Arquitectura corporativa de fuera hacia dentro

La arquitectura y la empresa: la intersección creativa, Thomas Walton (Nueva York: Macmillan, 1988) 218 páginas,$29.95.

Ciudad: Redescubriendo el centro, William H. Whyte (Nueva York: Doubleday, 1988) 386 páginas$24.95.

Winston Churchill entendió por qué la arquitectura es nuestro arte más social. «Damos forma a nuestros edificios», observó, «y después nuestros edificios nos dan forma a nosotros». Pero no todos los creadores de empresas o sus arquitectos han apreciado plenamente la lógica y la importancia de esta observación. ¿De qué otra manera se puede explicar el diseño estiloso y de gran estrella de la década de 1980, la sede de General Foods en Rye Brook, Nueva York?

El edificio del arquitecto Kevin Roche es el Taj Mahal de las villas corporativas, un monumento cristalino de vidrio y aluminio blanco que se extiende por el paisaje al final de una larga entrada. Salga de la carretera principal hacia este refugio aparentemente privado e imponente, y se zambulle por la entrada hasta una ominosa rotonda que fácilmente podría servir de entrada a uno de los malvados imperios de Ian Fleming. Algunos piensan que la guarida de alta tecnología es preciosa. Otros lo califican de vulgar. Para muchos observadores, ejecutivos y profesionales del diseño expertos, se trata de un dinosaurio, la máxima expresión de una visión arquitectónica anticuada que ve los edificios como estructuras independientes, totalmente separadas del paisaje más amplio.

De Thomas Walton La arquitectura y la empresa: la intersección creativa nos ayuda a entender (aunque de forma indirecta) cómo se construyeron edificios tan aislados y sobredimensionados. Más importante aún, de William Whyte Ciudad: Redescubriendo el centro ayuda a explicar por qué son dinosaurios, problemáticos para la sociedad y para las empresas que los poseen.

La arquitectura siempre ha tenido amigos entre los ejecutivos de negocios del país. Hace medio siglo, Frank Lloyd Wright trabajó con Hibbard Johnson para colocar la Torre de Cera de Johnson contra las llanuras de Racine, Wisconsin. Desde su puesto en Cummins Engine, Irwin Miller ha estado patrocinando escuelas, iglesias y edificios municipales bien diseñados en Columbus (Indiana) durante una generación. Pero hoy en día, los amigos corporativos de la arquitectura parecen estar multiplicándose. No cabe duda de que el interés por la arquitectura ha crecido, aunque solo sea como campo de la moda: vea el edificio de AT&T en la portada de Hora o los desarrolladores que promocionan a sus arquitectos como apéndices de sus acuerdos. Los picos adornados de los rascacielos posmodernos miran fijamente desde nuestras ciudades. Diseñadores de marcas reconocidas como Roche han estampado su sello en Exurbia.

Si bien parte de este crecimiento es simplemente moda (declaraciones de directores ejecutivos deseosos de poner sus logotipos corporativos en el cielo), el interés propio ilustrado también figura. El buen diseño siempre ha contado con el apoyo de quienes entendieron su efecto en la satisfacción de los trabajadores, la imagen corporativa y la comerciabilidad. Además, en la última década, cada vez más creadores de empresas han tenido que enfrentarse a vecinos alertas y cautelosos cuando intentaban expandirse. En esas negociaciones, la promesa de la excelencia arquitectónica a veces puede acallar a la oposición. Como Registro arquitectónico observó el año pasado: «La imagen que transmite la calidad [léase un buen diseño], o su falta, no es una consideración frívola para las empresas industriales ávidas de tierra que deben competir con otros usos, tradicionalmente superiores, como la agricultura y la vivienda por sitios favorables».

Con este telón de fondo, Thomas Walton La arquitectura y la corporación llega en el lugar y el momento correctos. ¿Cuándo mejor que ahora para ofrecer una guía que ayude a los ejecutivos y arquitectos que quieren construir de forma inteligente? ¿Cuándo es mejor reunir las crecientes y diversas investigaciones sobre la relación entre el espacio de trabajo y la productividad?

Profesor asociado en el departamento de arquitectura y planificación de la Universidad Católica de Washington, D.C., Walton utiliza un método sencillo de estudio de casos para hablar sobre cinco empresas cuyos proyectos admira más o menos: Lockheed Misiles and Space, Hercules Inc., Beneficial Management Corporation, Herman Miller Inc. y United Technologies. Su reparto de personajes va desde los devotos del diseño en Herman Miller hasta los reacios o indiferentes al diseño en Beneficial. Los proyectos que estudia son igual de variados, desde los palcos corporativos de United Technologies en Exurbia hasta la sede de Hércules en Wilmington (Delaware), que trata de conectar con la calle principal más antigua y densa en la que se encuentra.

Walton se propone demostrar cómo los arquitectos y los directores (o «arcontes», como él los llama) pueden forjar alianzas por el bien común. Hace un gran hincapié en la claridad de los objetivos, la definición del propósito, la comunicación de los planes y el diseño y la construcción cuidadosos. No se puede culpar al respaldo de Walton al diseño de calidad, los costes del ciclo de vida y los problemas energéticos; sus gráficos y tablas pueden servir a quienes buscan formas de dividir el proceso de diseño en bloques gestionables. Amplifica sus máximas de diseño con detalles específicos que permiten a los lectores pacientes obtener detalles arquitectónicos y de gestión útiles de estas obras en curso.

Pero a pesar de todo el trabajo de Walton, La arquitectura y la corporación pierde porque no tiene en cuenta la relación de los edificios corporativos con el panorama más amplio o con las preocupaciones económicas y sociales más amplias. «El emocionante mensaje de esta intrigante obra», promete la sobrecubierta, «es que cualquier empresa, grande o pequeña, puede transformar la traumática y costosa decisión de trasladarse, reconstruir o remodelar en una oportunidad de obtener mayores beneficios y beneficios para toda la empresa». El ascenso es predecible en el anuncio de la sobrecubierta de un libro, pero subraya los lapsos de La arquitectura y la corporación—y de muchas empresas y sus arquitectos.

No cabe duda de que un buen diseño de interiores y unas relaciones espaciales bien concebidas son esenciales, productivos y mejoran la vida de los ocupantes de un edificio. Pero esa es solo una dimensión del buen diseño. Tomada de forma aislada, como aquí, esta vista que mira hacia el interior es tan anticuada como los edificios que describe este libro (todos menos uno que comenzaron hace una década). En un momento en que se imponen cada vez más exigencias a las empresas, desde dentro y desde fuera, la arquitectura corporativa necesita una visión más amplia y compleja.

Regrese a la sede de General Foods en el condado de Westchester, en Nueva York, donde los planificadores de área llaman exurbia y los observadores de tendencias llaman país al CEO. Por su tamaño y su esplendor abovedado, el gigante de Roche puede ser único. En su aislamiento físico y su incierto futuro, no lo es. Como muchos edificios suburbanos corporativos, la sede de General Foods depende demasiado del acceso en automóvil y de la expansión suburbana. Además, se creó para adaptarse a la fórmula de una empresa y satisfacer las necesidades de una empresa. El resultado es un edificio con poca capacidad para responder a circunstancias nuevas o cambiantes.

Dio la casualidad de que Philip Morris anunció la adquisición de General Foods un día antes de que visitara la sede de la empresa de alimentos. En una era de reestructuraciones, reducciones de personal e intensa competencia, hechos como este no son inusuales. De repente, con demasiados o muy pocos pies cuadrados, los propietarios corporativos pueden verse contratados para nuevos papeles de la noche a la mañana, como propietarios que necesitan encontrar inquilinos, como promotores que necesitan expandirse, como inquilinos que necesitan alquilar un espacio por sí mismos. Sin embargo, pocos edificios corporativos están diseñados para ofrecer a los propietarios o gerentes mucha flexibilidad.

Un buen diseño de interiores y una buena planificación se entrelazan, lo que refuerza la afirmación de que la arquitectura corporativa es más que un asunto de adentro hacia afuera y de una sola estructura. Porque lo que estos diseños uno por uno ignoran es la suma total que crean, un total que ha definido el panorama estadounidense en las últimas décadas. Una visión miope, una planificación que ignora todo, ha descentralizado los Estados Unidos y ha embrutecido una parte cada vez mayor del panorama del país. Este proceso se está reforzando a sí mismo: a medida que más empresas huyen de los entornos urbanos en busca de paisajes rurales, siguen surgiendo más viviendas y desarrollos, lo que provoca aún más congestión y densidad a su paso. Pronto las empresas huyen a la siguiente frontera y el ciclo comienza de nuevo. Durante años, los críticos han deplorado la cultura de las autopistas y los problemas ambientales que esta expansión crea; incluso el viajero más irreflexivo sabe que el estancamiento rural socava la verdadera calidad de vida.

Walton tiene poco en cuenta esto. Si bien cuatro de sus cinco estudios de casos muestran un patrón de vuelo exurbano, pasa por alto cualquier auditoría del impacto externo. Al igual que los constructores corporativos, él dice que la búsqueda de espacios y paisajes es racional. Pero no aduce beneficios corporativos ni pruebas de una mejor calidad de vida para defender la veracidad de esa declaración.

Hace una docena de años, William Whyte, autor del libro clásico El hombre de la organización, intentó hacer precisamente eso. El sociólogo cogió su mapa y su agenda de teléfonos y se dispuso a trazar qué sedes corporativas habían ido, dónde y por qué. Contrariamente a las razones oficiales, que hacían hincapié en la mejora empresarial o en la búsqueda desinteresada de actividades al aire libre, Whyte descubrió que la mayoría de los nuevos complejos del campus estaban ubicados a menos de ocho o nueve millas de la casa del CEO, una estadística escalofriante y ampliamente difundida que chocaba con las afirmaciones corporativas sobre el trato humano para las personas desarraigadas por la mudanza. Walton menciona los servicios de los edificios rurales, como las vistas panorámicas y las instalaciones de cambio de cheques. (Otros apologistas han citado las disposiciones aún más nuevas sobre guarderías y gimnasios). ¿Pero son más que ungüentos? ¿Compensan la reubicación y el aislamiento? ¿Por perder la hora de comer por algo más que comer o por un atasco a las nueve y las cinco?

Las pérdidas tampoco se limitan a los empleados y las comunidades. En Ciudad: Redescubriendo el centro, Whyte sostiene que las propias empresas pierden energía cuando migran a espacios aislados. Las razones tienen que ver con todas las interacciones humanas que enriquecen la vida en la ciudad, pero que faltan en los márgenes. En los suburbios y exurbia, los encuentros casuales son pocos. Las visitas de personas ajenas se hacen poco frecuentes y su carácter cambia de un intercambio a una reverencia. La estimulación de los extraños desaparece. «Esta endogamia tiene un precio que pagar», observa Whyte, «y cuanto más se aleja de la corriente principal se aleja una empresa, más vulnerable es». Las «500» compañías de la lista Fortune que estudió y que huyeron de Nueva York habían «perdido su identidad» por compras, redadas y fusiones o les fue la mitad de bien que las que se quedaron. Siente que las mismas actitudes que los alejaron de la ciudad provocaron la caída. «Parafraseando al Dr. Johnson, si una empresa está harta de Nueva York, está cansada».

En el capítulo titulado «El éxodo corporativo», Whyte traza la migración desde Manhattan que comenzó en 1954. Para 1976, 30 grandes empresas se habían mudado de la ciudad, incluida Union Carbide, cuya sede similar a una fortaleza en Park Avenue «estaba llena de desconfianza» y enviaba una señal clara de que la empresa no iba a estar por mucho tiempo en la ciudad. Utilizando esa empresa como estudio de caso, Whyte suma la costosa naturaleza de la mudanza, desde los costes de reubicación de$ 40 millones para el hecho de que 1200 personas tuvieron que encontrar un nuevo hogar. Por lo general, dice Whyte, estas mudanzas ponen la vivienda fuera del alcance de las personas de ingresos medios, mientras que los nuevos espacios de oficinas y hogares se tragan el campo abierto que invaden las personas de mudanzas. Arcadia se aleja cada vez más. Una vida solitaria y aislada de largas horas al volante pronto sustituirá a la dinámica existencia en la encrucijada que Whyte aplaude.

Como la vida de la ciudad es la principal preocupación de Whyte, su libro entra en más detalles y ofrece una visión más contextual de la arquitectura de la ciudad de lo que necesita un constructor corporativo promedio. Como lo humanitario de la vida urbana, Whyte inspecciona todo, desde la altura adecuada para detectar escalones hasta la desnudez de las paredes en blanco, desde las sombras que proyectan los rascacielos mal planificados hasta los efectos benignos de la luz que rebota en la cima del edificio Chrysler. Sin embargo, su enfoque es instructivo para cualquiera que tenga previsto invadir el entorno público, y sus observaciones sobre el «éxodo empresarial» son imprescindibles.

Las observaciones de Whyte en ese capítulo hacen hincapié en la pérdida del sentido de comunidad y el trauma en el panorama que los edificios corporativos han exacerbado en las últimas décadas. A pesar de hablar de boquilla sobre la «belleza», un buen diseño y una buena planificación —es decir, la esencia de una buena arquitectura— deben incluir esas evaluaciones externas. No cabe duda de que la arquitectura corporativa debe ir más allá de la tan publicitada superficialidad de elegir a un diseñador de alto perfil para que aplique un escaparate a un palco torre, como hizo Philip Johnson con la fachada de Chippendale para la sede de AT&T en Manhattan.

La arquitectura corporativa también debe tener en cuenta tanto el futuro del campo como el futuro de la empresa. Cuando la Corporación Codex, una filial de Motorola, compró una parcela en Blue Hills, a las afueras de Boston, para su nueva sede, se desató una batalla de nueve años con los ambientalistas locales por la construcción propuesta. El intento de la empresa de mitigar el aspecto de un edificio de un cuarto de millón de pies cuadrados con mejoras estéticas (un jardín interior, con celosías, glorieta y plantas) no hizo más que aumentar la sensación de un paisaje público perdido. El edificio en sí, diseñado por Koetter, Kim & Associates, se ganó el apodo de MCI Codex en honor al Instituto Correccional de Massachusetts. Irónicamente, el edificio ni siquiera parece haberse ajustado muy bien a las necesidades de la empresa. Apenas dos años después de mudarse, el Codex puso el edificio a la venta.

Afortunadamente, una de las tendencias más recientes de la arquitectura corporativa es analizar los edificios en el contexto del paisaje. Describiendo la sede de Becton, Dickinson, en los suburbios de Nueva Jersey, diseñada por Kallmann, McKinnell & Wood Architects Inc., Registro arquitectónico informó que «el cliente quería un edificio de oficinas corporativas que pareciera que se podría haber construido en cualquier momento de los últimos 1000 años», es decir, un edificio que se adaptara a su entorno. En cierto modo, se trata de una nueva forma de conservadurismo, una forma de aplacar a una comunidad en la que el alcalde se había declarado dispuesto a «acostarse ante las excavadoras para detener el desarrollo». Pero es típico de una nueva preocupación por el contexto arquitectónico más amplio, por la percepción del terreno como algo más que un sitio y de la estética como algo más que una concha. Preocuparse por el contexto específico de un edificio no resuelve el problema del desarrollo suburbano rápido y autodependiente. Pero es un comienzo.

«El diseño como recurso empresarial», para usar las palabras de Walton, no puede quedarse por la puerta principal. Un nuevo cuidado, una nueva reticencia, una nueva conciencia de comunidad son tan esenciales para el lugar de trabajo como para el mundo. La integración de la arquitectura corporativa en un entorno más denso y urbano forma parte de esa nueva conciencia, ya sea que «Downtown» sea una histórica calle principal o el centro de una gran metrópolis.

Cuando Cummins Engine reforzó la calle principal de Columbus, Indiana, con la construcción de una comisaría de policía en un extremo y la oficina del director ejecutivo en el otro, demostró que entendía el buen diseño de dentro hacia fuera y de fuera hacia dentro. Corning Glass hizo lo mismo cuando aprovechó una desastrosa inundación en 1972 y creó una fundación para restaurar Market Street y revitalizar el centro de Corning, Nueva York. Sus planes de construir allí una nueva sede en la ciudad confirman aún más esa medida. En una era deseosa de dar cabida más que de entrometerse, la empresa ha pedido al arquitecto Kevin Roche —de la megaestructura de General Foods— que diseñe un edificio «coherente con el tamaño de Main Street». La nueva sede será paralela a las estructuras de tres pisos cercanas y hará eco de sus materiales, para ser «un zapato viejo» en el contexto de su manzana, en palabras del director de diseño Robert Ivers.

El enfoque de Corning está a años luz de la idea de un edificio como refugio, de un monumento corporativo egocéntrico insertado en el paisaje o incluso de la creación de imágenes de un diseñador de renombre. En esta nueva generación de conciencia sobre el diseño, el prestigio tanto para los arquitectos como para sus patrocinadores corporativos provendrá del enriquecimiento del entorno en general. Las empresas progresistas ya han aprendido que hay más formas de medir la productividad de las que describió Frederick Winslow Taylor. Quizás en los próximos años los criterios para una arquitectura corporativa buena y animada se amplíen por igual.