Los programas de aprendizaje corporativo deben tener en cuenta el contexto, no solo las habilidades

Pat Canova/Getty Images

El gasto en aprendizaje corporativo, especialmente en el desarrollo del liderazgo, sigue aumentando a un ritmo vertiginoso. Según una pieza de investigación, solo el gasto en el desarrollo del liderazgo de primera línea aumentó más del 310% en un período de tres años. A pesar de la cantidad que invierten en aprendizaje corporativo, las organizaciones siguen esforzándose por conectar estos programas con el trabajo diario de ejecución de la estrategia.

Los departamentos de aprendizaje suelen ser parte del problema. Como muchas partes de las grandes organizaciones, están cautivas de un status quo rico y debilitante. Aspiran a enseñar conceptos abstractos a sus empleados, como «agilidad», «colaboración» y «entrenamiento». Pero para permitir la ejecución de la estrategia, los departamentos de aprendizaje tienen que reorientarse desde qué están intentando enseñar a dónde estas cosas aparecen en la obra.

Las organizaciones necesitan reorganizar el aprendizaje, cambiarlo de una obsesión por los eventos centrados individualmente y basados en el contenido a un aprendizaje que sea profundamente contextual, social y esté integrado en el trabajo real. El aprendizaje debe integrarse en la forma en que realmente funciona el poder dentro de las organizaciones, organizarse en torno al poder de los pares, el poder funcional y el poder jerárquico.

El aprendizaje con los compañeros se produce a través de rutinas

Las personas trabajan en contexto con las demás. Crean normas sociales, dictan las normas tácitas, definen con quién colaborar y a quién evitar y deciden cuánto riesgo correr. Todo esto se hace en «tribus» de empleados, más allá del ámbito de la oficina central. Necesitamos departamentos de aprendizaje lo suficientemente valientes como para avanzar hacia el aprendizaje social a través de las rutinas de estas tribus y alejarnos de la hegemonía de las competencias y capacidades abstractas.

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• La brecha entre la estrategia y la ejecución

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En una empresa de I+D farmacéutica, identificamos tres grupos críticos que tenían que cambiar para poder ejecutar la estrategia de la organización. Cada grupo tenía sus propias normas tribales con sus propias rutinas. Hasta que entramos en los detalles de su verdadero trabajo y los ayudamos a reformular sus rutinas locales, muy distintas e idiosincrásicas, las iniciativas de cambio y las prioridades estratégicas murieron dolorosas y silenciosas de cientos de formas desconectadas dentro de estos grupos. Pero una vez que su comprensión de su trabajo y sus funciones se reformuló en torno a las tres o cuatro rutinas vitales de cada función, el rendimiento mejoró.

En estos contextos locales, la gente trabaja por costumbre. Las mejores organizaciones han empezado a reformular su forma de entender el desempeño, pasando de una lente decididamente individualista y psicológica a una lente mucho más social y conductual. En muchas de estas organizaciones, se identifican los grupos críticos que permiten o inhiben la ejecución de la estrategia. Luego identificamos las rutinas que diferencian a las personas con mejor desempeño de estas poblaciones. Las rutinas son los eventos sociales habituales que se producen y que pueden considerarse que diferencian a los que tienen mejor desempeño de los normales en cualquier población discreta de una organización. Las competencias tienden a agruparse en rutinas. El aprendizaje necesita reformular su enfoque centrándose profundamente en este contexto y no enseñando nuevos contenidos y abstracciones.

El aprendizaje en las funciones empresariales se produce a través de procesos

Pensamos que el aprendizaje es algo que requiere experiencia académica y nuevos modelos, pero las organizaciones enseñan todo el tiempo. Uno de los mecanismos de enseñanza más sólidos de cualquier organización tiene que ver con la forma en que las funciones ejercen el poder. Bien, no todas las funciones se crean de la misma manera en lo que respecta a la potencia. El aprendizaje organizacional necesita identificar las funciones más poderosas de su organización e incorporar el aprendizaje a las prácticas funcionales en los puntos en los que tenga un impacto real.

En una organización, el nuevo líder de la función de auditoría (que era temida y odiada casi en todo el mundo) decidió que quería fomentar una huella de aprendizaje más proactiva en la relación de la función con la empresa. El proceso y los resultados de la auditoría se rediseñaron, pasando de «atrapar a la gente» a «identificar y difundir las mejores prácticas». Como este enfoque afectó a la forma en que los auditores ejecutaban su trabajo, el impacto sobre el terreno y la eficacia del equipo de auditoría mejoraron drásticamente. En lugar de ser el «escuadrón de la muerte» que la organización temía, se convirtieron en los «polinizadores» que buscaban y difundían grandes ideas.

Históricamente, la llegada de un equipo de auditoría a una planta iba precedida de la «ocultación de cuerpos» y la alineación de los mensajes clave por parte del equipo de la planta, para formar un frente unido y protegido. Los cambios en los procesos y el enfoque del equipo de auditoría cambiaron por completo esta perspectiva. Al ejercer su poder de otra manera, la función de auditoría creó una plataforma poderosa para que toda la organización aprendiera día a día.

Todas las organizaciones tienen funciones que ejercen una cantidad desproporcionada de poder; los principales sospechosos son las finanzas, el aprovisionamiento y la auditoría. Estas funciones, debido a su poder sobre los equipos locales, pueden ser agentes increíblemente eficaces para enseñar a la organización. En lugar de ser propietarios de programas e iniciativas de aprendizaje abstracto que la mayoría de las personas de la organización consideran un recreo del trabajo, las organizaciones de aprendizaje más eficaces colaboran con estas poderosas funciones para integrar el aprendizaje organizacional en sus procesos y prácticas.

El aprendizaje entre los líderes se produce a través del diálogo

Sus líderes enseñan todos los días; simplemente no se dan cuenta de que están enseñando. Los líderes ejercen el poder en las organizaciones, pero ese poder a menudo implica perpetuar el status quo. Si se les deja a su suerte, presentarán cualquier material de estrategia que se les dé, preguntarán si hay preguntas y pasarán a las cosas que realmente importan. Este enfoque no ayuda a las organizaciones a mejorar la ejecución de las estrategias.

En varias organizaciones, nos hemos centrado intensamente en permitir el aprendizaje dirigido por los líderes. Para que quede claro, nuestros enfoques no son el «aprendizaje dirigido por líderes» de sus padres, con 65 diapositivas de PowerPoint cubiertas en 60 minutos. La mayoría de las personas en las organizaciones necesitan que se les despierte y se les provoque para que compartan historias e ideas nuevas en el contexto de su verdadero trabajo. Una de las claves es crear líderes que provoquen el diálogo correcto.

En un proyecto de transformación a gran escala en Australasia, nuestro equipo trabajó con los 400 principales líderes de una empresa de servicios financieros, en equipos intactos, para ayudar a los líderes a traducir sus ideas en torno a la estrategia a la realidad cotidiana de su equipo mediante una serie de «diálogos provocativos» diseñados estratégicamente. Estas sesiones no se centraban en el contenido, sino en ayudar al líder a conectar de manera diferente con sus equipos y permitir que el equipo compartiera sus ideas sobre lo que realmente estaba sucediendo. Había contenido nuevo en estas sesiones, pero estaba camuflado, era solo una parte de abordar y analizar los desafíos reales, juntos y de nuevas maneras. A los líderes no se les permitió «volver a escribir», ya que un facilitador los hizo responsables por involucrar a sus equipos con franqueza, curiosidad y vulnerabilidad.

El impacto fue sorprendente. En lugar de obsesionarse con modelos interesantes, los equipos se involucraron en torno a sus formas de trabajar y a lo que podrían hacer de otra manera. Los líderes recibieron valiosos comentarios sobre su impacto en el sistema y sobre cómo tenían que cambiar sus prácticas diarias para hacer realidad la estrategia. El impacto en los patrones operativos normales de estos equipos y su impacto colectivo en la organización se tradujeron rápidamente en mejoras significativas en la agilidad de los cambios y en el rendimiento de la organización. Los líderes denominaron las sesiones «reuniones de equipo divertidas».

Las personas están atrapadas en las organizaciones y aprenden del status quo todos los días. Reaccionan ante el poder en burbujas aisladas con poblaciones conocidas en torno a problemas conocidos. Las organizaciones tienen que pasar de centrarse en el enfoque tradicional del aprendizaje corporativo basado en el contenido a centrarse en el contexto del aprendizaje en las organizaciones. La gente es inteligente: si les da las migas de pan adecuadas, encontrarán el camino correcto. El trabajo del aprendizaje corporativo es diseñar y habilitar las migas de pan adecuadas.