La empatía empresarial no es un oxímoron

En un mundo transparente dominado por las redes sociales, las empresas sienten la necesidad de responder realmente a las necesidades de sus clientes y empleados. El mundo empresarial es un espacio cada vez más inmediato, íntimo e interactivo. El llamado a las empresas a entablar un diálogo auténtico es cada vez más fuerte. Sin embargo, este deseo de cambio se ve obstaculizado por el miedo a parecer débiles y vulnerables, lo que significa que la mayoría de las empresas siguen sufriendo un déficit de empatía. Como confió el CEO de un banco británico en el Foro Económico Mundial del año pasado: «Todos sabemos que es importante ser empático, pero ¿cómo puedo impulsar a 48 000 personas a participar en mis operaciones en el Reino Unido, la mayoría de las cuales piensan que la empatía es para los débiles?»

Las empresas ilustradas son cada vez más consciente que brindar empatía a sus clientes, empleados y el público es una herramienta poderosa para mejorar las ganancias, pero los intentos de implementar programas de empatía con frecuencia se ven obstaculizados por la idea errónea común de que son «insípidos», «delicados» y abiertamente femeninos. Así que la empatía pierde prioridad y se relega a la categoría de otra iniciativa de recursos humanos que sale bien en el boletín de la empresa. Se ve como un complemento suave y con volantes más que como una herramienta básica.

Un problema adicional al que se enfrentan los directores ejecutivos es que muchos ven la empatía como una cualidad intangible y muy difícil de cuantificar. Si no puede medir la empatía, es muy difícil evaluar la cantidad de empatía que ofrece su empresa y dónde están los mayores déficits de empatía.

Es una idea errónea. Se puede medir la empatía y evaluar el cociente de empatía de su empresa, lo que permite a los directores ejecutivos determinar los puntos fuertes y débiles de sus empresas y ver su clasificación junto a la de la competencia. La empatía debe estar integrada en toda la organización: no tiene nada de suave. Es una habilidad difícil que debería necesitarse desde la sala de juntas hasta el taller. Las empresas deben demostrar empatía en tres canales: internamente, con sus propios empleados, externamente, con sus clientes y, por último, con el público a través de las redes sociales.

Definimos la empatía en tres componentes: cliente, empleado y redes sociales. La combinación de estos, con la misma ponderación, en los tres canales (interno (empleados), externo (clientes) y social, nos da el «cociente de empatía» de la empresa. Luego aplicamos nuestras ideas a las 100 empresas más conocidas del Reino Unido, donde tenemos nuestra sede.

¿Cuáles son, entonces, los nombres conocidos más y menos empáticos? ¿Y qué nos dice esto sobre la forma en que el mundo empresarial está abordando su déficit de empatía?

Si bien confirmaron muchas de nuestras expectativas, los resultados revelaron una serie de sorpresas interesantes. Los primeros puestos no los ocuparon todos las marcas de tecnología de moda y los últimos no los dominaron los bancos multinacionales. El sector al que le fue peor fue el de las telecomunicaciones, con Vodafone y BT con una puntuación particularmente mala. La satisfacción de los empleados y los clientes es la víctima de la carrera por los beneficios a corto plazo que es endémica en ese sector. Sus estrategias en las redes sociales cuentan una parte de la historia: dependen en exceso de respuestas predefinidas poco útiles, que no hacen más que desviar a los clientes a formas de contacto más tradicionales, como los centros de llamadas.

La empresa con mejor desempeño fue LinkedIn. Llamó la atención que LinkedIn tuviera una fuerte presencia en la plataforma rival Twitter. Cabría esperar que obligaran a los clientes a utilizar exclusivamente sus propios canales de comunicación, que es la política de Twitter y Facebook. En cambio, la empresa se esfuerza por ir a donde están sus clientes, incluso con el riesgo de que se vea promocionando un producto de la competencia. Este enfoque demuestra que LinkedIn empatiza con los intereses y las elecciones de sus clientes.

Otras sorpresas fueron Twitter, que ocupa un lugar mediocre en la mitad de la tabla, y su principal fracaso de empatía es su incapacidad de interactuar con sus propios clientes en su propia plataforma. A pocos les habría sorprendido ver a la aerolínea Ryanair caer en la posición 99. La única sorpresa fue que al minorista de tecnología Carphone Warehouse le fue aún peor.

Esperábamos que las pequeñas y medianas empresas llegaran a la cima, suponiendo que las empresas más grandes serían las menos empáticas. Pero las grandes empresas estaban distribuidas de manera uniforme y estaban bien representadas en ambos extremos de la escala. No hay absolutamente ninguna evidencia de que ser grande automáticamente haga que no sea empático. No cabe duda de que la empatía no es un problema de escala, sino más bien una indicación de las prioridades de la dirección.

Muy pocas empresas son buenas empáticas en todos los sentidos. Incluso LinkedIn tuvo un rendimiento inferior en nuestra puntuación de interacción con los clientes. El índice destaca que cada una de las cien empresas tenía margen de mejora. Hay dos hallazgos en particular que merecen destacarse: los clientes no perdonan el mal servicio y las comunicaciones poco auténticas (¿entiendes eso, las telecomunicaciones?). Y las empresas que ven la empatía como una cuestión unidimensional de las relaciones con los empleados no se darán cuenta de las ventajas más amplias de ser más empáticas en los otros dos canales.

Metodología

El «Cociente de empatía» de Lady Geek está inspirado en los modelos «Empathizer» y «Systemizer» de Simon Baron Cohen. Creamos nuestro modelo para medir los niveles de empatía en

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Este índice puede ser muy útil para localizar los puntos fuertes y débiles de las distintas empresas y utilizarlos como base de comparación. La dirección de Mercedes, por ejemplo, debería preguntarse por qué ocupa un puesto 35 relativamente modesto, mientras que los resultados de Audi lo sitúan en tercer lugar, y considerar la posibilidad de ampliar su inversión en las redes sociales, que es donde Mercedes tiene un rendimiento inferior.

La buena noticia es que se puede reducir el déficit de empatía. La empatía se puede aprender y las empresas pueden mejorar. Con la priorización y el compromiso, las empresas pueden medir su situación y trazar el camino para ser más empáticas. Un liderazgo ilustrado puede crear una cultura más empática. René Schuster, exdirector ejecutivo de Telefónica Alemania, lo expresa así: «La empatía no es un valor blando y enriquecedor, sino una herramienta comercial sólida que todas las empresas necesitan como parte de su ADN. Nuestro objetivo es hacer que cada interacción que nuestros clientes tienen con nosotros sea individual». Schuster implementó un programa de formación sobre empatía en toda Alemania que llevó a un aumento de la satisfacción de los clientes un 6% en 6 semanas. Incluso las empresas del sector con peor desempeño de nuestro índice pueden mostrar mejoras rápidas si se centra la atención de la dirección.

La empatía paga y paga mejor cuando viene de arriba.