La redención empresarial y los siete pecados capitales

Siete pecados mortales —los equivalentes corporativos de la pereza, el orgullo, la envidia, la ira, la codicia, la lujuria y la gula— están arrasando con toda una clase de gigantes corporaciones estadounidenses que alguna vez fueron dominantes. Hoy en día, las empresas estadounidenses globales de casi todos los principales sectores se encuentran atormentadas en un purgatorio competitivo que, en gran medida, es obra de su propia creación, donde sus antiguos éxitos se parecen cada vez más a groseros excesos. Los siete pecados capitales que todos sufren son muy familiares para la mayoría de los altos directivos:

1. Calidad del producto inconsistente;

2. Respuesta lenta al mercado;

3. Falta de productos innovadores y competitivos;

4. Estructura de costes poco competitiva;

5. Participación inadecuada de los empleados;

6. El servicio de atención al cliente no responde; y

7. Asignación ineficiente de recursos.

Lo que llama la atención de estos pecados capitales no es solo que estén tan generalizados, sino que básicamente todos están inducidos y dirigidos por la dirección. A lo largo de los años, los altos directivos de una gran empresa tras otra se metieron en estos problemas, pero el crecimiento ocultó la enfermedad subyacente. Nadie se dio cuenta de que la empresa se estaba quedando atrás. Hoy en día, con nuevos competidores innovadores y preocupados por los costes que están mordisqueando nichos y con los cambios estructurales en los mercados e industrias, estos problemas operativos profundamente arraigados se han convertido en vulnerabilidades graves y visibles.

Para borrar estos pecados, los altos directivos de todo el panorama corporativo están instalando programas correctivos: están cambiando el énfasis de su estrategia para ser más innovadores; reasignando los recursos a sus negocios principales, las cosas que presumiblemente hacen mejor que nadie; y se centran en las mejoras operativas en materia de calidad, capacidad de respuesta a los clientes y costes. Casi sin excepción, estos son los remedios que utilizan los directores ejecutivos de empresas en problemas. Casi sin excepción, estas soluciones no dan resultado: los beneficios mejoran temporalmente, pero las posiciones competitivas no. En parte, esto se debe a que la competencia está realizando las mismas mejoras, por lo que no hay beneficios reales. En parte, se debe a que los directivos tienden a aburrirse con los problemas y a pasar demasiado rápido a desafíos más nuevos y emocionantes.

Pero la razón principal por la que estos programas fracasan es porque no abordan la causa fundamental del problema: los entornos de trabajo burocráticos, negativos y reacios al riesgo que florecieron en las décadas de fácil crecimiento, pero que ahora socavan el desempeño competitivo de la empresa.

Los gerentes tienen que cambiar —o mejor dicho, deben reinventar— el lado blando de sus organizaciones. Eso significa reinventar los valores y objetivos por los que se esfuerzan las personas, la forma en que las personas abordan su trabajo, el ritmo del trabajo en la organización, la forma en que las personas trabajan juntas. Los directivos deben crear un entorno de trabajo que haga hincapié en la velocidad, el espartanismo, la innovación y el enfoque en el mercado. Pero eso no vendrá simplemente diciéndole a la gente que sea más innovadora o diciéndoles que cuiden más la calidad o los costes. Los directivos tienen que organizar a las personas en pos de estos objetivos y centrarlas en el cambio. Los directivos tienen que institucionalizar un entorno de trabajo totalmente nuevo.

Eso puede sonar confuso. Pero yo digo que es posible entrar en casi cualquier empresa y aprender rápidamente el entorno de trabajo. Cómo es trabajar allí. Cómo la gente ataca los problemas. Qué tan cooperativamente trabajan. El ritmo. Cómo entiende la gente su trabajo. Lo que piensan de la empresa.

Deje que le dé dos ejemplos. Puede entrar en la sede mundial de una de las mayores empresas de fabricación de los Estados Unidos y lo primero que le llama la atención del medio ambiente es la asfixiante burocracia. No necesita un organigrama para detectar las capas tras capas de personas, el barajado de papeles y las luchas políticas internas allí. La gente está de pie hablando, leyendo tranquilamente los informes en sus escritorios y se va puntualmente a las 5:00 o 5:15. p.m. Cuando habla con ellos, queda claro que se centran en la política empresarial y en jugar al «juego corporativo», no en mejorar las ventas o los beneficios.

Por el contrario, puede ir a una de las empresas de alta tecnología más grandes del país y lo que le llama la atención de inmediato es la cantidad de personas que se excitan allí, personas que entienden sus objetivos, personas que trabajan en un entorno en el que los estándares son altos, donde la innovación es apreciada, en el que la atención se centra en el futuro. Cuando habla del negocio, se les iluminan los ojos; describen los desafíos o explican por qué la empresa es un buen lugar para trabajar, en lugar de quejarse de la burocracia. Llegan temprano y se van tarde, y trabajan voluntariamente los fines de semana.

Las diferencias son viscerales e inmediatamente evidentes. Y son el resultado de las diferencias en la administración. En el primer ejemplo, los esfuerzos de los directivos por mejorar el rendimiento se centraron casi exclusivamente en los aspectos más difíciles (estrategia, estructura y sistemas), pero no cambiaron el entorno de trabajo. En la segunda empresa, los directivos trabajaron arduamente y de manera constante para dar forma al lado blando de la organización y crear el tipo de entorno de trabajo que se necesita en el nuevo mercado.

Los siete pecados capitales se pueden erradicar y evitar que se repitan, pero la cura pasa por una renovación total del entorno laboral burocrático actual. No es fácil y no se presta a los enormes esfuerzos puntuales que los altos directivos dedican con tanta frecuencia para resolver problemas importantes. Se necesita un compromiso ampliado con seis objetivos interrelacionados:

1. Decidir qué es lo que representa la empresa es especial y importante desde el punto de vista competitivo.2. Establecer estándares de rendimiento competitivo más altos y, luego, hacerlos cumplir y elevarlos.3. Adoptar conceptos organizativos que estimulen la innovación constante, no solo añadir algunas ideas nuevas cada año.4. Involucrar a los altos directivos en la esencia del negocio, no solo en los procesos administrativos.5. Reclutar y desarrollar más del talento adecuado para un nuevo tipo de empresa.6. Crear un sistema de recompensas que haga hincapié en el rendimiento y vincule los demás elementos.

No se trata de conceptos revolucionarios, pero tomados en conjunto, producirán con el tiempo el entorno de trabajo transformado que las empresas necesitan. Lo importante es tenerlos en cuenta, trabajar en ellos como grupo y mantener el compromiso.

1. Decidir qué es lo que representa la empresa es especial y importante desde el punto de vista competitivo.

Un cambio importante en el entorno laboral requiere un nuevo sentido de orientación para toda la organización. La gente de la empresa tiene que entender que hay algo muy diferente en la empresa hoy en día en comparación con ayer. Si no lo entienden, no hay razón para los cambios significativos de comportamiento que tendrán que hacer. La primera tarea de los altos directivos es integrar en la organización un principio sólido: defendemos algo muy específico (y muy diferente) en el mundo diferente de hoy en día.

Jack Welch hizo exactamente eso cuando se hizo cargo de General Electric en 1981. GE no tenía una visión en particular en ese entonces. Los altos ejecutivos no podrían decirle con coherencia por qué era un lugar especial para trabajar o qué era lo que la empresa representaba como distintivo. Era solo otro conglomerado rentable, que no iba a ninguna parte en particular. Welch tardó al menos dos años en replantearse la misión competitiva de GE y en articular las características del entorno de trabajo necesarias para lograrla: velocidad, sencillez y confianza en sí mismo. Le llevó aún más tiempo definir las nuevas habilidades que la gente de GE necesitaría para defenderse de los mordisqueadores de nichos y de los competidores globales que erosionaban las cuotas de mercado de GE y para establecer un sentido de urgencia en la empresa. Sigue trabajando para eliminar las barreras burocráticas a una fuerza laboral dinámica e implicada, y Jack Welch es un ejecutivo experimentado que entiende la magnitud de la tarea y el esfuerzo que se requiere para triunfar en ella.

¿Cómo se meten las empresas en estas dificultades en primer lugar? Después de todo, alguna vez GE, GM, Goodyear, todas las grandes compañías representaban algo especial. Sus trabajadores venían cada mañana entusiasmados por contribuir a una causa convincente o a una misión interesante. Entonces, ¿cómo fueron víctimas de los siete pecados capitales?

Ocurrió de dos maneras. Primero, la erosión. A medida que la empresa crece y se complica, la tarea de seguir articulando una visión que un grupo muy unido pueda compartir se hace cada vez más difícil. Simplemente hay una erosión gradual del sentido compartido de especialidad. Los nuevos no saben lo que la empresa representaba antes y los «veteranos» se ocupan tanto de administrar la empresa que no se toman el tiempo necesario para reforzar los valores antiguos. Poco a poco, la empresa simplemente se aleja de sus propios principios.

En segundo lugar, el mundo cambia. Caterpillar, una empresa que siempre ha defendido la máxima calidad, el mejor servicio, los mejores productos, la máxima integridad, la mejor organización de concesionarios, tenía un sentido de la especialidad que rayaba en la arrogancia. Entonces, una mañana, Caterpillar se despertó y descubrió que otra persona estaba sacando mejores productos y lo hacía más rápido. Alguien más ofreció un servicio que era más que adecuado para el mercado y más barato. Otra persona, un competidor mucho más pequeño, se convirtió en un productor con costes mucho más bajos. De repente, el mundo había cambiado y los valores de Caterpillar, su sentido de especialidad, se habían convertido en una gran desventaja, ya que hacían que la empresa tardara en actuar.

La solución es que la alta dirección redefina los valores, las habilidades y la misión de la empresa. Y el punto de partida es hacer frente con honestidad a la «brecha de valores» que se ha creado en la mayoría de las grandes empresas, la diferencia generalizada entre lo que la empresa dice que representa y lo que realmente ofrece. La brecha de valores es la mayor fuente de cinismo y escepticismo en el lugar de trabajo actual.

En la pared, la empresa puede decir: «Nuestros empleados son nuestro mayor activo», pero la realidad es que el sindicato hizo una huelga prolongada y la empresa acaba de despedir a miles de trabajadores. En la pared puede que diga: «Nuestros productos son de la mejor calidad del mundo», pero, de hecho, los competidores japoneses los han superado. Los ejecutivos pueden decir: «Somos el productor premium, el innovador del sector», pero ahí fuera, la competencia los ha superado y la declaración ya no es cierta. Cuando ocurren este tipo de cosas, hay una brecha perceptible: los empleados la perciben, los clientes la perciben, los proveedores y los concesionarios la perciben. Toda la organización se sienta y observa.

Puede empezar a cerrar la brecha de valores descubriendo primero los pocos valores antiguos que defiende y que aún lo hacen distintivo. Otros valores pueden ser nuevos. Todo debe ser relevante para la competencia actual, no en el pasado. Tome IBM. En el pasado, era sinónimo de empleo vitalicio, liderazgo de calidad, recursos masivos, formación de directivos y trabajadores y una larga lista de valores muy positivos. Pero esos factores simplemente no son tan pertinentes como antes, no cuando el mercado pone especial énfasis en la velocidad, la innovación, la disciplina y la competitividad. Los directivos tienen que hacerse una pregunta difícil: ¿Tenemos los valores correctos en este momento?

Examine detenidamente su declaración de misión, si la tiene, para comprobar si está creando una brecha de valores. ¿Está cumpliendo con los valores que defiende? Jim Burke lo hizo en Johnson & Johnson, que siempre se ha enorgullecido de su credo. Le dijo a sus altos directivos que nos sentaremos en reuniones de grupo en toda la empresa y decidiremos si seguimos creyendo en este credo. Si lo hacemos, lo aplicaremos. Si no lo hacemos, lo cambiamos o lo quitamos de la pared. Los directivos de J&J de todo el mundo pasaron meses en reuniones discutiendo el credo. Al final, volvieron a dedicarse a ello y lo pusieron en la pared con un aspecto nuevo, así que todos estuvieron de acuerdo en que decía en serio.

Una vez que haya decidido sus valores, debe insistirlos y establecer un vocabulario común, de modo que todos en la empresa hablen del carácter de la empresa y sus convicciones de una manera común. Los valores se convierten entonces en una importante herramienta de comunicación para cambiar el comportamiento. Lo puede sentir en algunas empresas cuando habla con la gente. En PepsiCo, por ejemplo, las encuestas realizadas en todas las empresas y en todos los niveles muestran una coherencia notable en la forma en que las personas describen la filosofía operativa: ser una sociedad operativa, no un holding, aceptar la asunción de riesgos, ser un competidor dominante, no solo un líder. Cuando la gente usa las mismas palabras para describir el carácter de la empresa, puede estar bastante seguro de que las acciones de la dirección son coherentes con sus palabras, en todos los niveles.

Luego, tiene que evaluar las habilidades especiales de las que su empresa puede enorgullecerse. Un conjunto de habilidades que son de talla mundial, no solo competitivas. Habilidades que se extienden a todas sus operaciones y no se limitan a una o dos unidades. Habilidades que se mantendrán en el futuro y se convertirán en la base del desempeño competitivo en el futuro.

La razón para centrarse en las habilidades es muy simple: genera orgullo y compromiso en la organización y ayuda a centrar y a dar energía a las personas. Las personas competitivas, el tipo de personas que se necesitan para crear una organización de talla mundial, quieren saber en qué es lo que su empresa trata de sobresalir. Identificar lo único que la empresa va a hacer mejor que nadie en el mundo centrará y galvanizará a su fuerza laboral. Los empleados de Lincoln Electric, de arriba a abajo, creen que su empresa es el mejor fabricante del mundo. Los trabajadores de Motorola intentan convertirse en líderes mundiales en calidad. Microsoft se enorgullece de ser el mejor en el desarrollo de nuevos productos. La gente se enorgullece de estar asociada a una empresa que trata de ser la mejor del mundo, sea cual sea la capacidad competitiva importante que elija.

Por último, necesita una misión o causa emocionante que pueda unir a la fuerza laboral. Tanto Ford como Chrysler descubrieron cómo una crisis que pone en peligro la vida da energía a las organizaciones. La gente simplemente trabaja más y de manera más inteligente cuando cree que sus trabajos están en juego, no solo los récords de ganancias por acción de la empresa. Las empresas japonesas de un sector tras otro han convencido a sus empleados de que su misión común es superar al líder mundial: Toyota apunta a General Motors, Komatsu apunta a Caterpillar. Un objetivo específico para toda la organización genera entusiasmo y estimula el esfuerzo adicional. Tener una misión, y debe ser una, no varias, y específica, no general, puede transformar la fuerza laboral para que las personas se dediquen al negocio en lugar de simplemente venir a trabajar. Y una vez que haya cumplido esa misión, es hora de pasar a la siguiente.

Por supuesto, la simple publicación de una nueva declaración de valores, habilidades y misión no transformará por sí sola el entorno de trabajo. Lo que cuenta es adaptar los tres factores para asegurarnos de que son pertinentes, audaces, convincentes y lo suficientemente específicos como para cambiar la forma en que las personas pensar sobre la empresa. Entonces los altos directivos deben «ir a la guerra» para vendérselos a la organización, una y otra vez.

2. Establecer estándares de rendimiento competitivo más altos y, luego, hacerlos cumplir y elevarlos.

Los resultados visibles de un desempeño corporativo mediocre son las LBO, las absorciones, las reestructuraciones, los despidos y las quiebras del pasado reciente. Menos visibles, pero no menos importantes, son los desanimados equipos de dirección y los trabajadores reprimidos de muchas grandes empresas. Cada año, el presidente cita el aumento de la competencia mundial, un mercado débil o grandes mejoras en los beneficios por acción —en comparación con los terribles resultados del año pasado— para explicar el mal desempeño de la empresa. Este tipo de conversación puede o no engañar a Wall Street. Desde luego, no engaña a los principales empleados de la empresa.

Los empleados son los primeros en saber que la competencia se come el almuerzo de la empresa. Los empleados son los primeros en saber que la empresa tiene exceso de personal, es burocrática y tarda en innovar y que las opciones sobre acciones no van a ninguna parte. Pero los empleados no pueden llamar a un asaltante corporativo ni iniciar una LBO, por lo que siguen las pistas de los altos directivos. «Lo que es lo suficientemente bueno para la dirección es lo suficientemente bueno para mí» se convierte en la actitud predominante. Así que, con el tiempo, toda la empresa se compromete, racionaliza, se relaja y se establece en un entorno de trabajo a media velocidad.

Lo que ha ocurrido en las grandes empresas estadounidenses es relativamente sencillo de describir. Autocomplacencia. Es el resultado de una serie de factores humanos fáciles de entender. En primer lugar, hubo todos esos años en los que el crecimiento era casi automático y los directivos aprendían que un cierto nivel de esfuerzo generaría un cierto nivel de resultados. La competencia se redujo a una relación entrada-salida predecible. En segundo lugar, con el tiempo, los altos directivos dedicaron cada vez más atención a influir en lo que el mundo financiero pensaba de la empresa. En tercer lugar, los altos directivos siempre se muestran reacios a decir que su propio desempeño apesta. El instinto es dar el giro más favorable al desempeño de la empresa, independientemente de los hechos. El resultado es una historia empresarial para el consumo de Wall Street que obstaculiza la capacidad de los directivos de ser duros internamente. Las excusas que inventan para ocultar la verdad al mercado de valores acaban corroyendo la empresa internamente.

Para agravar el problema, muchos directivos han definido sus trabajos, no como establecer y hacer cumplir estándares altos (lo que requiere situaciones de confrontación que pueden resultar desagradables), sino como conseguir que todos trabajen juntos de forma cooperativa, aunque no de manera productiva, y que se inspiren en el desempeño de cada año, independientemente de cómo se compare con el de la competencia. Se ha permitido a los directivos explicar su mal desempeño en términos de eventos externos sobre los que no tenían control, en lugar de tener que rendir cuentas por influir en los acontecimientos o cambiar sus planes para minimizar el impacto de los eventos externos. Ese es el verdadero trabajo de la dirección y lo hemos dejado atrás.

Vi un ejemplo de esas excusas en una reunión reciente del consejo de administración de una empresa multidivisión en la que varias divisiones competían en los mercados brasileño y británico. Cuando una división hizo su presentación, sus directivos atribuyeron su mal desempeño a la relativamente débil economía nacional de esos dos mercados. Sin embargo, otra división mostró fuertes ganancias en ambos mercados. Ninguna de las dos divisiones tenía noticias sobre productos que explicaran las diferencias. La pregunta es, ¿por qué la economía debería ser una excusa para una división cuando otra era capaz de gestionarse con éxito? ¿No es de eso lo que se trata la dirección? Pero es una pregunta que con demasiada frecuencia pasa desapercibida por el enfrentamiento que provocaría, o queda sin respuesta debido a la disminución de las expectativas ya puestas en marcha.

Para escapar de los siete pecados capitales, los directivos tienen que adoptar nuevos principios operativos y diferentes estándares y medidas de rendimiento. En pocas palabras, los altos directivos deben hacer que toda la organización se centre en lo que es importante en el entorno actual: si no se centra en el valor para los accionistas, no es relevante. Sin embargo, puedo nombrar a las 20 principales compañías estadounidenses que siguen haciendo hincapié en las ganancias por acción. Siguen haciendo planes y pagando bonificaciones en función de ese criterio. No han descubierto lo que realmente importa.

Dos cosas realmente marcan la diferencia: evitar acciones que destruyan el valor para los accionistas, como pagar de más por las adquisiciones, conservar unidades con bajo rendimiento, invertir de más en proyectos de baja rentabilidad o añadir gastos generales improductivos; y fomentar las acciones que creen valor, como aumentar las ventas, desarrollar nuevos y mejores productos, ampliar los márgenes operativos, mejorar el flujo de caja y aumentar la rotación de capital.

Otros dos criterios pueden ayudar a los directivos a medir y, posteriormente, aumentar sus expectativas de desempeño: la competitividad y la capacidad de adaptación. Ambos miden la vitalidad de una empresa. La competitividad es una propuesta sencilla. La caída de la cuota de mercado debería ser inaceptable para cualquier empresa de talla mundial. Con el tiempo, la caída de la cuota de mercado es una receta para el desastre. La segunda medida, la capacidad de la empresa para adaptarse a las condiciones cambiantes, refleja su conocimiento de nuevos adversarios que antes no eran reconocidos. ¿Cuánto tiempo pasó antes de que los tres grandes fabricantes de automóviles se dieran cuenta de que ya no competían solo entre sí sino también contra Japón? ¿Y que los japoneses habían cambiado la base de la competencia por la calidad? ¿Y cuánto tardaron en empezar a adaptarse? ¿Cuánto tiempo tardó incluso un competidor bien gestionado como Frito Lay en darse cuenta de que la ofensiva de Anheuser-Busch en el mercado de los aperitivos podría tener éxito? Durante el tiempo que Frito Lay tardó en reconocer la amenaza y, luego, en responder, Anheuser-Busch se dedicó a ganar cuota de mercado, a ganar clientes y a forjarse una reputación con sus productos de calidad.

Ambas medidas requieren que la empresa adopte una visión más amplia del campo competitivo. Todas las empresas se comparan con las demás. Pero las empresas que han sido víctimas de los siete pecados capitales descubren —normalmente demasiado tarde— que han tomado una muestra demasiado limitada y fácil a modo de comparación. Solo han considerado a los competidores directos. O competidores nacionales. O competidores que son de la misma talla que ellos. O no se comparan con los nuevos conceptos básicos de la competencia, como la calidad, el valor, los ciclos, la productividad de los activos y el servicio. Además, deberían elegir empresas homólogas de talla mundial, independientemente de su tamaño, ubicación o sector. The May Department Stores Company, por ejemplo, se compara no solo con otros grandes almacenes, sino también con Toys «R» Us, Wal-Mart, The Limited y una amplia variedad de tiendas. PepsiCo analiza Procter & Gamble, Johnson & Johnson y otras empresas de bienes de consumo con un alto rendimiento constante, así como Coca-Cola. Las empresas inteligentes también saben que es importante medir a las pequeñas empresas emergentes (las que mordisquean nichos), que pueden no representar un desafío directo en la actualidad, pero son las empresas con más probabilidades de descubrir formas de redefinir la naturaleza de la competencia, de modo que la escala y las formas establecidas de hacer negocios se conviertan en una desventaja.

El último paso de esta categoría es llevar estas expectativas más altas a la organización, traduciéndolas en términos que todos los grupos operativos puedan entender. La forma más convincente de hacerlo es tomar cada división operativa y calcular lo que valdría en el mercado en función de sus proyecciones de rendimiento para el futuro. Es sencillo calcular si una división añade valor a la empresa, la mantiene igual o resta. Una división que aprenda que destruye el valor sentirá una presión inmediata para estar a la altura de las expectativas de la empresa. Los rezagados pueden mejorar, pero solo cuando sienten el calor.

El objetivo no es aumentar un poco sus expectativas, sino establecer el tipo de estándares que lleven a su empresa a niveles de talla mundial, centrar a los gerentes en los medios específicos para lograrlos y ser muy firmes en cuanto al progreso de cada año hacia sus objetivos.

3. Adoptar conceptos organizativos que estimulen la innovación constante, no solo añadir algunas ideas nuevas cada año.

Uno de los defectos corporativos más mortíferos es el incrementalismo: la sensación generalizada en las grandes empresas burocráticas de que el objetivo de este año es seguir haciendo lo que hemos hecho antes, solo que «hacerlo mejor». Las empresas de éxito de hoy en día se dan cuenta de que el cambio es el nuevo orden y la innovación es el principal impulsor. Estas empresas saben que la innovación es fundamental para su éxito competitivo. Se esfuerzan constantemente para asegurarse de que hay suficientes innovaciones capaces de cambiar significativamente el futuro de la empresa, de modo que, aunque solo un pequeño porcentaje de ellas realmente funcionen (como es casi siempre el caso), la empresa siga estando muy por delante de la competencia. La innovación es tan importante para estas empresas que promoverán y despedirán a personas y criarán a Caín en toda la organización para asegurarse de que se está innovando lo suficiente en suficientes lugares diferentes.

Komatsu es una empresa que practica la innovación continua. Se esfuerza por implicar a los mandos intermedios y a la fuerza laboral en el proceso de innovación. Pero los altos directivos no se limitan a exhortar a los empleados, sino que siguen conceptos simples y bien entendidos para fomentar la innovación.

El enfoque de Komatsu comienza cuando el CEO establece un sentido de urgencia y anuncia un tema general en el que centrar la innovación: hacer que la calidad de Komatsu sea la mejor del mundo o reducir drásticamente los costes para compensar las reacciones de la competencia esperadas. Luego, los directivos establecen objetivos específicos basados en superar a competidores específicos en dimensiones específicas, atacados en una secuencia específica. El objetivo no es general, como «inventar el tractor del futuro». Los directivos de Komatsu decidirán primero la calidad del ataque, luego el coste y, por último, las características, utilizando objetivos específicos en cada área. Se fijan objetivos exigentes, como reducir los costes en un 30%.% por debajo de los de Caterpillar. Luego, para poner en práctica cada programa, crean equipos de proyectos fuera de línea que rompen las barreras internas. E instituyen procesos que fijan las fechas en las que vence, comprueban y promulgan un plan.

Por lo tanto, los grupos de trabajo o equipos de proyectos fuera de línea tienen objetivos centrados, exigentes y secuenciales. Al mismo tiempo, dentro de esta tarea tan específica, el grupo de trabajo disfruta de una libertad considerable para decidir cómo lograr un objetivo. Se alienta a las personas a ser innovadoras y a canalizar la innovación en direcciones particulares, en función de objetivos y plazos rigurosos. El enfoque de Komatsu, con el tiempo, no solo produce una innovación continua y gradual, sino que también se convierte en una forma de vida dentro de la empresa y, por lo tanto, transforma el entorno operativo.

Honda es otra empresa que se transforma antes de que la competencia pueda alcanzarla. En solo 25 años, Honda ha utilizado la autorrenovación y la evolución constantes para pasar de ser un pequeño fabricante nacional de motocicletas con dificultades a convertirse en un competidor de talla mundial en automóviles, motocicletas, cortadoras de césped y equipos generadores de energía. En los automóviles, por ejemplo, el legendario éxito de Honda en el mercado estadounidense (superó a Chrysler en el tercer lugar) se basa en la innovación constante. Los altos directivos de Honda se centran en establecer un entorno de trabajo que exija una innovación constante. En concreto, envían mensajes coherentes a los trabajadores para hacerles saber que:

• Lo que importa son las grandes diferencias en el rendimiento del producto.

• La clave de estas grandes diferencias es la tecnología; la tecnología, a su vez, se basa en pequeñas ideas que se suman para producir grandes avances.

• Las pequeñas ideas surgen en todas partes de la organización, no solo en la cúpula.

• La función de la dirección es hacer crecer las ideas rápidamente para que puedan debatirse, decidirse e implementarse.

• La coordinación y la mejora son el resultado del igualitarismo y la interacción legislada. Los ejecutivos de Honda trabajan en escritorios en salas abiertas y pasan su tiempo en plantas, laboratorios y con los clientes. Los círculos de Honda y el Honda Way (técnicas de interacción formal) garantizan que la información y las ideas traspasen los límites funcionales.

• Los desacuerdos producen mejores ideas. Honda promueve y gestiona el debate y los conflictos, en lugar de evitar los desacuerdos.

Estos conceptos, muy diferentes a los de otras grandes empresas, proporcionan el marco en torno al cual se organiza y opera Honda. Como resultado, Honda ha mantenido su incansable afán de mejora. Más recientemente, a pesar del reconocido liderazgo de Honda en el sector, la empresa anunció simultáneamente un avance tecnológico que llevó al motor más eficiente desde el punto de vista energético del mundo y a la renovación total de la organización de la empresa para evitar lo que la dirección percibía como una peligrosa ralentización del ritmo de la innovación.

Por el contrario, muchos de los gigantes estadounidenses que alguna vez dominaron aún se aferran a sus estructuras rígidas, jerárquicas e inflexibles, que tradicionalmente estaban orientadas a reducir la eficiencia operativa, no a fomentar la innovación constante. Claro, han eliminado los niveles de gestión y han ampliado los puestos de trabajo, pero han conservado el «territorio» que siempre ha frustrado la innovación. Además, los programas de empoderamiento que la mayoría de estas empresas han lanzado para fomentar la innovación parecen sospechosamente una idea en busca de un lugar en el que triunfar. A menos que los programas estén dirigidos a tareas particularmente relevantes desde el punto de vista competitivo, hacen que las personas se pregunten qué es lo que se les permite hacer de manera diferente. Ahí es donde los enfoques basados en los resultados de Honda y Komatsu tienen una gran ventaja. La idea clave aquí, por supuesto, es averiguar qué impulsará la innovación en su empresa en particular y, luego, ajustar los conceptos organizativos, los sistemas de gestión y los procedimientos operativos en consecuencia.

Los pasos uno a tres son componentes importantes para superar los siete pecados que están erosionando nuestras grandes corporaciones. Son justo lo que se necesita para poner en marcha la empresa. Estos pasos establecen la actitud, la filosofía y el estilo operativo de la empresa. Una vez en sus puestos, los directivos tienen que concentrarse en las acciones, prácticas y comportamientos que cambiarán el desempeño de la empresa.

4. Involucrar a los altos directivos en la esencia del negocio, no solo en los procesos administrativos.

Solo hay una manera de que una empresa supere los siete pecados capitales y cree un entorno de trabajo dinámico, y es que el CEO lo impulse personalmente. Por lo general, esto requiere reorientar por completo el trabajo del CEO. No basta con comprometerse a cambiar. El CEO tiene que deshacerse de muchas tareas administrativas «importantes» para poder empezar a dedicar más tiempo a las principales oportunidades de negocio de la empresa.

En demasiadas grandes empresas todavía se ven casos de enfermedad del director ejecutivo. Los directores ejecutivos afligidos dedican la mayor parte del tiempo a visitas ceremoniales, reuniones de personal, exposiciones de perros y ponis, evaluaciones de desempeño pro forma o actividades de relaciones con el gobierno. Acaban obteniendo la mayor parte de su información a través de análisis de personal simplificados y predigeridos que tienen poco que ver con mejores resultados y todo que ver con insistir en la uniformidad y cuestionar a lo largo de la organización. En efecto, estos directores ejecutivos se han convertido en el director administrativo en lugar de en el director de dirección. Como consecuencia, si pregunta a la gente de abajo en el negocio: «¿Cuánto impacto tiene el CEO?» la respuesta suele ser: «Muy poco, excepto para aprobar la asignación de recursos o las decisiones estratégicas». La mayoría de las veces, la contribución del CEO a esas decisiones es casi nula.

Si nos fijamos en las empresas que han captado el impulso en sus sectores en la actualidad, tienen un denominador común: el CEO está muy implicado en las entrañas del negocio. El líder es un activista, no un incrementalista, un burócrata que juega a lo seguro o un CEO impulsado por la armonía. Hacerse cargo de esta manera normalmente se reduce a tres componentes.

En primer lugar, estos directores ejecutivos tienen un concepto diferente de su trabajo. Es más probable que lideren haciendo preguntas de sondeo que dando órdenes. Alientan a la gente a cuestionar todas las prácticas actuales, en lugar de aceptar el status quo. Dan a las personas mucha libertad en la forma de hacer las cosas, pero fijan objetivos exigentes e instalan sistemas para garantizar que las personas trabajan juntas para resolver los problemas. Fomentan la participación de los trabajadores y la toma de decisiones delegada, pero se aseguran de que sus directivos entiendan el cambiante entorno industrial, la posición competitiva de la empresa y lo que hay que hacer para mejorar el rendimiento. Tienen una mentalidad que tiene como objetivo ayudar a los subordinados a tener éxito, no darles órdenes y detectar sus errores.

En segundo lugar, estos directores ejecutivos pasan su tiempo de otra manera. Se relacionan directamente con los clientes y proveedores clave y con los subordinados que se ocupan de problemas importantes, y reciben comentarios de varios niveles, no solo de sus subordinados directos. Trabajan muchas horas, pero sobre todo interactuando con personas en grupos pequeños o de forma individual, no sentados en reuniones formales ni leyendo documentos elaborados del personal. Se desplazan a donde está la acción, en lugar de intentar replicarla en la oficina. Sam Walton, de Wal-Mart, es un maravilloso ejemplo de todo esto. Pero también lo son los directores ejecutivos de compañías como Procter & Gamble, Emerson Electric, American Airlines, The May Department Stores Company y Microsoft. Son líderes competitivos que sienten pasión por sus negocios y que centran su tiempo principalmente en lo que es fundamental para el éxito futuro de su empresa. En Wal-Mart, esas son las decisiones de comercialización, que Sam Walton refuerza con interacciones directas y constantes con los vendedores, los comerciantes y las tiendas. En Emerson Electric, controlamos cuidadosamente las estructuras de costes y nos centramos incansablemente en los aspectos fundamentales. En American Airlines, se trata de la asignación de recursos, el servicio de atención al cliente y las relaciones con la fuerza laboral.

Por último, hay grandes diferencias en la forma en que los directores ejecutivos abordan sus trabajos, según la empresa y el estilo de la persona. Sandy Weill, de Primerica, es una operadora práctica, que participa en casi todas las decisiones y en muchos detalles. Pero lo hace de una manera que crea la sensación de que ayuda a la gente a hacer su trabajo, no hace el trabajo por ellos. Bill Gates, de Microsoft, es el principal ideólogo, pero inspira a la gente a trabajar en sus ideas, así como en las suyas propias, para garantizar que la empresa siga siendo el líder mundial dominante en el negocio del software. En PepsiCo, Wayne Calloway participa activamente en la dirección estratégica y el desarrollo de las personas, pero siempre con el objetivo de lograr que las personas trabajen juntas para realizar estas tareas de manera más eficaz. A pesar de las diferencias de estilo, estos líderes tienen algo en común: todos los miembros de la organización reconocen su participación y agradecen sus contribuciones. No solo añaden valor, sino que lo añaden en los lugares críticos.

5. Reclutar y desarrollar más del talento adecuado para un nuevo tipo de empresa.

Cambiar drásticamente el entorno laboral de una empresa también significa cambiar a las personas. No puede cambiar un entorno laboral negativo por positivo simplemente retirando a algunos veteranos y ascendiendo a los siguientes ejecutivos de la fila. Por lo general, marchan con el mismo baterista. Para generar un cambio importante, los altos directivos se enfrentan a tres desafíos. En primer lugar, hay algunas nuevas habilidades fundamentales que debe aportar a la empresa (a menudo relacionadas con los cambios tecnológicos que exigen nuevas capacidades). Una enorme diferencia entre Honda, por ejemplo, y los Tres Grandes de Detroit es la forma en que Honda responde a las nuevas demandas tecnológicas de la competencia automovilística. Honda ha llegado a crear tres compañías distintas dentro del negocio (I+D, ingeniería y fabricación-marketing) y ha nombrado un presidente para cada una. Según la política de la empresa, el CEO debe provenir de I+D.

En segundo lugar, normalmente hay ciertas habilidades nuevas en las que debe desarrollar rápidamente una masa crítica; por ejemplo, aumentar su talento de marketing si determina que el futuro de la empresa depende de convertirse en líder de marketing. Este es exactamente el enfoque que adoptó PepsiCo hace algunos años cuando determinó que tenía que competir con la fuerza de su fuerza de marketing. Reclutó a varias docenas de MBA con experiencia en marketing en otras empresas de bienes de consumo de primer nivel. Los altos directivos de Merck han determinado que el futuro de la empresa depende de lo que salga de los laboratorios, por lo que han centrado prácticamente toda la contratación de estudiantes de posgrado en doctorados con formación científica.

En tercer lugar, tiene que contratar adecuadamente a las personas con estas nuevas habilidades, de modo que se desarrollen rápidamente con el jefe adecuado y se conviertan en modelos a seguir y agentes de cambio para el resto de la organización. En muchas empresas, el proceso de cambio se ha estancado porque los nuevos talentos fueron puestos bajo supervisores que estaban demasiado educados en el enfoque y la mentalidad antiguos. En Cummins Engine y Corning, por ejemplo, muchos de los directivos con larga trayectoria simplemente no podían adaptarse a un nuevo entorno de trabajo en el que las infusiones de nuevos talentos estaban sacudiendo el orden establecido. Estas empresas tuvieron que quitar estos obstáculos humanos del camino, ya fuera en la parte media o superior de la organización.

Siempre ha sido cierto, por supuesto, que las empresas necesitan atraer el talento adecuado, ponerlo en los lugares correctos y fomentarlo de la manera correcta. Y siempre ha sido cierto que la mayoría de las empresas han hecho un trabajo mediocre en este ámbito, porque se necesita cierta dureza de miras para lograrlo. Pero hoy, hay un elemento nuevo. La pregunta no es simplemente, ¿tenemos suficiente gente buena? La nueva pregunta es, ¿quién es una buena persona para nuestro nuevo tipo de empresa? ¿Tenemos suficiente ese tipo de talento? Cinco preguntas pueden ayudar a los directivos a abordar este tema:

• ¿Qué nuevas habilidades necesitamos para convertirnos en un estatus de talla mundial en nuestro negocio? ¿Más técnicos e ingenieros como Honda? ¿Más MBA en marketing como PepsiCo? ¿Más científicos como Merck? En otras palabras, ¿dónde queremos crear una masa crítica de talento para cambiar nuestro énfasis e impulsar a la empresa hacia el futuro?

• ¿Cómo accedemos a estas habilidades? El tipo de personas que busca, el tipo de personas que pueden marcar una gran diferencia, solo están disponibles en ciertos lugares. Puede que sean las mejores escuelas de posgrado. Puede que sean los líderes de su industria. Puede que sean otras compañías de talla mundial. Si solo quiere un talento superior, solo puede atraer a un puñado de candidatos cada año. Pero tiene que hacerlo todos los años durante un período prolongado. Y tiene que estar preparado para hacer algunas excepciones en sus sistemas salariales y de personal. Puede que tenga que pagar una gran cantidad de dinero para atraer y retener a estas personas y estar preparado para aumentar los niveles salariales en toda la organización según lo justifique el desempeño.

• ¿Tenemos en marcha un proceso de desarrollo de las personas duro, no duro? Una vez que contrate el tipo de talento que necesita, tiene que desarrollarlos. Y eso significa tratar a este nuevo cuadro como un recurso corporativo y no permitir que la gente se pierda en ciertas funciones o que ciertos supervisores o gerentes la tomen a ciegas. Tener procesos humanos duros significa reconocer que el futuro de la empresa está en juego, especialmente con los nuevos empleados que ha incorporado. Por lo tanto, los altos directivos deben estar dispuestos a tomar decisiones lejos de las personas de la división u otros supervisores y desempeñar un papel directo y firme en el desarrollo de nuevos talentos.

• ¿Cuáles son nuestros trabajos fundamentales? ¿Los tenemos repletos de titulares interesantes? Cuando intenta cambiar la empresa, no puede despedir a todo el mundo y empezar de cero. Pero hay algunos puestos que, si no cuentan con el personal adecuado, la transformación simplemente no se producirá. Si observa el organigrama de la empresa, puede aislar la media docena de puestos en los que es esencial tener un gran talento. No tiene sentido salir a reclutar nuevos talentos y colocarlos en las vacantes existentes con directivos que no pueden mudar de empresa. Pero si se concentra en estos trabajos fundamentales y consigue que cuenten con el personal adecuado, se puede lograr un progreso notable rápidamente. No necesita mejores personas en toda la empresa; necesita personas mejores en ciertos trabajos.

• ¿Qué políticas de personal debemos cambiar para facilitar la afluencia y el desarrollo del talento? El desafío inicial es entender las normas escritas y no escritas que están socavando a la empresa en primer lugar. Si una empresa sufre los siete pecados capitales, la organización incluye un conjunto de normas que rigen la forma en que se contrata, paga, asciende, transfiere y reconoce a las personas. Políticas como contratar solo en los niveles más bajos, ascender solo a personas con información privilegiada, mantener niveles salariales rígidos y cumplir con frecuencias de ascenso estáticas producen un entorno de trabajo que acaba con la innovación. Las empresas de talla mundial, por el contrario, tratan a los gerentes con talento como activos corporativos, no como propiedad de una división o departamento. Tiene que acabar con los rígidos y burocráticos sistemas de mano de obra o, de lo contrario, los nuevos talentos operarán en el mismo entorno de siempre y producirán los mismos resultados de siempre.

6. Crear un sistema de recompensas que haga hincapié en el rendimiento y vincule los demás elementos.

El último paso, y el que une a los demás, es rediseñar el sistema de compensación de la empresa para que refleje la filosofía empresarial. La gente estará mucho más receptiva a la creación de un nuevo tipo de empresa si ven cómo se recompensan los diferentes comportamientos. En otras palabras, haga que el sistema de recompensas coincida con el software. La frase de moda académica es «alinear su sistema de recompensas con sus objetivos empresariales». Suena muy bien, y la gente cree que ocurre cuando las cosas van bien y todo el mundo se ve bien. Sin embargo, es mucho más difícil cuando el crecimiento se ralentiza. Además, si bien varias grandes empresas estadounidenses están haciendo ajustes importantes en sus sistemas de recompensas, no conozco ninguna que lo haga bien todavía. Ni uno.

La mayoría de los planes salariales de las empresas están diseñados para adaptarse a los siete pecados capitales. Ofrecen aumentos sustanciales cada año, sin relación en gran medida con el buen o mal desempeño de la empresa. Solo hay pequeñas diferencias entre la paga de los mejores empleados y la de otros empleados. La propiedad de acciones se limita a los pocos puestos de trabajo en la cúspide de la empresa, y no a gran parte. Las bonificaciones se otorgan sobre la base de criterios contables que no tienen ninguna relación real con la competitividad o el aumento del valor para los accionistas. La dirección corporativa disfruta de un nivel de compensación, los directores de las divisiones clave de uno mucho más bajo. Y para mantener a todo el mundo contento (o en coma), los objetivos de compensación son fáciles de alcanzar, por lo que nadie tiene que esforzarse demasiado ni esforzarse demasiado para alcanzar los objetivos. En otras palabras, en la mayoría de las grandes empresas, el sistema de recompensas suele ser confuso, conflictivo internamente y se trata como un programa de prestaciones en lugar de como una poderosa herramienta de motivación.

La respuesta simplista a todo esto, por supuesto, es diseñar e implementar un sistema de recompensas que motive a los directivos a hacer lo que es mejor para la empresa, que los anime a pensar y actuar como si fueran los propietarios de la empresa. Ese era el poder de la LBO: en muchos casos, los directivos descubrieron que para «hacerse ricos» tenían que encontrar formas de eliminar puestos de personal inútiles, recortar las ventajas, eliminar los malos resultados y mejorar el valor para los accionistas. Sin embargo, incluso las LBO se han visto obligadas a recurrir al pago de grandes bonificaciones anuales para mantener a la gente motivada mientras esperan hacerse ricas. Así que las acciones ayudan, pero no son la respuesta universal, de ninguna manera. A falta de una LBO, los altos directivos aún pueden remodelar los sistemas de recompensas para que sean mucho más simples, se centren mejor en el rendimiento real y sean poderosas herramientas de motivación. El truco consiste en averiguar qué nuevo enfoque se necesita para implementar los nuevos compromisos corporativos. Cuatro preguntas pueden guiar a los directivos que desean renovar sus sistemas de compensación:

• ¿Nuestro sistema de recompensas se centra en los criterios correctos para la actualidad? Esta pregunta se remonta al primer elemento que las empresas deben abordar: ¿qué defendemos realmente? Cuando tenga la respuesta, hágala pública y recompense a todos por contribuir a esa misión distintiva. ¿Es de calidad? Entonces busque formas de introducir la calidad en el plan de pago. ¿Es el valor accionarial? Luego averigüe cómo recompensar a las personas por contribuir al valor para los accionistas. La diferencia importante en este caso es motivar los cambios de comportamiento centrándose en los nuevos criterios de rendimiento más que en los rasgos de la personalidad. En general, las empresas deberían tener el menor número de criterios posible, pero calibrarlos según los problemas de rendimiento que importan.

• ¿Tienen nuestros principales directivos una participación suficiente en las ganancias que generan en valor accionarial? En realidad, esto combina dos temas. ¿Las recompensas se distribuyen de manera justa? ¿Y la compensación está diseñada para motivar a los gerentes a actuar como propietarios? El hecho es que la mayoría de las compañías tienen planes de opciones sobre acciones, planes malos. Los planes no se adentran lo suficiente en la organización. Y no hay suficiente «margen», es decir, los que obtienen mejores resultados no reciben suficientes recompensas en comparación con los que contribuyen menos. Si realmente quiere que los gerentes piensen y actúen como propietarios, entonces haga que más de ellos sean propietarios y déles acciones más sustanciales. Y si quiere recompensar el rendimiento, aumente la diferencia entre el alto rendimiento y el simple hecho de invertir tiempo.

• ¿Tenemos demasiados paquetes de pago? La mayoría de las grandes empresas empezaron hace años con un salario básico y han añadido una y otra. Hoy en día, la mayoría tiene seis formas diferentes de pagar a las personas: salario, beneficios, pensión, bonificaciones, opciones sobre acciones y acciones de rendimiento. Pregúntele a la mayoría de los directores ejecutivos cómo encajan estas piezas y lo que oirá es una pausa larga para identificar la emisora. Ni siquiera los profesionales de recursos humanos pueden explicar ni defender estos sistemas. Son enormemente caros y, al mismo tiempo, están mal pensados. No envían señales claras a los directivos sobre el tipo de desempeño que se recompensará. En la mayoría de los casos, lo más sencillo es empezar de nuevo. Tome la misma cantidad de dinero (o más si cree que se traducirá en una mejora significativa en el rendimiento) y divídala en unos cuantos paquetes, con solo uno o dos objetivos principales. De repente, verá que la atención de la gente pasa de las actividades institucionales irrelevantes a un rendimiento realmente competitivo.

• ¿Utilizamos premios discrecionales para fomentar la innovación y la asunción de riesgos? Cuando se dejan en manos de los profesionales de la compensación, los sistemas de recompensas se centran con demasiada frecuencia en controlar los costes, reducir la infelicidad y repartir los beneficios. Las reglas básicas administrativas rigen todos los movimientos. Como resultado, las personas suelen recibir bonificaciones, por ejemplo, solo por esforzarse, no por su rendimiento real. Los mejores resultados se dan cuenta rápidamente de que no avanzarán tan rápido como lo harían en una empresa pequeña y empresarial. Así que se van o, lo que es peor, reducen sus esfuerzos para cumplir con las normas de la empresa. Depende de los altos directivos utilizar sus premios discrecionales para enviar señales claras y fuertes: conceder grandes bonificaciones a los mejores actores que hagan grandes contribuciones; hacerles avanzar en los ascensos fuera de turno; crear oportunidades visibles para que muestren su talento en las presentaciones públicas. Naturalmente, este tipo de enfoque requiere varios aportes importantes para tener éxito. Tiene que decidir qué tipo de innovación y riesgo espera de cada puesto clave, cómo lo medirá y quién dedicará el tiempo a asegurarse de que la contribución de cada directivo se evalúa adecuadamente. Si bien es cierto que este proceso requiere mucha gestión, está orientado a los resultados y, por lo general, implica menos tiempo que los sistemas de evaluación basados en formularios que la mayoría de las grandes empresas siguen empleando.

Este enfoque para crear un entorno de trabajo dinámico no es para los débiles de corazón. Se necesita perseverancia, flexibilidad y compromiso. Incluye los seis elementos que acabamos de mencionar. Si los directivos con talento aplican este marco, encontrarán soluciones cada vez mejores y crearán un entorno de trabajo más emocionante, flexible y de acción rápida que atraiga e inspire a más y más directivos con talento a unirse a sus empresas. En última instancia, la forma en que las personas abordan los problemas, trabajan juntas y piensan en sus empresas y sus trabajos es lo que hace que una empresa sea excelente. También es el secreto para que programas específicos, como la calidad, el coste y los tiempos de ciclo, tengan éxito y se renueven automáticamente.

Con el entorno de trabajo adecuado, estas mejoras se producirán de forma casi espontánea y continua sin tener que recurrir a las cruzadas de la alta dirección. En el entorno equivocado, puede que las mejoras no se produzcan nunca o que no tengan ningún impacto en el negocio o, lo que es peor, simplemente refuercen el descenso de la empresa a otro nivel de purgatorio competitivo.

El purgatorio es el lamentable estado actual de demasiadas de nuestras antes orgullosas empresas estadounidenses. Hay que atacar los siete pecados capitales que los socavan como una enfermedad fundamental. En lugar de apresurarse a hacer frente a distintos síntomas, un entorno de trabajo transformado es el camino hacia la salvación.