El gobierno corporativo debería combinar lo mejor del capital privado y las empresas familiares

La corporación pública suele estar plagada de la brecha entre los intereses de los gerentes y los accionistas. A lo largo de los años, la gobernanza ha intentado cerrar esa brecha alineando los incentivos con las medidas del desempeño. Estos intentos han fracasado a menudo. Pero cuando lo han conseguido, han hecho que las empresas públicas se dejen llevar cada vez más por los resultados a corto plazo (que son fáciles de medir) a expensas del éxito futuro.

Durante los últimos 30 años, el modelo de capital privado ha pasado a primer plano como solución al problema de la gobernanza. En el capital privado, los gestores y los accionistas están estrechamente relacionados. Por lo general, hay una tesis de inversión a medio plazo muy clara que minimiza las presiones a corto plazo, con vistas a una salida en un plazo de tres a cinco años. El gran punto fuerte del modelo clásico de capital privado es el enfoque perspicaz a medio plazo en la estrategia. La debilidad es la brecha generacional, que pierde la continuidad de su propósito a medida que la propiedad pasa por sucesivas casas de capital privado y nuevos cuadros de la alta dirección.

¿Existe un punto óptimo que utilice los puntos fuertes y aborde los puntos débiles del modelo de capital privado? Creemos que sí, es una forma de gobierno mucho más antigua que los modelos de capital público y privado, que se desarrolló en los sofisticados mercados de capitales occidentales. Y empieza con las empresas familiares.

La empresa familiar

Podría decirse que la empresa familiar es la forma de gobierno más antigua. La antigua ventaja de la propiedad familiar es tener una visión intergeneracional, combinada con una concentración de la propiedad que puede garantizar la alineación de la gestión. Nos sorprende el extraordinario éxito de las empresas familiares, que encuentran talento en las familias más amplias de sus propietarios y atraen y retienen talentos externos fenomenales. Los sectores empresariales familiares se han convertido en motores del crecimiento, especialmente en los EE. UU., y en potencias económicas, sobre todo en el Mittelstand de Alemania, Austria y Suiza.

Algunas firmas familiares se han convertido en campeonas mundiales, incluida Mars. Una decisión importante de la empresa —restringir el recuento de calorías a 250 calorías por porción de chocolate— puede haber parecido cuestionable desde una perspectiva a corto plazo, pero no ha impedido que Marte se convierta en el líder mundial sin igual en chocolate.

Mars invirtió en China no solo con un propósito y un compromiso a largo plazo, sino también con una estrategia clara a medio plazo que no se dejó llevar por reveses a corto plazo. Se necesita tiempo y coraje para establecer el hábito del chocolate en un mercado completamente nuevo, sin comprometer la marca original, la calidad o los estándares de sabor. En la actualidad, Dove («Do-vu», en chino), una marca marciana, es la líder indiscutible del chocolate en China.

Mars, que ahora forma parte de la cuarta generación de la familia propietaria, ofrece las trayectorias profesionales más solicitadas a los profesionales del sector de los bienes de consumo masivo. Sin embargo, las empresas familiares suelen enfrentarse a desventajas de escala, debido a la falta de capital o a la renuencia de la familia a diluir el capital cotizando en bolsa. Una desventaja aún mayor es la escasez de talento familiar, especialmente más allá de la tercera generación, y las limitadas oportunidades para los forasteros con talento. Abordar estos desafíos requiere un modelo de gobierno que combine lo mejor de las empresas familiares y el capital privado. 

El modelo híbrido

El modelo híbrido combina las disciplinas de la empresa de educación física con la continuidad del propósito de la empresa familiar y, al mismo tiempo, libera el potencial mediante el pleno acceso a los mercados de capital y talento.

Se pueden encontrar muchos ejemplos de éxito fuera del mundo occidental. Samsung es un líder mundial conocido por su talento innovador, pero con un fuerte control familiar. Cathay Pacific, con sede en Hong Kong, suele ser calificada como la mejor aerolínea del mundo, y sus homólogos persiguen con ahínco a sus directivos; pocos saben que está controlada por la familia Swire, que ha mantenido su compromiso con Hong Kong y China durante más de 150 años. SABIC, propiedad en parte de la familia real saudí y en parte pública, ha pasado de una posición regional de tercer nivel en el sector petroquímico para convertirse en líder mundial. Los grupos empresariales indios, como Tata y Birla, atraen a los mejores talentos de la India y, cada vez más, de fuera de ella. Las familias que controlan estos grupos siguen siendo las guardianas del propósito y dan seguridad a las personas que reclutan, así como a otras partes interesadas clave: los gobiernos, las organizaciones asociadas y las comunidades.

Estos ejemplos son híbridos no solo de propiedad familiar y gestión profesional, sino también de propiedad pública y privada. Por lo general, las familias ejercen el control de las filiales que cotizan en bolsa a través de sus sociedades de cartera privadas. El control privado permite a la familia propietaria actuar como guardiana del propósito y proteger a la dirección de las distracciones a corto plazo. La cotización pública de las empresas en las que el holding familiar tiene una participación mayoritaria proporciona acceso al capital y a una importante prueba de la realidad externa.

Desde un punto de vista competitivo, los híbridos pueden superar las desventajas de escala mediante la participación en los mercados de capitales y talentos, y mantener un rumbo constante durante las tormentas mientras los rivales obsesionados con el corto plazo se tambalean y flaquean.

Mutantes

Además de la alternativa híbrida, los modelos de gobierno occidentales se ven desafiados por una mutación del clásico modelo de capital privado: compras apalancadas.

El punto débil del modelo clásico de capital privado es el desafío inherente de la salida: es difícil mirar estratégicamente más allá del típico plan de salida de tres años y la probable salida del equipo de alta dirección. Nuestros becarios Sloan de la Escuela de Negocios de Londres investigaron recientemente 3G, la sociedad de capital privado brasileña. Vieron cómo la 3G fue mucho más allá de sus raíces en Brasil al crear gigantes mundiales de la cerveza (AB Inbev), la alimentación (Kraft Heinz) y la comida rápida (Burger King, Tim Hortons). Al mismo tiempo, la 3G se apartó fundamentalmente del modelo clásico de capital privado. Si bien interviene para mejorar el flujo de caja y los márgenes y aprovecha al máximo la capacidad de endeudamiento, la 3G se compromete con un crecimiento rentable a largo plazo en lugar de con una salida a medio plazo. Desde sus inicios, 3G se propuso garantizar que sus negocios se convirtieran en imanes para los mejores talentos, haciendo hincapié en el cambio cultural y las mejores prácticas de contratación, formación y retención tanto como en la transformación financiera. La «forma 3G» se ha incorporado a todos los negocios que la 3G ha adquirido en todo el mundo.

¿De dónde vienen el éxito y su ventaja competitiva subyacente? La fuente fundamental es la gobernanza: los procesos, las relaciones y las medidas a través de los cuales se gobiernan las empresas. Los modelos de gobierno occidentales clásicos —tanto para el capital público como para el privado— se están convirtiendo en dinosaurios. Los que quieran ser ganadores tienen que mirar más allá de esos modelos y centrarse en las emergentes formas de gobierno híbridas y mutantes que serán los puntos óptimos del futuro.