El presupuesto corporativo no funciona, arreglémoslo

Los presupuestos corporativos son una broma y todo el mundo lo sabe. Consume una enorme cantidad de tiempo a los ejecutivos, lo que los obliga a participar en interminables rondas de reuniones aburridas y negociaciones tensas. Alienta a los directivos a mentir y hacer trampa, a reducir los objetivos e inflar los resultados, y los penaliza por decir la verdad. Convierte las decisiones empresariales en elaborados ejercicios de juego. Pone a un colega contra otro, lo que genera desconfianza y mala voluntad. Y distorsiona los incentivos y motiva a las personas a actuar de formas que van en contra de los intereses de sus empresas.

Considere solo dos ejemplos. En un fabricante internacional de maquinaria pesada, los directores estaban tan empeñados en alcanzar su objetivo de ingresos trimestrales que enviaban los productos sin terminar desde su planta de Inglaterra hasta un almacén en los Países Bajos, cerca del cliente, para su ensamblaje final. Al enviar los productos incompletos, pudieron realizar las rebajas antes de que acabara el trimestre y, por lo tanto, cumplir su objetivo presupuestario y obtener sus bonificaciones. Pero el elevado coste de montar la mercancía en un lugar lejano (no solo requería el alquiler del almacén, sino también mano de obra adicional) acabó reduciendo los beneficios totales de la empresa.

Luego está la reciente debacle que involucró a una gran empresa de bebidas. El vicepresidente de ventas de una de las regiones más grandes de la empresa subpronosticó drásticamente la demanda para un próximo feriado importante. Su motivación era simple: quería garantizar un objetivo de ingresos bajos que pudiera estar seguro de superar. Pero el precio de su mentirosa piadosa era extremadamente alto: la empresa basó su planificación de la demanda en su previsión de ventas y, en consecuencia, se quedó sin su producto principal en uno de sus mercados más grandes en plena temporada de rebajas navideñas.

Estos casos de toma de decisiones distorsionada son innumerables en los negocios. Sin duda, podría enumerar casos similares que haya observado —o quizás incluso instigado— en su propia empresa. Lo triste es que estas travesuras se han hecho tan comunes que son casi invisibles. El proceso de presupuestación está tan arraigado en la vida empresarial que las mentiras y los juegos que ello conlleva simplemente se aceptan como de costumbre, por destructivos que sean.

Pero no tiene por qué ser así. Incluso si concede que la presupuestación, como la muerte y los impuestos, siempre estará con nosotros, el comportamiento engañoso no tiene por qué serlo. Esto se debe a que el proceso presupuestario en sí mismo no es la causa principal de las acciones contraproducentes, sino que es el uso de los objetivos presupuestarios para determinar la compensación. Cuando se les dice a los directivos que recibirán bonificaciones si alcanzan objetivos de rendimiento específicos, suceden inevitablemente dos cosas. En primer lugar, intentan fijar objetivos bajos que sean fácilmente alcanzables. Luego, una vez establecidos los objetivos, hacen lo que sea necesario para asegurarse de alcanzarlos, aunque la empresa sufra como resultado.

Solo si rompemos el vínculo entre los presupuestos y las bonificaciones (recompensando a las personas únicamente por sus logros, no por su capacidad para alcanzar los objetivos) eliminaremos el incentivo para hacer trampa. Solo entonces eliminaremos los incentivos presupuestarios que llevan a las personas a actuar de manera que destruyan el valor corporativo.

Los tramposos prosperan

Analicemos más detenidamente cómo los presupuestos impulsan la compensación y, a su vez, el comportamiento. En un sistema tradicional de incentivos de pago por desempeño, la compensación total en efectivo del gerente (salario más bonificaciones) es constante hasta que se alcanza un obstáculo mínimo de desempeño, normalmente el 80% del objetivo presupuestado. (El objetivo puede expresarse en beneficios, ventas, producción o cualquier número de cosas; para nuestros propósitos, no importa lo que se mida). Cuando el entrenador supera ese obstáculo, recibe una bonificación, a menudo sustancial. Luego, la bonificación aumenta a medida que el rendimiento supera el obstáculo hasta que la bonificación se limita a un nivel máximo (el 120% del objetivo es lo normal). Este sistema se ilustra en la exposición «Un plan de compensación ejecutivo típico».

Un plan de compensación ejecutivo típico En un plan de compensación tradicional de pago por desempeño, el gerente gana una bonificación por obstáculos cuando el desempeño alcanza un nivel determinado (A). La bonificación aumenta con el rendimiento hasta alcanzar un límite máximo (B). Los problemas en la línea de pago por desempeño crean incentivos para jugar con el sistema. Cuando el rendimiento se acerca al objetivo del obstáculo, el gerente tiene un fuerte incentivo para acelerar la obtención de ingresos y beneficios. Cuando el rendimiento alcanza su límite máximo, el gerente tiene un fuerte incentivo para impulsar los ingresos y los beneficios al año que viene.

Los problemas en la línea de pago por desempeño, causados por la bonificación mínima por obstáculos y el límite máximo, crean fuertes incentivos para jugar con el sistema. Mientras el entrenador crea que puede superar el mínimo obstáculo, naturalmente, hará todo lo que pueda para aumentar el rendimiento, por medios legítimos o, si llega el momento, por medios ilegítimos. Si la medida son los beneficios, por ejemplo, tendrá un fuerte incentivo para aumentar los beneficios del año en curso a expensas de los del año que viene, ya sea desplazando los gastos hacia el futuro (retrasando las compras o contrataciones, por ejemplo) o trasladando los ingresos futuros al presente (reserva anticipada de los pedidos u ofreciendo descuentos especiales a los clientes, por ejemplo).

Si, por otro lado, el gerente llega a la conclusión de que no puede superar el obstáculo mínimo, sus incentivos cambian 180 grados. Ahora su objetivo es trasladar las ganancias del presente al futuro. Al fin y al cabo, su compensación no cambia si no cumple el objetivo por poco o por mucho; igual recibe su salario completo (suponiendo que no la despidan, por supuesto). Pero al desplazar las ganancias (pagando por adelantado los gastos, cancelando o retrasando la obtención de los ingresos), aumenta sus probabilidades de recibir una gran bonificación al año siguiente. Esta es una variación de la teoría del «gran baño» de la información financiera corporativa: si va a asumir una pérdida, asuma la mayor pérdida posible.

Por último, si la directora está teniendo un buen año y su desempeño se acerca al límite presupuestario, vuelve a tener un incentivo para impulsar los beneficios hacia el futuro. Como no va a recibir ninguna compensación adicional si el rendimiento supera el nivel fijado, acelerar los gastos o posponer las ventas no tendrá ningún impacto negativo en sus beneficios actuales, pero aumentará las probabilidades de que también se lleve una gran ventaja el año que viene. Este perverso incentivo se hace aún más fuerte si su desempeño del año actual se utiliza para fijar los objetivos del año siguiente, como suele ocurrir.

Cuando este tipo de subterfugios se limitan a trasladar los beneficios de un año a otro (cambiando las acumulaciones, por ejemplo), el impacto adverso en el valor de la empresa probablemente sea pequeño. Pero rara vez la actividad es tan benigna. Por lo general, la mezcla de dólares se debe a decisiones que cambian las características operativas de una empresa y genera costes altos, aunque a veces ocultos, que erosionan el valor total de la empresa. Hemos visto esa erosión en los dos ejemplos presentados anteriormente. También lo vemos en la práctica común del relleno de canales, cuando los gerentes envían montones de productos a los distribuidores para cumplir los objetivos de venta inmediatos, a pesar de que saben que muchos de los productos regresarán pronto como devoluciones. Y lo vemos en las decisiones de precios distorsionadas. Los directivos de un fabricante de artículos duraderos, que se esforzaban por cumplir sus requisitos mínimos de bonificaciones, anunciaron a finales de un año que subirían los precios un 10% en general el 2 de enero. Los gerentes subieron los precios porque querían animar a los clientes a hacer pedidos antes de fin de año para poder alcanzar sus objetivos de ventas anuales. Pero la subida de precios no estaba en línea con la de la competencia y, sin duda, acabó costando a la empresa ventas y cuota de mercado.

Son comunes efectos aún más insidiosos. Una de las principales razones por las que las grandes empresas tienen presupuestos es para ayudar a coordinar las distintas partes de sus negocios. Al compartir abiertamente información precisa y basar las decisiones en un conjunto común de cifras, la idea es garantizar una interacción armoniosa entre las unidades, lo que se traduce en procesos eficientes, productos de alta calidad, inventarios bajos y clientes satisfechos. Pero en cuanto empieza a motivar a los jefes de unidad y departamento para que falsifiquen las previsiones y oculten o manipulen de otro modo la información crítica, socava los efectos saludables de la presupuestación. De hecho, todo el esfuerzo fracasa. Se acaba con interacciones caóticas y descoordinadas, ya que las personas toman decisiones en función de la información distorsionada que reciben de otras unidades y de la sede. Además, dado que los directivos saben muy bien que todo el mundo intenta burlar al sistema por motivos personales, se crea una organización plagada de cinismo, recelo y desconfianza.

Además, cuando la manipulación de los objetivos presupuestarios se convierte en algo rutinario, puede socavar la integridad de toda la organización. Cuando los directivos se dan cuenta de que está bien mentir y ocultar información para enriquecerse o simplemente para conservar sus puestos de trabajo, pronto comienzan a extender su comportamiento deshonesto a todos los aspectos del sistema de gestión de la empresa e incluso a sus relaciones con partes externas. Los directivos comienzan a dar información engañosa a los clientes, proveedores y empleados, y el CEO y el CFO comienzan a «gestionar las cifras» para influir en las percepciones de los miembros del consejo de administración y los analistas de Wall Street. Incluso los consejos de administración se ven envueltos en la lucha, ya que acaban respaldando informes engañosos a los accionistas. A veces, se produce un fraude descarado, como hemos visto recientemente en casos destacados que involucran a empresas como Informix, Sabratek y Lernout & Hauspie.

Cuando empieza a recompensar a los directivos por falsificar las previsiones y distorsionar de otro modo la información crítica, pone en peligro la integridad de toda la organización.

Los daños pueden ir más allá de los muros de las empresas individuales. Piense en lo que ocurre, por ejemplo, durante un boom. A medida que los analistas financieros y los inversores aumentan sus expectativas de crecimiento más allá de la capacidad de las empresas, muchos directivos comienzan a pedir préstamos del futuro para satisfacer las demandas actuales. Esto se traduce en una exageración de los beneficios y los flujos de caja para muchas empresas y en una exageración del alcance de los buenos tiempos. Por el contrario, durante las primeras etapas de una desaceleración económica, a medida que la demanda cae por debajo de los niveles previstos y los inventarios se acumulan, los gestores suelen no cumplir sus objetivos de bonificaciones. Cuando todas ellas y sus empresas reaccionan de la misma manera y predecible (dándose grandes baños al maximizar las malas noticias), el efecto acumulativo es exagerar la debilidad económica, quizás profundizando o prolongando la recesión. Es probable que las estadísticas macroeconómicas e incluso las políticas públicas se distorsionen en el proceso.1

Sacando los Kinks

La única manera de resolver el problema es eliminar todos los problemas de la línea de pago por desempeño y adoptar un programa de bonificaciones puramente lineal, como se muestra en la exposición «Un plan de compensación lineal». Se sigue recompensando a los directivos por su buen desempeño, pero las recompensas son independientes de los objetivos presupuestarios: la bonificación que recibe un gerente por un nivel de desempeño determinado sigue siendo la misma tanto si el objetivo presupuestario se establece en el objetivo 1 (por debajo del rendimiento real) como en el objetivo 2 (por encima del rendimiento real). El calendario de bonificaciones lineales, en otras palabras, recompensa a las personas por lo que realmente hacen, no por lo que hacen en relación con lo que dicen que pueden hacer.

Un plan de compensación lineal La solución al problema de los juegos económicos: adopte un sistema de pago por desempeño puramente lineal que recompense el rendimiento real, independientemente de los objetivos presupuestarios. Un gerente recibe la misma bonificación para un nivel de desempeño determinado, ya sea que el objetivo presupuestario se fije por debajo de ese nivel (objetivo presupuestario 1) o por encima de él (objetivo presupuestario 2). Eliminar los problemas elimina los incentivos para que los entrenadores jueguen con el proceso.

Eso elimina los incentivos para jugar con el sistema. Como los directores de las unidades ya no reciben un montón de dinero por superar un objetivo, no tienen ningún motivo para introducir información falsificada en el proceso de presupuestación con el fin de reducir sus objetivos. Como resultado, la alta dirección recibe estimaciones imparciales de lo que se puede lograr en el futuro y la calidad de la planificación y la coordinación mejoran considerablemente. En el otro extremo del proceso, ya no se recompensa a los directivos por transferir los ingresos y los gastos cuando se acerca el final de un período presupuestario. Como sus bonificaciones siempre vienen determinadas por su rendimiento real, un dólar extra de ingresos o beneficios (o cualquier medida que se utilice) generará la misma bonificación este año que el año que viene. Esto no solo eliminará los costes de los juegos, sino que también liberará a los mánagers de todo el tiempo que tradicionalmente tenían que dedicarle a ellos. Pueden dedicar ese tiempo a su verdadero trabajo: maximizar el rendimiento y el valor de sus negocios.

Aquí hay que hacer dos observaciones adicionales. En primer lugar, las recompensas no monetarias también tienen que ser independientes de los objetivos presupuestarios. Repartir promociones o reconocimientos públicos en función de la posibilidad de alcanzar cifras presupuestarias, por ejemplo, será un incentivo continuo para jugar. Esa práctica tiene que terminar. Todas las recompensas deben basarse únicamente en el rendimiento real.2 En segundo lugar, dado que la paga seguirá aumentando a medida que mejore el rendimiento, es posible que los directivos deshonestos sigan mintiendo sobre sus números para aumentar sus bonificaciones. Eso, por supuesto, es un riesgo del que las empresas siempre han tenido que prestar atención. Un calendario de bonificaciones lineal no reduce la necesidad de buenos sistemas de control y ejecutivos atentos.

Eliminar los problemas del sistema de compensación permite que el proceso presupuestario haga lo que tiene que hacer: sentar las bases para tomar buenas decisiones empresariales y permitir la coordinación eficaz de las distintas unidades. Sin embargo, muchos directivos se opondrán por reflejo a esta propuesta. Sí, dirán que un calendario de bonificaciones lineal eliminará el incentivo para jugar con el sistema, pero ¿no eliminará también los efectos motivadores de los objetivos de rendimiento? Es una pregunta legítima y difícil de responder con números concretos. La evidencia empírica muestra que vincular las metas a las recompensas mejora el rendimiento. Una encuesta reciente de más de 500 estudios, por ejemplo, indica que el rendimiento aumenta una media de aproximadamente un 16% en las empresas que se fijan objetivos.3 Pero aunque supongamos que esas conclusiones son precisas, no sabemos si el aumento del rendimiento se debe en sí mismo al juego, ya que los directivos se apresuran a exagerar sus resultados para cumplir los nuevos objetivos.

Tampoco conocemos con certeza los costes a largo plazo de los juegos. No se ha realizado ningún estudio exhaustivo y sería difícil llevarlo a cabo, dado lo generalizados y ocultos que están estos costes. Sin embargo, Donald Roy realizó un estudio histórico, publicado en Revista estadounidense de sociología en 1952, de una situación análoga: el uso de objetivos de trabajo a destajo para determinar las bonificaciones de los trabajadores de las fábricas. Basándose en sus conclusiones, Roy estimó que la productividad de la fábrica que estudió aumentaría entre un 33 y un 150% si se suspendieran los objetivos. Basándome en esa investigación, así como en las propias observaciones sobre los efectos generalizados y destructivos de los juegos, llego a la conclusión de que los costes de las bonificaciones basadas en obtener superan con creces los beneficios en la mayoría de las situaciones, si no en todas.

Por último, es importante tener en cuenta que fijar objetivos ambiciosos extremadamente agresivos, como es tan común en los negocios hoy en día, puede tener en sí mismo repercusiones perjudiciales. Al establecer la expectativa de que los directivos se esforzarán constantemente por superar los objetivos razonables de crecimiento y rentabilidad, los altos ejecutivos pueden acabar creando una cultura organizacional disfuncional en la que todos los problemas que he descrito se amplifican. Eso es lo que ocurrió recientemente en una importante corporación multinacional. Llegó un nuevo CEO y sospechaba que los directores de las unidades reducían rutinariamente sus objetivos presupuestarios y, luego, obtenían resultados mediocres. Rápidamente reorganizó la empresa para establecer una responsabilidad más clara en el futuro y, a continuación, lanzó una campaña intensiva para que todos se marcaran objetivos ambiciosos para el futuro con sus bonificaciones en juego. El esfuerzo estalló en la cara del CEO.

El proceso de fijación del presupuesto se convirtió en un ejercicio de guerra interna de un año. Sabiendo que las bonificaciones dependían de su capacidad para alcanzar los nuevos objetivos, los directores de línea se esforzaron por determinar la forma en que las ambiciosas metas corporativas generales de ingresos y beneficios deberían distribuirse entre las unidades de negocio. Cada uno, por supuesto, intentó reducir el objetivo de su unidad. Cada vez que se distribuían los objetivos revisados, surgían nuevos argumentos. Y cuando finalmente se concretaron los objetivos, las cosas empeoraron aún más. En cuestión de meses, la mayoría de los directores de unidad se dieron cuenta de que no serían capaces de alcanzar sus objetivos ambiciosos y dejaron que el año cayera en el tanque de una manera coherente con impulsar los ingresos y los beneficios hacia el futuro. Tenían la clara esperanza de que al darse un baño este año se les pusieran objetivos más bajos el año que viene. No hace falta decir que el mandato del CEO fue breve.

Hacer el cambio

No va a ser fácil para las empresas adoptar un sistema de compensación lineal. Las bonificaciones basadas en objetivos están muy arraigadas en la mente de los directivos y en los códigos de dirección de la mayoría de las organizaciones. Conseguir que los directivos los abandonen será difícil, y hacer que renuncien a los ascensos o las recompensas de reputación por «superar el presupuesto» será aún más difícil. Sin embargo, lo más difícil de todo será conseguir que se liberen del cinismo que rodea a todo el sistema de presupuestación y pago de bonificaciones. Pero los beneficios son tan grandes (en términos de la salud económica y organizativa a largo plazo de la empresa) que el viaje valdrá la pena el tiempo y el esfuerzo. Y hay algunas directrices que pueden ayudar a que la transición se lleve a cabo sin problemas.

Obtenga los detalles correctos.

El diseño de los programas de compensación queda fuera del ámbito de este artículo. Pero es importante hacer hincapié en que el éxito de un programa de bonificaciones lineales, como el de cualquier sistema de pago, depende de sus detalles. Hay tres consideraciones clave: las medidas de rendimiento utilizadas, la posición y la pendiente de la línea de bonificación y el establecimiento de los niveles de compensación mínimos y máximos.

Al establecer las medidas del desempeño, los ejecutivos corren el riesgo de distorsionar las decisiones gerenciales, incluso con un sistema de bonificaciones lineales. Un ejemplo es el uso de varias medidas del rendimiento. Esta práctica puede motivar a los directivos a pensar de manera más amplia y cuidadosa sobre los impulsores operativos y económicos del éxito empresarial. Pero también añade complejidad al sistema de una manera que puede impedir la toma de decisiones. Supongamos, por ejemplo, que se le dice a un gerente que aumente tanto los beneficios como la cuota de mercado el año que viene. Si, después de algún momento, la cuota de mercado solo se puede aumentar reduciendo los precios y, por lo tanto, los beneficios, el gerente ya no tiene base para tomar decisiones razonadas. Los objetivos contradictorios eliminan su capacidad de actuar con propósito. Al utilizar varios indicadores de desempeño para los directores individuales, las empresas deben tener cuidado de establecer una medida única y claramente definida del éxito empresarial general, como el valor económico añadido. Eso dará a los directivos una base para hacer concesiones entre las medidas del desempeño cuando entren en conflicto.4

Un segundo ejemplo es el uso de coeficientes como medidas del rendimiento. En esto puedo ser franco: no lo haga. El uso de ratios, como el margen de venta o la rentabilidad de los activos, produce inevitablemente juegos. Esto se debe a que los directivos pueden aumentar la medida de dos maneras: aumentando el numerador o disminuyendo el denominador. Si, por ejemplo, una empresa hace un seguimiento del rendimiento según el margen como porcentaje de las ventas, los directivos pueden aumentar sus salarios simplemente reduciendo las ventas (vendiendo solo los productos con los márgenes más altos) en lugar de esforzarse por aumentar los márgenes de todos los productos. El resultado: el total de beneficios en dólares cae y el valor de la empresa se erosiona.

La posición y la pendiente de la línea de bonificación funcionan en conjunto para determinar la cantidad de dinero que un gerente recibe por un nivel de desempeño determinado. Mover la línea hacia la derecha en la escala de rendimiento, por ejemplo, dificulta conseguir un dólar adicional de bonificación, mientras que con una pendiente más pronunciada es más fácil conseguir ese dólar. Al fijar el límite, los ejecutivos tienden a centrarse en el corto plazo. En particular, suelen posicionar la línea en función del rendimiento del año anterior. Esto reduce el riesgo de que los directivos reciban una compensación excesiva por unas proyecciones de rendimiento demasiado conservadoras (una bonificación alta en un año dificulta la obtención de una bonificación alta al año siguiente), pero también reduce los incentivos para aumentar el rendimiento. Como los directivos saben que un aumento del rendimiento este año se traducirá en objetivos más altos para los años siguientes, la motivación por hacer un esfuerzo adicional se reduce, a menos que la bonificación del año en curso sea extraordinariamente grande. Una mejor manera es mirar más hacia el futuro y fijar líneas de bonificación para un número de años en función de las proyecciones de crecimiento y rentabilidad a largo plazo. Esto es más difícil de hacer, pero reduce la posibilidad de manipulación.

En general, es muy importante que las empresas modelen los impactos económicos de los diferentes posicionamientos y pendientes para sus líneas de bonificación. Como en cualquier sistema de compensación, se debe lograr el equilibrio adecuado entre las recompensas que se entregan a los empleados con fines de incentivo y el capital retenido para reinvertirlo o distribuirlo a los inversores u otros propietarios.

Por último, está la cuestión de los límites de la compensación. Lo ideal sería que no tuviera ninguno; todos los salarios estarían directamente relacionados con el rendimiento real. Pero hay fuertes presiones para limitar tanto las ventajas como las desventajas para los empleados y los directivos. La mayoría de las empresas tienen que pagar salarios para atraer y retener a los empleados (definiendo así el límite inferior de la compensación) y la mayoría se ve obligada a fijar un límite superior a las bonificaciones. Lo importante es tratar de fijar los límites superior e inferior fuera del rango de los resultados probables para minimizar su potencial de activación del juego. En muchos casos, esto requerirá que las empresas aumenten los límites de las bonificaciones muy por encima de los niveles tradicionales, lo que sin duda generará molestias organizativas. Por ejemplo, un gerente acabará inevitablemente pagando a ciertos subordinados de alto rendimiento más de lo que gana él mismo. Además, algunos directivos pueden quejarse de que a ciertas personas se les pagan cantidades desmesuradas solo porque resulta que tienen suerte. (Por supuesto, es muy difícil distinguir la suerte del talento, y gran parte de las quejas serán simplemente una señal de celos). Gestionar estos conflictos —articulando claramente la filosofía en la que se basa el plan salarial, por ejemplo— es uno de los desafíos difíciles pero necesarios para pasar a un plan de compensación más racional.

No dé marcha atrás.

Incluso después de que los directivos se convenzan intelectualmente de que es deseable un calendario lineal de bonificaciones, es posible que sigan abogando por un plan de compromiso que, una vez más, permita que los objetivos presupuestarios influyan en la compensación. En varias empresas con las que he trabajado, los ejecutivos, por ejemplo, han propuesto sustituir el nuevo cronograma lineal por uno curvilíneo. Al hacer que la línea de pago por desempeño se curve al alza con más pendiente una vez que se alcance el objetivo presupuestario (y con menos pendiente antes de alcanzarlo), las bonificaciones comienzan a aumentar más rápidamente por cada mejora gradual del rendimiento que supere el objetivo. Eso puede parecer que satisface la necesidad psicológica de muchos entrenadores de «conseguir algo más después de superar una meta», sin volver a poner ningún problema obvio en el sistema. Pero, de hecho, los horarios curvilíneos vuelven a introducir un fuerte incentivo para los juegos.

Para saber por qué, consulte la exposición «El impacto de un plan de compensación curvilíneo». En el ejemplo que se muestra aquí, un gerente cuya rentabilidad en dos años siguientes coincidiera exactamente con la meta presupuestaria recibiría una bonificación de 12 000$ cada año, lo que supone un total de 24 000$. Pero si pudiera manipular la misma cantidad de beneficios para alcanzar el 80% de la meta en un año y el 120% en el siguiente, recibiría 10 000 000 dólares en un año y 20 000 dólares en el otro, lo que supone un total de 30 000 dólares. El plan curvilíneo, en otras palabras, le ha dado un fuerte incentivo monetario para empezar a engañar las cifras de nuevo y, en este caso, se vería recompensada por aumentar la variabilidad del rendimiento. Es más, estaría dispuesta a hacerlo aunque eso redujera el rendimiento general dentro de algún rango. Por el contrario, en un esquema verdaderamente lineal, el gerente recibiría el mismo total (30 000$) en ambos escenarios.

El impacto de un plan de compensación curvilíneo Los planes curvilíneos de pago por desempeño no son una cura para los juegos. Alientan a los directivos a aumentar la variabilidad de las medidas de rendimiento de un año a otro. En este ejemplo, un gerente gana más al alcanzar el 80% de un objetivo presupuestario en un año y el 120% el siguiente que al alcanzar el objetivo en ambos años. Según el plan lineal, por el contrario, el gerente ganaría lo mismo en ambos escenarios.

El pasado mes de enero, Chrysler Motors presentó un nuevo plan de incentivos para los concesionarios que se basaba en una escala curvilínea de pago por desempeño. El plan pagaba a los concesionarios una bonificación mensual que iba desde cero (para los que alcanzaran menos del 75% de sus objetivos de ventas) hasta 500 dólares por coche vendido (para los que alcanzaran más del 110% del objetivo). Cuando las ventas de coches empezaron a disminuir en abril, muchos concesionarios Chrysler se dieron cuenta de que era poco probable que superaran los objetivos del mes y, por lo tanto, redujeron los inventarios y trasladaron las ventas de coches de abril a mayo, cuando podrían tener mucha más seguridad de ganar la bonificación de 500 dólares por coche. Al final, el CEO de Chrysler tuvo que anunciar que las ventas de la empresa cayeron un 18% en abril como resultado de su programa de bonificaciones para concesionarios, mientras que las ventas generales del sector cayeron solo un 10%.

Lidera desde arriba.

Dada la complejidad de diseñar un nuevo sistema salarial, así como la controversia que inevitablemente desencadena, los directores ejecutivos sentirán un deseo natural de transferir la responsabilidad del esfuerzo al departamento de recursos humanos. Eso sería un error, probablemente mortal. RRHH no tiene el prestigio ni la influencia necesarios para realizar un cambio empresarial fundamental que tenga un profundo impacto en las decisiones de los directivos de línea. Y ese es exactamente el tipo de cambio al que me refiero: todos los miembros de la organización tendrán que cambiar de opinión sobre la función y el uso de los presupuestos y los incentivos. Habrá que cambiar las medidas de rendimiento y volver a calcular los niveles de bonificación. Como estos temas son tan delicados como cualquier otro dentro de una empresa, es esencial un liderazgo fuerte. Solo el CEO tiene la credibilidad necesaria para defender los cambios y reunir a las tropas que los apoyen.

El CEO debe reconocer que el nuevo plan se encontrará con una fuerte resistencia, incluso en los niveles más altos de la organización. He descubierto que algunas de las objeciones más fuertes suelen provenir de los directores financieros y sus equipos. Los ejecutivos de finanzas temen naturalmente que reducir la importancia de los objetivos presupuestarios para motivar a los directores de línea dificulte el control de los resultados y evite sorpresas. Será responsabilidad del CEO asegurarse de que el CFO, sin mencionar a los analistas de Wall Street, comprenda que el nuevo enfoque mejorará la calidad tanto de la información proporcionada como de los incentivos que se pagan a los directivos. Y una mejor información y mejores incentivos se traducirán en mejores resultados. Sí, puede que haya una mayor incertidumbre en los resultados trimestrales, ya que ya no habrá ningún motivo para fijar objetivos artificialmente bajos y, luego, hacer todo lo posible para cumplirlos, pero los beneficios a largo plazo serán superiores.

Por último, todos los directores de línea deberán entender el nuevo sistema y la teoría que lo sustenta y estar preparados para explicarlo y defenderlo de la oposición y el oportunismo de las filas. No hay atajos en el proceso educativo. Las organizaciones no cambian de la noche a la mañana, especialmente cuando se trata del mismo marco en el que vemos la empresa. Recuerde que se han tardado muchos años en incluir la mentira y el engaño en la estructura de nuestros negocios; limpiar el tejido también llevará tiempo.

1. Véase M. C. Jensen, «Paying People to Lie: The Truth About the Budgeting Process», documento de trabajo (Escuela de Negocios de Harvard, abril de 2001). Disponible en línea en http://ssrn.com/paper=267651.

2. Para obtener más información sobre cómo las metas pueden distorsionar el comportamiento, incluso en ausencia de vínculos con recompensas tangibles, consulte M. Schweitzer, L. Ordóñez y B. Douma, documento de trabajo «The Dark Side of Goal Setting: The Role of Goals in Motivating Unethical Behavior» (Wharton School, Universidad de Pensilvania, 2001).

3. Véase Edwin A. Locke, «Motivación mediante la fijación de objetivos», en Manual de comportamiento organizacional, rojo. Robert T. Golembiewski (Marcel Dekker, 2001). Véase también Edwin A. Locke y Gary P. Latham, Una teoría de la fijación de objetivos y el desempeño de las tareas (Prentice Hall, 1990).

4. Véase Michael C. Jensen, «La maximización del valor, la teoría de las partes interesadas y la función del objetivo corporativo», Trimestral sobre ética empresarial, Enero de 2001. Disponible en línea en http://ssrn.com/paper=220671.