La moda por sí sola no salvará a su empresa

Me gusta Bob Lutz. Trabajé con él durante tres años (2006-2008) durante mi trabajo con Rick Wagoner y su equipo sénior en un intento de cambiar la suerte de GM. Bob y yo solíamos estar del mismo lado en la mayoría de los temas.

En ese contexto, ha sido divertido leer su nuevo libro: Car Guys contra Bean Counters: La batalla por el alma de los negocios estadounidenses. Me trajo muchos buenos recuerdos. Lo escuché decir en tiempo real muchas de las cosas que repite en el libro: «Esta filosofía de tratar al cliente como una víctima desafortunada a la que explotar era endémica en las empresas estadounidenses y nos costó caro» o «¿Son las ganancias una parte integral de la ecuación empresarial y un derecho dado por Dios, por muy comprometido que sea el producto o el servicio? ¿O el resultado financiero y la impredecible recompensa los otorgan a la empresa clientes satisfechos?»

Bob cuenta las cosas como son y tiene un sentido más holístico de las relaciones de causa y efecto que la mayoría. Por eso, gran parte del pensamiento analítico y lineal de GM lo llevó a distraerse; los analistas de planificación de productos en particular: «un departamento compuesto por tipos de financiación reciclada», como él los llama en el libro.

Por mucho que me haya gustado el libro y lo recomiendo como lectura divertida e informativa, no creo que la historia sea realmente sobre los chicos de los coches contra los contadores de frijoles. Hay un tercer elemento que faltaba por completo en GM: la estrategia. La fórmula del éxito es en parte tío de coches, en parte contador de frijoles y en parte estratega. Dos de las tres simplemente no son suficientes, ya sea que se enfrenten o se complementen entre sí.

Lo fundamental de la caída de GM fue que lo mataran en el mercado estadounidense. Una sucesión de directores ejecutivos anteriores a Rick Wagoner (que luchó heroicamente para superar la terrible mano que se le repartió) permitieron que se acumularan todo tipo de costos heredados (salud para jubilados, bolsa de trabajo, etc.) y esos costos, en gran medida fijos, eran más dolorosos y debilitantes si GM se reducía en los EE. UU., como lo hizo, que si crecía. Fuera de los EE. UU., a GM le iba bien, no muy bien en Europa, pero perfectamente bien en general. Y en el mercado estadounidense, el mayor problema por un amplio margen fue Toyota, que se tragó acciones estadounidenses a lo largo de las décadas de 1990 y 2000.

Cuando Bob se incorporó en 2001, heredó una serie, en su mayoría pésima, de lanzamientos de coches del 2001 al 2004. Pero durante los años en los que pudo influir por primera vez (2005-2007), lanzó el Pontiac GTO (coche deportivo grande), el Chevy HHR (vehículo retro especializado), el Buick LaCrosse (coche central de lujo), el Cadillac STS-V (coche grande de lujo), el Buick Lucerna (coche grande de lujo), el Pontiac Solstice (roadster biplaza), el Saturn Aura (coche central en un canal especializado), GMC Acadia (todoterreno grande), Saturn Outlook (todoterreno grande) y Saturn Sky (roadster biplaza). Se puede argumentar que todos y cada uno de esos vehículos tenían un diseño hermoso, una reducción significativa con respecto a la anterior franja de vehículos GM. Fue un triunfo del tío de los coches sobre los mostradores de frijoles; aunque, como él señala, los mostradores de frijoles recortan tanto la publicidad que algunos coches geniales, incluido el Aura del Coche del Año de 2007, siguieron siendo un misterio para los compradores de coches.

Un especialista en estrategia analizaría la situación de forma un poco diferente: no, de forma muy diferente. Durante este período, la empresa que estaba matando a GM — Toyota — ganaba un porcentaje asombrosamente alto (estimado en hasta el 75%) de sus beneficios en EE. UU. con solo tres vehículos: el Toyota Camry, el automóvil mediano Toyota Corolla y el todoterreno mediano de lujo Lexus RX.

Tenga en cuenta la falta de superposición entre los diez lanzamientos de GM entre 2005 y 2007 y los baluartes de Toyota: nada en contra del Corolla o el RX y una pequeña contraposición al Camry (el HHR de nicho en el potente canal Chevy y un Aura, competidor directo del Camry, pero en el pequeño canal Saturn, con 300 concesionarios). Básicamente, durante los tres primeros años del período en el que Bob gobernó la lista de presentaciones de productos, GM dio rienda suelta a Toyota para seguir creando sus tres franquicias con enormes beneficios y no hizo una entrada creíble en los dos segmentos de automóviles más importantes del mercado estadounidense: los automóviles pequeños y medianos.

Por último, GM apuntó a un gran coche en su mejor canal al Camry con el Malibú de 2008 y un Cadillac SRX renovado a la Lexus RX de 2010 y, finalmente, al nuevo Chevy Cruze en el Corolla en 2011. Pero para entonces, el daño ya estaba hecho. La falta de crecimiento había reducido la rentabilidad y había hecho que los costes tradicionales, como las prestaciones de salud para jubilados y la infame Jobs Bank, aumentaran devastadoramente.

Para un estratega, esos tres vehículos habrían ocupado el primer lugar de la lista, para atraer a Toyota en su centro de beneficios y recuperar a los compradores de automóviles en los dos segmentos de vehículos más importantes, cosa que Malibú ha hecho y parece que está haciendo el Cruze. Y dado lo bien que le va al Chevy Crossover mediano Equinox (también en 2010), probablemente se lleve parte del lujoso Lexus RX junto con el nuevo Cadillac SRX.

Bob tiene razón: los chicos del coche necesitan una licencia para perfeccionar el láser para deleitar a los clientes. Pero los estrategas tienen que ayudarlos a determinar qué es lo que más necesitan los clientes para estar encantados. Y si ambas personas hacen su trabajo, los mostradores tendrán muchos frijoles enrollándose por el espejo de popa. Si la pieza intermedia no está ahí, no llegan suficientes frijoles y los chicos del coche y los mostradores de frijoles van a la guerra, dejando a los clientes de fuera mirando hacia dentro, como señala Bob correctamente.