y nuevas empresas.

Las empresas multiempresariales crean valor al influir (o ser padres) de las empresas de su propiedad. Las mejores empresas matrices crean más valor que cualquiera de sus rivales si fueran propietarios de las mismas empresas. Esas empresas tienen lo que llamamos ventaja de paternidad.

Las mejores empresas matrices crean más valor en sus negocios que sus rivales.

Los marcos estratégicos anteriores se centraban en las empresas de la cartera y buscaban una lógica examinando la forma en que se relacionan entre sí. La suposición subyacente es que las carteras de empresas relacionadas funcionan mejor que las carteras de empresas no relacionadas. La matriz de crecimiento/acción implica que las empresas están relacionadas si su rentabilidad de caja, beneficios y crecimiento crean un equilibrio en la cartera. El concepto de competencia básica dice que las empresas están relacionadas si tienen conocimientos técnicos u operativos comunes. El marco de paternidad, por el contrario, se centra en las competencias de la organización matriz y en el valor creado a partir de la relación entre la empresa matriz y sus empresas.

La organización matriz es una intermediaria entre los inversores y las empresas. Compite no solo con otras organizaciones matrices, sino también con otros intermediarios, como fideicomisos de inversión y fondos de inversión colectiva. Por lo tanto, las estrategias a nivel corporativo tienen sentido en la medida en que la matriz cree suficiente valor como para competir con otros intermediarios. Eso ocurre cuando las habilidades y los recursos de los padres se adaptan bien a las necesidades y oportunidades de las empresas. Si hay un ajuste, es probable que el padre cree valor. Si no hay un ajuste, es probable que el padre destruya el valor. Hemos descubierto que la matriz es muy influyente y su impacto rara vez es neutral.

Las decisiones de escisión, como la que se enfrentó Imperial Chemical Industries (ICI) en 1992, ilustran dramáticamente la importancia de la adaptación entre la empresa matriz y sus negocios. Dividir una organización grande y venerable que se había creado durante décadas exigía una razón poderosa. (Consulte «Por qué ICI decidió separarse, HBR de marzo a abril de 1995».)

Las decisiones de desinversión, como la salida de las compañías petroleras del negocio minero, también ilustran la lógica del ajuste. Compañías como British Petroleum (BP), Exxon y Shell se dedicaron a los minerales para diversificarse. Creían que tenían las habilidades adecuadas para ese negocio porque, como el petróleo, implicaba la exploración, la extracción, las relaciones gubernamentales y proyectos grandes y técnicamente complejos. Los minerales y el petróleo parecían compartir competencias.

Sin embargo, tras más de diez años de experiencia, las compañías petroleras están abandonando el negocio de los minerales. BP vendió sus negocios de minerales a la Corporación RTZ en 1989 y Shell vendió recientemente sus operaciones a Gencor en Sudáfrica. ¿Por qué? Porque sus negocios mineros han tenido un rendimiento cada vez inferior al de los especialistas en minerales. Las empresas mineras de Atlantic Richfield, BP, Exxon, Shell y Standard Oil tenían una declaración media antes de impuestos sobre las ventas de —17% a mediados de la década de 1980, cuando las compañías metalúrgicas independientes obtuvieron un 10% devolución. Una de las razones de la disparidad es la influencia que los directivos de las empresas matrices petroleras ejercían en las decisiones que se tomaban en sus negocios metalúrgicos. Como explica un gerente del negocio minero de BP: «El problema era que los directores generales de BP no podían entender realmente el negocio de los minerales ni sentir que lo entendían. Siempre había un vestigio de sospecha que llevaba a la tentación de decir no a las propuestas de la empresa o, alternativamente, si decían que sí, de decir que sí por razones equivocadas». En otras palabras, la influencia de la empresa matriz en el negocio minero fue defectuosa debido a la falta de comprensión —una adaptación insuficiente— entre la matriz y la empresa.

La diversificación de las compañías petroleras hacia los minerales fracasó porque, a pesar de las similitudes, algunos factores de éxito de los minerales son diferentes a los del petróleo. La exploración, por ejemplo, no es tan crítica. Encontrar nuevos depósitos minerales no es necesariamente un pasaporte para obtener beneficios. Más importante es el acceso a los depósitos de bajo coste, ya que solo esos depósitos generan beneficios en las recesiones cíclicas. Para las empresas mineras, formar empresas conjuntas con empresas que ya tienen minas de bajo coste puede resultar más rentable que buscar nuevos depósitos. Por lo tanto, la presión de los directores de las compañías petroleras para que gastaran más en exploración fue contraproducente. Sin embargo, RTZ, la nueva empresa matriz de los negocios mineros de BP, no ha tenido ese problema. «Ha sido fácil añadir valor», explica Robert Adams, director de planificación de RTZ, «porque tenemos algunos conocimientos especializados en la planificación y las operaciones mineras y una afinidad natural por las decisiones de inversión y exploración y las compensaciones a las que se enfrenta en los negocios de minerales cíclicos».

Si una matriz y sus empresas encajan es una pregunta difícil que pocos gerentes abordan.

Los ejemplos de las compañías petroleras muestran que el ajuste entre la matriz y la empresa es un arma de doble filo. Una buena opción puede crear valor adicional; una mala puede destruir valor. La mala paternidad hace que los directores de las unidades de negocio tomen peores decisiones de las que tomarían de otra manera. En una empresa, los directores del negocio de los minerales habían seguido malos consejos sobre las técnicas de exploración de los jefes de sus compañías petroleras. Cuando se les preguntó por qué, respondieron: «Nos habían adquirido, así que pensamos que debían saber algo que nosotros no sabíamos».

Nuestro marco para desarrollar una estrategia a nivel corporativo se basa en evaluar la naturaleza del ajuste entre la matriz corporativa y sus negocios. ¿Hay alguna coincidencia que cree valor o una falta de coincidencia que destruya el valor? Al responder a esa pregunta, los estrategas corporativos pueden considerar qué cambios (ya sean en la cartera de negocios o en el enfoque parental) mejorarán la adaptación.

Evaluación del ajuste

A pocos directores de nivel corporativo les resulta fácil evaluar la adecuación entre la matriz corporativa y sus negocios. La razón, en parte, es que rara vez abordan la cuestión abiertamente. Pero aunque lo hagan, es una pregunta difícil de responder. Es como preguntar si un gerente en particular se adapta a un puesto en particular. Hay que entender mucho sobre el gerente y el trabajo para juzgar bien.

Para facilitar esas decisiones, hemos desarrollado un enfoque analítico estructurado. Comienza con una evaluación de las empresas. En primer lugar, examinamos los factores fundamentales de éxito de cada empresa. Tenemos que entender esos factores para poder juzgar dónde la influencia de los padres es positiva y dónde es negativa. En segundo lugar, documentamos las áreas de las empresas en las que se puede mejorar el rendimiento. Esas son áreas en las que los padres pueden añadir valor. Representan el potencial alcista.

Con esos análisis, revisamos las características del padre, agrupadas en varias categorías. Ese análisis garantiza que los directivos tengan en cuenta todas las características principales de la empresa matriz a la hora de determinar si es probable que su influencia se adapte a las oportunidades y necesidades de la empresa. El último paso es comparar las sentencias con los resultados que las empresas obtienen bajo la influencia de la matriz.

Factores fundamentales de éxito: entender las empresas.

La mayoría de los directivos conocen el concepto de factores críticos de éxito. En todos los negocios, determinadas actividades o cuestiones son fundamentales para el rendimiento y la creación de una ventaja competitiva. Sin embargo, los factores de éxito varían de un sector a otro e incluso dentro de él. Por ejemplo, los de los productos químicos a granel no son los mismos que los de los productos químicos especializados.

La mayoría de los planes a nivel empresarial definen los factores críticos de éxito como parte de la justificación de las acciones propuestas. Por lo tanto, no suele ser necesario un análisis especial de los factores críticos de éxito para desarrollar una estrategia a nivel corporativo. Sin embargo, es una buena idea resumir los factores fundamentales del éxito, confirmar su importancia con los gerentes de nivel empresarial y comprobar si las circunstancias de la empresa han cambiado (por ejemplo, si sus costes han aumentado). (Consulte la tabla «Los factores fundamentales del éxito de una empresa de alimentos diversificada»).

Factores fundamentales de éxito para una empresa de alimentos diversificada

El análisis de los factores críticos de éxito es una base importante para evaluar la aptitud. Es útil para evaluar si es probable que surjan fricciones entre la empresa y la matriz. Un padre que no comprenda los factores fundamentales del éxito de una empresa probablemente destruya el valor. También es útil para evaluar qué tan similares son las necesidades de los padres de las diferentes empresas. En el ejemplo de la empresa de alimentos, los negocios de restaurantes y minoristas se parecen más que los negocios de hoteles, propiedades y productos alimenticios. Por último, el análisis de los factores críticos de éxito es un requisito previo para el análisis de las oportunidades de paternidad.

Oportunidades de crianza: evaluar las ventajas.

Para añadir valor, la empresa matriz debe mejorar sus negocios. Para que eso sea posible, debe haber margen de mejora. Llamamos al potencial de mejora de una empresa un oportunidad de paternidad.

Se pueden presentar muchos tipos de oportunidades de crianza. Por ejemplo, una empresa puede tener gastos generales excesivos que sus gerentes desconocen. Para el padre adecuado, los altos gastos generales son una oportunidad. O dos empresas podrían obtener economías de escala combinando sus fuerzas de ventas. A los gerentes de las empresas les puede resultar difícil consolidar debido a las animosidades o lealtades personales, o a la preocupación por el control. La combinación de las fuerzas de ventas es, por lo tanto, una oportunidad para la matriz adecuada. En otro ejemplo, una empresa puede tener habilidades de gestión de fabricación y logística buenas, pero no de primera clase. Una compañía madre que tenga una experiencia de primer nivel en esas áreas puede ayudar a ese negocio. (Consulte el inserto «Diez lugares en los que buscar oportunidades de crianza» para ver una lista de las circunstancias en las que pueden surgir oportunidades de crianza).

Diez lugares en los que buscar oportunidades de crianza

Tamaño y edad. Las empresas antiguas, grandes y exitosas suelen acumular burocracias y gastos generales que son difíciles de eliminar desde dentro. Las pequeñas y jóvenes empresas

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La mayoría de las empresas tienen oportunidades de ser padres y podrían mejorar su desempeño si tuvieran una organización matriz con las habilidades y la experiencia adecuadas. El propósito de un análisis de las oportunidades de crianza es documentar esas oportunidades y estimar su importancia. Sin embargo, el análisis puede suponer un gran desafío, ya que la empresa matriz suele necesitar una gran experiencia en el negocio para identificar las oportunidades. Por ejemplo, un padre que no es experto en fabricación puede que no sepa que una empresa carece de habilidades de fabricación de primera clase. O un padre sin un conocimiento detallado del mercado de una empresa puede no darse cuenta de la oportunidad de combinar las fuerzas de ventas.

Tres tipos de análisis pueden ayudar a los estrategas a identificar las oportunidades de crianza. En primer lugar, los estrategas enumeran los principales desafíos a los que se enfrenta una empresa, que normalmente se incluyen en el plan de negocios. Luego examinan cada desafío para ver si contiene una oportunidad de crianza. Por ejemplo, una empresa se enfrentó a dos desafíos principales: ampliar la capacidad para satisfacer la demanda de un segmento en crecimiento y reducir los costes mediante la mejora de las compras. El primer desafío no incluía la oportunidad de ser padre, porque los directores de las unidades de negocio ya habían ampliado su capacidad con éxito muchas veces y probablemente podrían volver a hacerlo sin la influencia de los padres. Sin embargo, el segundo desafío sí que incluía una oportunidad para ser padres: los directores de las unidades de negocio tenían pocas habilidades de compra y nunca habían contratado a un director de compras de primer nivel. Un padre con las habilidades adecuadas podría capacitar a los directores de la empresa y ayudarlos a evitar dificultades, como ofrecer un salario demasiado bajo para atraer a alguien con la experiencia que necesita.

En el segundo tipo de análisis, los estrategas documentan las influencias más importantes que los padres tienen en la empresa y, a continuación, juzgan si esas influencias abordan las oportunidades de crianza que no se identificaron en el primer análisis. Por ejemplo, en una compañía madre, la función central de ingeniería desarrolla los procedimientos y estándares técnicos para todos sus negocios químicos. Las conversaciones con los directores de las unidades de negocio y de la central de ingeniería confirmaron que hacer que un departamento central desarrollara normas abordaba la oportunidad de ser padre. Los directores de las unidades de negocio carecían de las habilidades y el tiempo necesarios para convertirse en expertos en normas técnicas y de ingeniería. Además, las empresas eran lo suficientemente similares como para que las lecciones técnicas aprendidas en una situación pudieran aplicarse a otras. Central Engineering pudo crear valor al ayudar a las empresas a elevar los estándares técnicos.

Un tercer tipo de análisis analiza la influencia que las diferentes empresas matrices tienen en empresas similares para ver si han descubierto otras oportunidades de paternidad. Este paso exige que los directivos conozcan las empresas matrices rivales a través de documentos públicos, las personas de esas empresas o los consultores y observadores del sector. Con frecuencia, los rivales comparten información sobre sus actividades de crianza por creer que tiene poco valor comercial.

Características del padre: evaluación de la aptitud.

El siguiente paso para desarrollar una estrategia a nivel corporativo es decidir qué tan cerca se ajusta la organización matriz a las empresas de la cartera. Esto implica documentar las características de la organización matriz y, a continuación, compararlas con los factores fundamentales de éxito y las oportunidades de crianza en cada una de las empresas.

Las características de la paternidad se dividen en cinco categorías:

• los mapas mentales que guían a los padres directivos;

• la estructura corporativa, los sistemas de gestión y los procesos;

• las funciones, los servicios y los recursos centrales;

• la naturaleza, la experiencia y las habilidades de los directivos de la organización matriz; y

• la medida en que las empresas se han descentralizado al delegar responsabilidades y autoridad a los directores de las unidades de negocio.

Las cinco categorías son lentes a través de las cuales se pueden ver las influencias de los padres. Aunque las categorías tienen vínculos y superposiciones evidentes, al analizar cada una de ellas por separado se garantiza una comprensión exhaustiva de la matriz. (Consulte el inserto «Entender a los padres» para obtener una descripción más completa de las categorías.)

Entender al padre

Para entender la organización matriz, le recomendamos una revisión sistemática de sus características en cinco categorías: El de los padres mapas mentales son los valores, las

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Con un buen conocimiento de las características de los padres y, por lo tanto, de la influencia que ejercen, los estrategas pueden hacerse dos preguntas clave:

• ¿Tiene el padre características (es decir, las habilidades, los recursos, los procesos de gestión, etc.) que se adapten a las oportunidades de crianza en la empresa? ¿Puede el padre aprovechar el potencial alcista de la relación?

• ¿Existe un desajuste entre las características de la empresa matriz y los factores fundamentales del éxito de la empresa? ¿Cuáles son las posibles desventajas de la relación?

La adquisición en 1989 de Champion International Corporation, la empresa de bujías, por el fabricante Cooper Industries, con sede en Texas, ilustra la importancia de las dos preguntas. Cooper utiliza un enfoque parental distintivo diseñado para ayudar a sus empresas a mejorar su rendimiento de fabricación. Las nuevas adquisiciones están «cooperadas»: Cooper audita sus operaciones de fabricación, mejora sus sistemas de contabilidad de costes, hace que sus sistemas de planificación, presupuestación y recursos humanos se ajusten a sus sistemas y centraliza las negociaciones sindicales. Un gerente de empresa observa: «Cuando Cooper lo adquiere, una de las primeras cosas que ocurre es que un camión lleno de manuales de políticas llega a su puerta». Esta paternidad práctica ha sido eficaz para transformar el coste y la calidad de ciertos tipos de empresas de fabricación.

El problema al que se enfrentaba Cooper era si Champion encajaría con ese enfoque de crianza. Por ejemplo, ¿podría el departamento de servicios de fabricación de Cooper añadir valor a Champion? La fabricación en Champion no estuvo a la altura de las mejores prácticas, lo que ofreció una gran oportunidad para que Cooper desarrollara sus habilidades parentales. Pero había algunos problemas. Las bujías se dedican a la fabricación de cerámica, un área del que el departamento de servicios de fabricación de Cooper sabía poco. Además, las fábricas de Champion producían millones de bujías al año en procesos de gran volumen, mientras que el personal de fabricación de Cooper sabía más sobre las operaciones más lentas, basadas en celdas o por lotes. Además, Champion tenía varias operaciones fuera de los Estados Unidos, mientras que Cooper tenía menos experiencia trabajando en países extranjeros.

Para juzgar la aptitud de Champion, Robert Cizik, CEO de Cooper, tuvo que examinar las características de paternidad de su empresa y evaluar el potencial y los riesgos de cada una de ellas. ¿Cuál sería el impacto de centralizar las negociaciones sindicales, imponer los procesos de contabilidad de costes de Cooper, etc.? Cizik tuvo que juzgar el efecto neto de todas esas influencias.

Además, tenía que considerar si la influencia parental de Cooper sería mejor para Champion que la de sus rivales. Dana Corporation, otra compañía madre orientada a la fabricación, también aprovechó la oportunidad en Champion. ¿El impacto de Cooper en Champion sería mayor que el de Dana y, por lo tanto, justificaría la prima que Cooper tuvo que pagar para adquirir el negocio en competencia directa con Dana?

Impacto en los resultados: validación de las sentencias.

Se puede poner a prueba las opiniones de una empresa sobre qué tan bien sus características de paternidad se adaptan a sus negocios examinando la trayectoria de la empresa con diferentes tipos de negocios. Una técnica que llamamos análisis de éxito y fracaso es una forma útil de resumir el historial de los padres. El análisis implica enumerar las decisiones importantes y clasificar cada una de ellas en acertadas, fallidas o neutrales. Suele ser útil agrupar las decisiones por tipo: por ejemplo, nombramientos clave, importantes inversiones de capital, lanzamientos de nuevos productos o adquisiciones. Al identificar las influencias de los padres y buscar patrones de éxito y fracaso, se pueden identificar los tipos de situaciones en las que la influencia de los padres es positiva o negativa. (Consulte el gráfico «Análisis del éxito y el fracaso».)

Análisis de éxito y fracaso

El análisis del rendimiento es otra forma de validar las opiniones de los directivos sobre el ajuste. Implica revisar el desempeño de cada empresa en comparación con el de sus competidores. Es probable que las empresas con resultados comparativamente malos no se estén beneficiando de la influencia de la empresa matriz y es posible que se vean perjudicadas por ella. Sin embargo, los estrategas deben tener cuidado al llegar a esas conclusiones. Una empresa puede tener un buen o mal desempeño sin que la matriz influya significativamente en ella. Hay que asegurarse de que la actuación se debe a la influencia de los padres antes de utilizar esas pruebas para evaluar su idoneidad. La verdadera pregunta es si la empresa tiene un mejor o peor desempeño que el que tendría como empresa independiente e independiente. Una forma de hacer esa valoración es comparar el rendimiento de las diferentes empresas de la cartera de una empresa con su rentabilidad nominal de la inversión, según lo previsto por la metodología Profit Impact of Market Strategies (PIMS). El PIMS es una base de datos de investigación con información detallada sobre miles de unidades de negocio, presentada por las empresas participantes. Uno de los usos de la base de datos es proporcionar estadísticas de rendimiento medio de una empresa, basadas en las respuestas a un cuestionario sobre sus características estructurales y estratégicas.

Una rentabilidad muy superior o inferior a los niveles nominales es un fuerte indicio de que la empresa matriz ha tenido un impacto. Sin embargo, aun así, los estrategas deben entender hasta qué punto el inusual desempeño se debe a la influencia de la matriz.

La evaluación de aptitud en BTR

BTR, una de las empresas más exitosas de Gran Bretaña, ilustra la importancia de la adaptación entre la matriz y sus negocios. En las empresas de fabricación industrial que constituyen la mayor parte de la cartera de BTR, las características de la empresa se adaptan bien tanto a las oportunidades de paternidad a las que se dirige la empresa como a los factores fundamentales de éxito de su empresa. BTR ha ido viento en popa y, a menudo, ha alcanzado márgenes de venta en los 15% a 20% alcance, mientras que la competencia se conforma con 5% a 10%.

El encaje entre una empresa matriz y sus negocios es un arma de doble filo: una buena opción puede crear valor; una mala puede destruirlo.

Sir Owen Green, director gerente de BTR de 1967 a 1987, identificó ciertas oportunidades de paternidad en las empresas de fabricación industrial. Especialmente en los nichos maduros, descubrió que las empresas suelen tener un rendimiento inferior. Es posible que su información financiera sobre la rentabilidad de los productos no les diga dónde están ganando dinero y dónde necesitan mejorar la productividad. Su miedo a perder clientes puede hacer que subestimen los precios, especialmente con los clientes más grandes. Puede que adopten una mentalidad de llenar la fábrica y perseguir ventas marginales, especialmente en una recesión. En un intento por alejarse de las áreas de productos maduras, a menudo se diversifican de una manera que es un desperdicio.

Green aprendió por experiencia que el BTR podía mejorar drásticamente el rendimiento de esas empresas. Por ejemplo, al imponer un sistema de presupuestación e información financiera más riguroso, alentó a los directores de empresas a identificar sus fuentes de beneficios más ricas, reducir los costes innecesarios y lograr una mayor productividad. Al impulsar subidas de precios en línea con la inflación o antes que ella, mostró a los directivos cómo podían conseguir precios más altos de los buenos clientes. Al centrar la atención de los directivos en los márgenes más que en las ventas, ayudó a los directivos a dejar la mentalidad de llenar la fábrica. Al insistir en una definición empresarial estricta centrada en las habilidades de la fábrica, disuadió a los directivos de diversificarse de forma derrochadora.

A lo largo de los años, BTR ha desarrollado características de crianza que se adaptan a sus negocios, como se describe en el prospecto «Comprender a los padres». Las ideas de Green, su compromiso de dar a los directivos la responsabilidad de cumplir los objetivos de beneficios y su comprensión de los factores fundamentales del éxito de las empresas de fabricación industrial están ahora reflejados en el mapas mentales que guían la paternidad de BTR.

BTR estructura comprende un gran número de centros de beneficios autónomos, pequeños y estrictamente definidos, cada uno con su propio equipo de gestión. La famosa planificación de beneficios de la empresa proceso, que exige información detallada sobre los costes y los beneficios de cada línea de productos de cada empresa, da forma a sus sistemas de gestión. El proceso permite a las empresas matrices desafiar y ampliar los objetivos de beneficios de las empresas, presionar para que se aumenten los precios y se mejoren los márgenes, y elevar los estándares de la gestión financiera en toda la empresa. El proceso de planificación de beneficios se ha convertido en una poderosa herramienta en manos de las matrices de BTR, que han acumulado una vasta experiencia en la interpretación de los planes y la comparación del rendimiento de muchos centros de beneficios similares.

BTR no cree en las grandes personal central o recursos funcionales. Como explica Alan Jackson, actual CEO de BTR: «Es muy importante recordar que cada empresa permanece separada. Desde luego, no tenemos tonterías como directores centrales de marketing o marketing grupal. No atenuamos los límites de un enfoque claro en las unidades de negocio. Eso sería criminal». La sede corporativa es pequeña y se concentra principalmente en el control financiero, con solo 60 empleados en Londres y grupos igualmente pequeños en las oficinas corporativas de los Estados Unidos y Australia. El edificio de la sede es modesto y parece que su mobiliario ha cambiado poco desde que se construyó en la década de 1960. La inscripción en el reloj de la sala de juntas personifica la cultura de la empresa: «Piense en descansar y seguir trabajando».

Las palabras del reloj de la sala de juntas personifican la cultura de BTR: «Piense en descansar y seguir trabajando».

Las principales habilidades de las personas de la organización matriz implican motivar y controlar a los gerentes de los centros de beneficios y utilizar el proceso de planificación de beneficios para mejorar su desempeño. Casi todos los altos directivos de BTR tienen una larga experiencia personal en empresas de fabricación industrial.

Por último, el contrato de descentralización da a los directores de los centros de beneficios la libertad de tomar sus propias decisiones, siempre y cuando sus ratios de planificación de beneficios y sus resultados sean satisfactorios. La matriz interfiere en la gestión de sus negocios solo cuando ve formas de mejorar el rendimiento.

«Nuestro juego es realmente la fabricación industrial», comenta Jackson. «Sabemos cómo montar una planta. Sabemos cómo mejorar la productividad. Sabemos cómo reducir el tamaño y reducir cuando los volúmenes caen». En estos negocios, BTR es bueno tanto para ver las oportunidades de crianza como para entender los factores fundamentales del éxito.

Sin embargo, el enfoque de BTR no encajó bien con algunos de los negocios de distribución que obtuvo como parte de adquisiciones más grandes. Eso no se debe a que no haya oportunidades para padres en la reducción de costes, la mejora de la productividad o los precios, que son el punto fuerte de BTR. Más bien, las empresas de distribución tienen algunos factores críticos de éxito que no se ajustan al enfoque de BTR. «Hemos descubierto que es mucho más difícil reducir el tamaño de las empresas de distribución cuando los volúmenes caen», explica Jackson. El enfoque BTR busca mantener los márgenes incluso cuando los volúmenes disminuyen, lo que suele ser posible en la fabricación industrial, ya que los costes fijos reales representan un porcentaje pequeño del total. En algunas empresas de distribución, el enfoque no funciona debido a los costes fijos relativamente altos asociados al mantenimiento de una red de distribución. «A medida que los volúmenes caen», afirma Jackson, «presionamos para que se reduzcan los costes, y eso solo se puede lograr cerrando los depósitos. Sin embargo, cerrar los depósitos provoca más pérdidas de volumen y debilita el resto de la red».

Los resultados financieros también indican una mala adaptación entre la empresa matriz y su empresa. Las empresas de distribución de BTR no han superado a sus competidores de la misma manera que lo hacen normalmente sus empresas de fabricación. En la industria manufacturera, la rentabilidad de las ventas de BTR suele ser el doble que la de la competencia media, mientras que los márgenes de distribución se acercan a las normas del sector. «Hemos tenido menos éxito lejos de la fabricación industrial», afirma Jackson. «Las empresas de distribución necesitan una filosofía diferente». Así que decidió vender algunos de los negocios de distribución de BTR, como el Servicio Nacional de Neumáticos en Gran Bretaña y Summers Group, con sede en Texas. Las oportunidades de crianza en las empresas de distribución no eran lo suficientemente buenas como para justificar un cambio en el enfoque parental de BTR.

Un análisis estructurado no puede sustituir al juicio. Los directivos deben ser honestos en cuanto a sus puntos fuertes y débiles.

El ejemplo del BTR muestra que las evaluaciones de aptitud requieren juicios difíciles sobre las influencias positivas y negativas de los padres. Un enfoque analítico estructurado para emitir esas decisiones puede ayudar a dividir el problema en elementos más pequeños y a garantizar que los analistas tengan en cuenta todos los aspectos relevantes de la matriz y la empresa. Pero el análisis no puede sustituir al juicio. Los padres directores deben ser honestos consigo mismos en cuanto a sus puntos fuertes y débiles. La mayoría de las empresas descubrirán que encajan bien con algunos negocios de cartera y uno malo con otros. El desafío para el estratega corporativo es decidir qué cambios en la paternidad son apropiados.

Hacer cambios para mejorar el ajuste

Para sacar conclusiones sobre cómo encajar y clasificar los negocios de una empresa, es útil resumir las evaluaciones en una matriz. (Consulte el gráfico «Matriz de aptitud parental para una empresa de alimentos diversificada»).

Matriz de adaptación a la paternidad para una empresa de alimentos diversificada

El eje horizontal de la matriz registra qué tan bien las características de la empresa matriz se ajustan a las oportunidades de crianza de la empresa: la primera serie de juicios que se toman en la evaluación de aptitud. El eje vertical registra el alcance de cualquier desajuste entre las características de la empresa matriz y los factores críticos de éxito de la empresa: la segunda serie de juicios que se toman en la evaluación de la adecuación. Una buena opción reduce el peligro de destruir el valor de una empresa.

Cada empresa de cartera puede estar ubicada en la matriz. La matriz de nuestra ilustración traza los negocios de la empresa de alimentos diversificada descritos en la tabla de factores críticos de éxito. Cada puesto de la matriz tiene implicaciones para la estrategia corporativa de la empresa.

Heartland Businesses.

Las empresas que estén en la esquina superior derecha deberían estar en el centro del futuro de la empresa. Las empresas del corazón tienen oportunidades de mejorar que la matriz sabe cómo abordar y tienen factores fundamentales de éxito que la matriz entiende bien.

En el caso de las dos empresas de restaurantes del gráfico, la empresa matriz ofrece servicios de alta calidad en materia de promoción inmobiliaria, compra de alimentos, gestión de menús y programación del personal. La empresa matriz también tiene habilidades en la marca de fórmulas, en fijar objetivos de rendimiento que generen márgenes de restaurante superiores a la media y en el diseño de estructuras planas para las operaciones en cadena que reduzcan al mínimo los gastos generales por unidad. Además, la empresa matriz no tiene ninguna característica que destruya el valor; ninguna de sus características entra en conflicto con los factores críticos de éxito de la empresa.

Las empresas del corazón deberían tener prioridad en el desarrollo de la cartera de la empresa, y las características de paternidad que se adapten a sus negocios del corazón deberían formar el núcleo de la organización matriz.

Negocios en los confines del corazón.

Para algunas empresas, es difícil hacer juicios claros. Algunas características de la paternidad encajan; otras no. A esos negocios los llamamos, como el negocio minorista de la empresa de alimentos, al borde del corazón. Las habilidades de los padres en la programación del personal, la gestión de la marca y las estructuras organizativas simplificadas parecen añadir valor a la empresa. Sin embargo, el valor añadido se ve compensado en parte por factores críticos de éxito que no se adaptan bien a la empresa matriz. Por ejemplo, el negocio minorista requiere habilidades en la selección de sitios y la promoción inmobiliaria diferentes de las que se necesitan para los restaurantes. La influencia de los padres en esas áreas probablemente sea negativa. Con los negocios en las periferia del corazón, la empresa matriz crea y destruye valor. La contribución neta no está clara. Es probable que estos negocios consuman gran parte de la atención de la matriz, ya que trata de aclarar sus opiniones sobre ellos y, si es posible, transformarlos en negocios centrales.

Muchos negocios en las periferia del corazón se mudan al corazón cuando la matriz aprende lo suficiente sobre los factores fundamentales del éxito como para evitar destruir el valor. A veces eso significa cambiar el comportamiento de los padres o la estrategia de la empresa, pero a menudo la solución consiste en que los padres aprendan cuándo no intervenir y cuándo ser sensibles a las peticiones especiales de la empresa.

Cuando Unilever adquirió el negocio de perfumes de Calvin Klein, ajustó su enfoque parental habitual para aumentar el potencial de creación de valor. Por ejemplo, Unilever no impuso sus famosos procesos de gestión de recursos humanos a Calvin Klein porque reconoció que sus directivos y los de Calvin Klein no se mezclarían fácilmente. Unilever tampoco impuso sus políticas de marketing, lo que habría estado en conflicto con las de Calvin Klein. Calvin Klein, por ejemplo, no utiliza los estudios de mercado para lanzar sus perfumes de lujo de la misma manera que Unilever lo hace para lanzar productos para el mercado masivo. Unilever trataba a Calvin Klein como una empresa global, mientras que sus propios negocios de productos personales son nacionales o regionales. Para adaptarse a las diferencias entre Calvin Klein y sus demás negocios, Unilever cambió o neutralizó muchas de sus influencias habituales de los padres y canalizó la mayor parte del contacto entre las dos empresas a través de una sola persona.

Negocios de lastre.

La mayoría de las carteras contienen una serie de negocios de balasto, en el que el potencial de seguir creando valor es bajo, pero la empresa encaja cómodamente con el enfoque de la paternidad. Esa situación se produce a menudo cuando la empresa matriz entiende muy bien el negocio porque lo ha sido durante muchos años o porque algunos de los directores de la matriz trabajaron anteriormente en él. Puede que el padre haya añadido valor en el pasado, pero no puede encontrar más oportunidades de paternidad. En el ejemplo de una empresa de alimentos, el negocio inmobiliario entra en esa categoría. La empresa es propietaria de un gran número de sitios que están arrendados a terceros. La empresa tiene poco potencial para añadir valor a la operación empresarial porque no ha identificado ninguna oportunidad de paternidad. También tiene poco potencial de destruir valor porque las matrices administradoras están muy familiarizadas con los problemas del negocio inmobiliario.

La mayoría de los directivos optan instintivamente por conservar negocios conocidos. A veces esa es la decisión correcta, pero siempre hay que examinarla. Los negocios de lastre pueden ser fuentes importantes de estabilidad, ya que proporcionan un flujo de caja constante y beneficios confiables. Pero los negocios de lastre también pueden ser un lastre para la empresa, ya que ralentizan el crecimiento de la creación de valor y distraen a las matrices directivas de las actividades más productivas. Además, existe el peligro de que los cambios en el entorno empresarial conviertan las empresas de lastre en lo que llamamos territorio extraterrestre.

Los gerentes deberían buscar en sus negocios de lastre nuevas oportunidades de crianza que puedan llevarlos al territorio del corazón o al borde del corazón. Si ese esfuerzo fracasa o si las oportunidades de paternidad que se descubren se adaptan mejor a las características de la competencia, las empresas deberían ceder el negocio del lastre tan pronto como puedan conseguir un precio que supere el valor esperado de los flujos de caja futuros. No es sorprendente que ese consejo sea difícil de seguir para la mayoría de los directivos. Los negocios rentables que requieren poca atención de los padres parecen ideales. Sin embargo, los riesgos de conservarlos pueden ser importantes. Las empresas con demasiados negocios de lastre pueden convertirse fácilmente en blanco de una adquisición.

Negocios en territorio extraterrestre.

La mayoría de las carteras corporativas contienen al menos un puñado de negocios en los que la matriz ve poco potencial de creación de valor y alguna posibilidad de destrucción de valor. Esos negocios son territorio extranjero para esa matriz. Con frecuencia, son pequeñas y pocas en una cartera: restos de experimentos anteriores con diversificaciones, proyectos favoritos de altos directivos, empresas adquiridas como parte de una compra mayor o intentos de encontrar nuevas oportunidades de crecimiento. Pero, en el ejemplo de la empresa de alimentos, la empresa más grande (los productos alimenticios) se extiende en parte a territorio extranjero, a pesar de que es la actividad principal original de la empresa. La industria se ha internacionalizado, por lo que la empresa nacional se ha vuelto menos competitiva. Los directores de la empresa matriz tienen poca experiencia internacional y, en su mayoría, han llegado a través de la parte de restaurantes de la empresa. Es más probable que su influencia destruya que cree valor en el negocio.

Los gerentes suelen admitir que las empresas en territorios extranjeros no se ajustan al enfoque parental de la empresa y que obtendrían mejores resultados con otra empresa matriz. Sin embargo, las matrices directivas suelen tener motivos para no cederlas: la empresa es rentable actualmente o está en proceso de recuperación; la empresa tiene potencial de crecimiento y la empresa matriz está aprendiendo a mejorar el ajuste; hay pocos compradores preparados; la matriz ha asumido compromisos con los directores de la empresa; la empresa es una de las favoritas del presidente, etc. Sin embargo, la realidad es que es probable que la relación entre esas empresas y la organización matriz esté destruyendo valor. Deberían cederse más pronto que tarde. La empresa de nuestro ejemplo debería vender su negocio de productos alimenticios a una empresa alimentaria internacional.

Las empresas tienen que tener claro su corazón antes de poder reconocer un territorio extraterrestre. También tienen que tener claro su territorio extraterrestre para poder reconocer su corazón. Por lo tanto, a medida que las empresas describan sus negocios en el corazón, darán tantos criterios negativos —que son criterios de territorio extranjero— como positivos. Por ejemplo, así es como los gerentes de Cooper Industries describen su centro: empresas de fabricación, en particular la fabricación a base de metales en lugar de servicio o ensamblaje; empresas con productos propios y una tecnología sólida; fabricación basada en células, no procesos continuos; empresas cuyos costes de marketing y distribución son inferiores a los costes de fabricación; empresas con posiciones sólidas en el mercado; empresas lo suficientemente grandes como para cubrir los gastos generales de Cooper; y empresas sin problemas ambientales o sindicales intratables. Los criterios ayudan a los estrategas de Cooper a clasificar las empresas del corazón, las periferias y los territorios alienígenas y a mejorar sus decisiones de adquisición y desinversión. Cooper ha dejado varios negocios que no cumplían con sus criterios. Más recientemente, propuso vender su negocio original, las herramientas petrolíferas.

Empresas que atrapan el valor.

Los padres directores cometen sus mayores errores con empresas que atrapan valores . Son empresas que se adaptan a las oportunidades de crianza, pero que no se adaptan a los factores críticos de éxito. La posibilidad de ganancias alcistas a menudo ciega a los directivos ante los inadaptados, es decir, los riesgos a la baja.

Los directivos cometen sus mayores errores con las empresas que se basan en las oportunidades de crianza, pero no en los factores críticos de éxito.

En el ejemplo de la empresa de alimentos, el negocio hotelero es una trampa de precios. La empresa matriz creía que sus habilidades en restaurantes y tiendas le darían éxito en el negocio hotelero. Al principio, la gerencia lo vio como un experimento en las afueras del corazón, con oportunidades para padres en la compra de alimentos, los costos de la promoción inmobiliaria y la evaluación comparativa del desempeño. Pero el valor se destruyó en otras áreas vitales. Las empresas hoteleras requieren habilidades de venta, referencias de otras empresas y una selección de sitios especializados. La influencia de la matriz en esas áreas demostró ser muy negativa y, cinco años después de su adquisición, probablemente la empresa valga la mitad del capital invertido en ella.

La lógica de la competencia básica puede llevar a las matrices directivas a caer en trampas de valor mientras se esfuerzan por crecer mediante la diversificación. En Europa, muchas empresas de servicios públicos privatizadas han creado consultorías de ingeniería y empresas de construcción sobre la base de su competencia en la ingeniería y la gestión de grandes proyectos de construcción. Sin embargo, las políticas burocráticas, los sistemas de planificación y los procesos de decisión de las organizaciones matrices, que están orientados a sus negocios base intensivos en capital, demostraron ser graves desventajas para las nuevas empresas. Los padres cargaron sus empresas con gastos generales irrazonables, les impidieron pagar los salarios adecuados, los alentaron a gastar de más en partidas del balance y les impidieron aprovechar las oportunidades del mercado a tiempo. Lo que parecía una competencia básica sinérgica ha llevado a los padres a una trampa de valores.

Cambiar las características de la paternidad

Ante la dispersión de las empresas en la matriz adecuada para ser padres, como en el gráfico, los gerentes podrían suponer que deben cambiar las habilidades y los recursos de la organización matriz para llevar todos sus negocios a la esquina superior derecha. Sin embargo, nuestra investigación sugiere que las características de la paternidad se basan en valores y creencias profundamente arraigados, lo que dificulta la implementación de los cambios. Los buenos padres modifican y afinan constantemente su paternidad, pero rara vez se producen cambios fundamentales en la paternidad, normalmente solo cuando se reemplaza al director ejecutivo y al equipo de alta dirección.

Si bien los buenos padres siempre están afinando su paternidad, rara vez cambian de manera fundamental.

También es difícil para las organizaciones matrices comportarse de maneras fundamentalmente diferentes con las diferentes empresas de sus carteras. La naturaleza entrelazada de las características de los padres, las presiones para que todas las empresas reciban un trato justo e igualitario y las actitudes profundamente arraigadas hacen que los padres tiendan a ejercer influencias similares en todos sus negocios. El reconocimiento de Alan Jackson de las dificultades que podrían surgir si tratara de manera diferente las empresas de distribución y fabricación de BTR lo persuadió de vender las empresas de distribución en lugar de comprometer la filosofía corporativa.

Las empresas se están dando cuenta de que a menudo es más fácil cambiar la cartera para que se adapte a la organización matriz que cambiar la organización matriz para que se adapte a la empresa. Esa constatación explica el aumento de las escisiones y las rupturas a nivel empresarial. ICI, por ejemplo, optó por dividirse en dos carteras en lugar de intentar ser una buena madre para empresas con necesidades de paternidad muy diferentes.

El proceso que hemos descrito es una forma estructurada de crear una estrategia a nivel corporativo. El análisis del factor crítico de éxito identifica las áreas en las que la influencia de los padres es inapropiada. El análisis de las oportunidades de paternidad centra la atención en el potencial alcista. La matriz de aptitud parental clasifica las empresas y expone las que tienen niveles de aptitud más bajos.

El beneficio más inmediato que las empresas obtienen de estos análisis es identificar a los inadaptados. Con ese conocimiento, comienzan a reducir el impacto de las malas técnicas de crianza y abandonan los negocios en territorios extranjeros. La creación de valor adicional proviene de centrarse en las mejores oportunidades de crianza y desarrollar las habilidades de crianza adecuadas. Pero es un desafío a largo plazo que requiere que los padres aprendan nuevas habilidades. Además, mantenerse en forma es un proceso dinámico. A medida que las necesidades de las empresas cambian, la organización matriz debe revisar continuamente su comportamiento y su cartera de negocios.

Las empresas sin estrategias sólidas a nivel corporativo pierden fuerza poco a poco y son víctimas de depredadores hostiles o se vuelven demacradas debido a la reducción periódica de personal y de costes. Los gastos generales excesivos consumen beneficios, las empresas que no son aptas pierden terreno ante la competencia y las decisiones se guían por criterios equivocados. Las modas de la dirección, la disponibilidad de efectivo o el desempeño a nivel empresarial —más que la aptitud de los padres— influyen en las decisiones de adquisición. El orden burocrático, los objetivos de costes arbitrarios o la política organizacional —más que la creación de valor— influyen en los cambios en la matriz.

Las empresas con estrategias sólidas a nivel corporativo crean valor a partir de un ajuste estrecho entre las habilidades de la matriz y las necesidades de la empresa. Sin embargo, las mejores empresas hacen más. Se esfuerzan por ser los mejores padres para las empresas de las que son propietarios, por crear más valor que sus rivales. Buscan la ventaja de ser padres.

Así como el concepto de ventaja competitiva ha sido uno de los que más ha contribuido a tener una visión más clara de la estrategia a nivel empresarial, creemos que el concepto de ventaja parental puede lograr lo mismo con la estrategia a nivel corporativo. La ventaja de ser padre no solo impulsa la planificación, sino que también ayuda a los ejecutivos a tomar decisiones. ¿Una adquisición, una desinversión, una función corporativa, un comité de coordinación, una relación de subordinación o un proceso de planificación mejorarán la ventaja de ser padre? Si no, habría que volver a examinarlo y generar nuevas ideas.