Controle los costes del mañana con los diseños de hoy

Durante los últimos 15 años, empresa tras empresa ha aprendido que la calidad debe diseñarse en los productos antes de que se fabriquen, que es caro, si no equivocado, intentar inspeccionar la calidad una vez que el producto ha salido de la línea de producción. Hoy en día, las empresas más competitivas aplican la misma lógica para determinar el precio de los nuevos productos. Antes de que una empresa lance un producto (o una familia de productos), los altos directivos determinan su precio de venta ideal, determinan la viabilidad de alcanzar ese precio y, a continuación, controlan los costes para garantizar que se cumpla el precio. Utilizan un proceso de gestión conocido como costes objetivo.

Los costes objetivo impulsan una estrategia de desarrollo de productos que centra al equipo de diseño en el cliente final y en la oportunidad real del mercado. Los principales fabricantes japoneses de productos electrónicos y vehículos han utilizado los costes objetivo en su beneficio y las empresas lo están introduciendo ahora en los Estados Unidos, Alemania y otros lugares. Su rigurosa técnica de gestión de costes ayuda a impedir que los altos directivos lancen productos con márgenes bajos que no generen la rentabilidad adecuada para la empresa, pero su mayor valor reside en su capacidad de hacer que el desafío del mercado vuelva a superar la cadena de producción para los diseñadores de productos. Los costes objetivo garantizan que los equipos de desarrollo lancen productos rentables al mercado no solo con el nivel adecuado de calidad y funcionalidad, sino también con precios adecuados para los segmentos de clientes objetivo. Es una disciplina que armoniza el trabajo de diferentes participantes en el esfuerzo de desarrollo, desde diseñadores e ingenieros de fabricación hasta investigadores de mercado y proveedores.

La lógica de los costes objetivo es simple. Si analizamos el mercado del mañana, la organización mapea los segmentos de clientes y se centra en los más atractivos. Determina el nivel de calidad y funcionalidad que tendrá éxito en cada segmento, con un precio objetivo predeterminado (además del volumen y la fecha de lanzamiento). A continuación, la organización diseña los procesos de abastecimiento, producción y entrega que le permitirán alcanzar los beneficios deseados con este objetivo. En efecto, la empresa razona en sentido contrario a las necesidades y la voluntad de pago de los clientes, en lugar de seguir la práctica errónea pero común de fijar precios más costes. Los costes objetivo garantizan que el éxito con los clientes se traduzca en el éxito económico de la empresa.

Disciplina de costes: ¿Por qué ahora?

La lógica de los costes objetivo es tan simple y convincente que cabe preguntarse por qué solo recientemente ha empezado a recibir atención. Al fin y al cabo, en cualquier momento del pasado, los altos directivos podrían haber ganado mucho al participar en el proceso de fijar el precio y el coste de un producto antes de su diseño. Su falta de participación dio a los ingenieros y entusiastas, que era poco probable que vieran el panorama completo, una influencia indebida en la posición competitiva de la empresa. Cuando los altos directivos trataban de reducir los costes de sus operaciones a posteriori reduciendo personal, eliminando los lujos, subcontratando o rediseñando los procesos posteriores, a menudo descubrían que hasta 70% a 80% de los costes de un producto eran prácticamente inmutables después de que dejara en manos de los diseñadores. A medida que las tecnologías de productos y procesos se integran cada vez más, el coste de un producto depende aún más de su diseño.

Sin embargo, aunque siempre ha sido razonable adoptar un enfoque preventivo y disciplinado de los costes, no siempre ha sido urgente y las empresas no suelen emprender tareas difíciles si las pueden evitar. Sin embargo, hoy en día, la segmentación de precios y costes ya no es evitable, en gran parte debido a la erosión de las importantes ventajas de ser el primero en actuar en la nueva economía global. En el pasado, muchas empresas líderes, especialmente las que se basaban en la diferenciación técnica, descubrieron que podían adoptar un enfoque más rentable a la hora de lanzar nuevos productos, ya que preveían sacar provecho de las generaciones de productos en serie. Creían que ser los primeros en el mercado era lo más importante; que, al prepararse para ser los primeros, los equipos de diseño tenían que centrarse únicamente en seleccionar y ejecutar bien el conjunto adecuado de atributos del producto y que, en última instancia, a lo largo de varias versiones del producto, el mercado permitiría a la empresa obtener una rentabilidad razonable del capital total empleado.

Según esa lógica, cuando el producto se lanzó por primera vez, podría tener un precio comparativamente alto que solo un pequeño número de usuarios principales lo considerara asequible, como las empresas que deseaban aprovechar una nueva tecnología o los tecnófilos aventureros y comparativamente adinerados. Los usuarios principales pagarían una prima por el producto de primera generación y ayudarían a crear entusiasmo por sus nuevas funciones; incluso ayudarían a establecer la marca. Los ingresos de los usuarios principales rara vez cubrirían el coste de desarrollo del producto. Hewlett-Packard Company, por ejemplo, no esperaba que las primeras versiones de sus impresoras láser recuperaran los costes de I+D. Pero las empresas pioneras han supuesto que tendrían tiempo de ampliarse hasta la producción en masa e introducir versiones de productos más baratas en serie para segmentos de clientes cada vez más amplios. El mercado masivo sería la fuente de la mayoría de los beneficios, como lo fue para los productos de consumo, como la cámara de 35 milímetros y el fax, y para componentes como los frenos ABS y los controles de la televisión digital.

Hoy en día, esa suposición estratégica sería desastrosa para todos los productos, excepto para los más avanzados, aquellos con tecnologías altamente patentadas. Los mercados globales ya no dan tiempo a una empresa para presentar un producto y, luego, crecer. Ahora los imitadores (normalmente empresas esbeltas) pueden lanzar productos del tipo «yo también» al mercado con tanta rapidez que las empresas pioneras no tienen tiempo de inculcar la lealtad a la marca, y mucho menos de recuperar sus costes de desarrollo. Los competidores magros, con reflejos más rápidos que las antiguas empresas de producción en masa, trabajan con ciclos de vida y desarrollo de productos más cortos, y fabrican casi en cualquier lugar: Corea, México, Israel.

El creciente número y la creciente ubicuidad de los competidores esbeltos significan que las versiones imitadoras de la mayoría de los productos nuevos estarán disponibles en unos meses, no en años. Así que si los líderes del mercado no pueden recuperar los costes como antes, no tienen más remedio que gestionar los costes desde la fase de diseño en adelante y lanzar productos a precios que atraigan a amplios segmentos de clientes y eviten la imitación. Por lo tanto, el tiempo que puedan mantenerse en su mercado dependerá a menudo de la rapidez con la que puedan ofrecer más funciones sin subir el precio.

Los líderes del mercado no tienen más remedio que gestionar los costes desde la fase de diseño en adelante.

Para que las empresas ganen y mantengan el liderazgo del mercado hoy en día, tienen que diseñar los costes de sus productos al establecer los niveles iniciales de calidad y funcionalidad y tienen que calibrar el rendimiento del producto según un nicho de precios identificado. En otras palabras, los altos directivos tienen que abordar el desarrollo de nuevos productos controlando los costes del mañana, no solo los de hoy. Y el mañana llegará más rápido que antes.

Olympus: de los objetivos de costes a los costes objetivo

En Japón, la competencia entre las empresas eficientes se ha vuelto tan intensa que una gestión agresiva de los costes es fundamental para la supervivencia en algunos sectores. Por lo tanto, no es casualidad que organizaciones líderes como Olympus Optical Company y Komatsu desarrollaran y adaptaran los costes objetivo desde el principio.

Olympus era líder en cámaras réflex de objetivo único (SLR), que no tuvieron ningún competidor tecnológico durante una generación. Pero en 1987, las cámaras «compactas» construidas en torno a un obturador electrónico miniaturizado habían absorbido tantos controles electrónicos avanzados (funciones como la exposición y el zoom automáticos) que los consumidores empezaron a considerarlas una alternativa seria a la SLR. Olympus presentó su propio compacto ya en 1978, pero no como uno de los objetivos principales de su cartera de productos. A mediados de la década de 1980, Olympus comenzó a perder dinero y, en 1987, sus pérdidas eran sustanciales.

Los altos directivos vieron problemas graves. Las cámaras que incorporaban las nuevas tecnologías electrónicas eran de mala calidad y no hubo «éxitos» individuales en los productos. Los directores llegaron a la conclusión de que era necesario mejorar la planificación y el desarrollo de las familias de productos. Externamente, Olympus sufrió el repentino cambio de las cámaras SLR a las cámaras compactas de la competencia y una constante apreciación del yen.

La empresa reaccionó primero con un esfuerzo por recuperar la participación perdida con la introducción de una serie de productos nuevos, por ejemplo, cámaras réflex con electrónica avanzada y compactas con un zoom avanzado. Una segunda iniciativa tenía como objetivo mejorar la calidad, que históricamente había sido alta en Olympus y que seguía siendo crucial para reducir los costes totales asociados a sus productos.

Pero lo más importante para Olympus era la tercera iniciativa: conciliar los costes de producción con un mercado volátil. Los directivos creían que la capacidad de la empresa de fabricar cámaras a un coste que cumpliera las expectativas cada vez más estrictas de sus clientes sería fundamental para el éxito de cualquier producto nuevo. Además, el proceso de desarrollo de productos de la empresa tendría que cumplir objetivos exigentes de precios y beneficios en un plazo de 18 meses a partir de su establecimiento, antes de que el entorno competitivo pudiera volver a cambiar.

No era la primera vez que los directivos de Olympus fijaban objetivos de costes para los nuevos productos, pero los objetivos anteriores eran más o menos hipotéticos. Los altos directivos no habían creado ningún imperativo para cumplirlos y el incumplimiento de los objetivos no impidió el lanzamiento de los productos. Básicamente, los diseñadores hacían todo lo que podían en cuanto a la funcionalidad, los ingenieros de fabricación buscaban la eficiencia y el marketing vendía lo que se producía. Todo eso cambió en 1987.

En primer lugar, Olympus intentó hacerse una idea más clara de las funciones que los futuros clientes valorarían en las nuevas familias de productos. Elaboró un plan corporativo que identificaba la combinación futura de negocios por línea de productos principal, los niveles de rentabilidad deseados y la contribución de cada producto al cultivo de la marca. Y realizó una revisión de la tecnología para saber cómo afectarían las tecnologías actuales y futuras al negocio de las cámaras. La revisión tecnológica incluyó una auditoría de las tecnologías patentadas de Olympus que podría utilizarse en beneficio de la empresa. Su mapeo de mercado incluía un análisis del entorno empresarial general para determinar cómo los factores macroeconómicos, como las variaciones de los tipos de cambio y la mayor segmentación de los grupos de ingresos, podían afectar a la demanda de los consumidores. Por último, el estudio de marketing incluyó un estudio de la información recopilada de fuentes como los cuestionarios de Olympus, entrevistas grupales, entrevistas en centros de moda y entrevistas con fotógrafos, así como un análisis de la competencia en el que se examinaron áreas como las capacidades de la competencia, los precios probables y las patentes presentadas.

Con una idea más clara de lo que soportaría el mercado de cámaras y de lo que exigían los objetivos de rentabilidad de Olympus, la empresa identificó los precios a los que se venderían las nuevas cámaras compactas. El precio de mercado estadounidense de los modelos básicos de cámaras compactas en 1991 era de aproximadamente$ 100. Con ese precio como base, Olympus analizó las tendencias de los consumidores, el rendimiento de la competencia y la tecnología con visión de futuro para establecer la relación que podía anticipar entre las características distintivas de la cámara, como la capacidad de aumento o el tamaño más pequeño, y los precios más altos. De cada precio, Olympus restó los márgenes correspondientes para los concesionarios y su filial estadounidense y también restó los costes de importación, como el flete y los derechos, para llegar al precio que se pagaría a la fábrica por cualquier modelo nuevo. Luego, restando su propio margen requerido, Olympus finalmente estableció un coste objetivo preliminar para cada nuevo producto.

Ahora, lo que necesitaba era un proceso disciplinado para desarrollar productos que pudieran fabricarse con esos costes. La responsabilidad de garantizar que la empresa pudiera producir cámaras con las funciones que los clientes querían y con unos costes dentro de los límites establecidos recayó en un equipo de gestión de desarrollo de productos de Tatsuno, la sede de las principales operaciones de fabricación de Olympus. Solo cuando los diseñadores e ingenieros de fabricación pudieran demostrar que los costes de producción estimados no superaban los costes objetivo, se presentaría una cámara para su comercialización a producción.

Olympus toma medidas para cerrar las brechas

Este proceso puede parecer sencillo, pero no lo fue: solo unos 20% de los nuevos modelos propuestos superaron el obstáculo de Olympus en la primera pasada. Sin embargo, los 80% los que fallaron no fueron abandonados. Como en muchas empresas, no era raro en Olympus que los directores de producto diseñaran funciones «agradables de tener» pero no «necesarias» en sus productos. El trabajo del equipo de gestión de desarrollo de productos consistía en preguntarse si el valor que añadían esas funciones superaba realmente sus costes. En consecuencia, se preguntarían si un producto mejorado podría trasladarse justificadamente al siguiente precio más alto para que sus costes estimados generaran una rentabilidad aceptable.

Muy pronto, esas críticas terminaron. Si no se podían cumplir los costes objetivo o no se podían cambiar los precios, el equipo devolvió el producto a investigación y desarrollo para su rediseño.

Si no se podían cumplir los costes objetivo o no se podían cambiar los precios, el producto se devolvía a I+D para su rediseño.

En el contexto de esta reseña, los directivos de Olympus utilizaron un análisis del ciclo de vida para calcular los costes de las nuevas tecnologías importantes incorporadas a los diseños de los nuevos productos. Es decir, evaluaron el valor de la contribución de una tecnología a las funciones que cabría esperar que sirvieran a una variedad de modelos a lo largo del ciclo de vida de toda una familia de productos; no atribuyeron los costes de la tecnología únicamente a los primeros modelos presentados. Además, dividieron el coste total de una nueva tecnología en sus dos componentes: los costes de investigación y desarrollo y los costes de producción.

El equipo de desarrollo de productos de Olympus determinó que, al asignar los costes de investigación y desarrollo, los diseñadores de productos deberían tener en cuenta cuánto tiempo es probable que una familia de cámaras esté en el mercado (del orden de tres años) o cuánto tiempo es probable que una función específica encuentre aplicación en otras familias de cámaras. En cuanto a los costes de producción, los directivos de Olympus aprendieron que, incluso después de que una familia de productos saliera al mercado, los costes asociados a la nueva tecnología suelen disminuir rápida y drásticamente con la adopción de programas de fabricación que, de hecho, aumentan la calidad del producto, por ejemplo, reduciendo el número de piezas de un subconjunto, eliminando los ajustes mecánicos que requieren mucha mano de obra o pasando del metal o el vidrio al plástico. El número de piezas de la unidad de obturación de toda una clase de cámaras compactas, por ejemplo, se redujo de 105 a 56, una reducción que llevó a un 58% reducción de los costes de producción de este componente tan utilizado. Para 1990, los directivos de Olympus habían descubierto que, en general, la empresa podía reducir sus costes de producción en aproximadamente un 35%% durante toda la vida útil de producción de sus nuevos productos. El equipo de gestión de desarrollo de productos incorporó esta cifra a su objetivo de costes de los productos futuros.

En general, el análisis del ciclo de vida ayudó a muchos productos potencialmente rentables a superar el obstáculo. La práctica puede parecerse vagamente a la antigua estrategia de distribuir los costes entre las sucesivas generaciones de compradores, desde los principales usuarios hasta los mercados masivos, pero es diferente. Aquí no se piensa en introducir la familia de productos a precios elevados que, luego, bajen a medida que aumenta el volumen. Se espera que baje el coste, no el precio.

Las reducciones de costes de esta magnitud no se producen sin un esfuerzo agotador. Para los productos y procesos existentes, Olympus supervisó y gestionó los costes fijos, los costes de las piezas compradas, los costes de producción rutinaria, los costes de producción defectuosa, los objetivos de utilización de la capacidad y los gastos generales. Y Olympus utilizó la caída de sus costes de producción de varias maneras. A veces, aumentó los márgenes; otras veces, bajó selectivamente los precios. Sin embargo, en general, la empresa utilizó los ahorros de costes para mejorar sus productos con el tiempo. Lo único que no hizo fue obtener beneficios a corto plazo, lo que, en el entorno implacable de una competencia débil, habría sido la opción más peligrosa. Una empresa que se limita a sacar provecho de su ventaja en el mercado invita a la imitación y no invierte nada en mantener su diferenciación técnica.

Los proveedores de Komatsu reducen los costes

Como ilustra la experiencia de Olympus, los costes objetivo representan un desafío claro pero abrumador para los diseñadores de productos. No pueden calificar un diseño de éxito a menos que cumpla con las necesidades de funcionalidad del cliente, las exigencias de precios del canal de distribución, los requisitos de capacidad de fabricación de la planta y las proyecciones financieras de la empresa.

La experiencia de Komatsu ilustra otra forma de utilizar los costes objetivo, en este caso para presionar a los proveedores para que reduzcan sus costes. Los productos de movimiento de tierras de Komatsu contienen muchos más componentes que las cámaras Olympus, y la empresa depende más de proveedores externos para los subsistemas completos: dispositivos hidráulicos, subconjuntos eléctricos y similares. En 1993, por ejemplo, Komatsu fabricó aproximadamente 30% del contenido de sus productos de maquinaria pesada, diseñado y subcontratado 50%, y compró los 20 restantes% de proveedores externos.

Además, el número de decisiones que debe tomar Komatsu con respecto a los componentes dificulta el control de los costes de desarrollo. ¿Qué funciones ofrecerá la empresa en qué modelos? ¿Qué equipos necesitan apoyo adicional? ¿Dónde debería la empresa refinar los diseños y dónde debería replantearse todos los enfoques de diseño? Komatsu debe implicar a los proveedores en el diseño del producto desde el principio para tomar decisiones informadas en esos y otros asuntos importantes.

Durante todo el proceso de desarrollo del producto, Komatsu plantea un desafío a sus proveedores: mantener las especificaciones de rendimiento de los componentes y entregarlos a precios coherentes con los costes objetivo generales de Komatsu. El programa de costes objetivo de Komatsu proporciona los parámetros que guían sus negociaciones con los proveedores y los fabricantes de subconjuntos para garantizar un lanzamiento rentable del producto. Al vincular las necesidades de rendimiento y los requisitos de margen de la empresa con cada subensamblaje principal, el equipo de diseño de Komatsu puede hacer un seguimiento del rendimiento de todo el vehículo y vigilar el objetivo integrado: lanzar un producto a un precio que el usuario final encuentre atractivo, no simplemente un subconjunto que satisfaga a los diseñadores de productos.

Centrarse en los costes en las industrias de procesos y servicios

Los costes objetivo han dejado su huella en industrias en las que los productos requieren una gran cantidad de ensamblaje de producción (coches, cámaras y excavadoras, por

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Para desarrollar los objetivos de sistemas y componentes para sus proveedores, Komatsu se basa en los datos sobre el rendimiento y los costes históricos que ha registrado en las tablas de funciones y costes. Las tablas de funciones, que contienen información sobre las características físicas de cada componente, ayudan a los diseñadores a determinar los componentes con mejor rendimiento de la empresa. Las tablas de costes, que contienen información sobre los costes de los componentes, ayudan a los diseñadores a identificar los componentes de bajo coste. De hecho, superponiendo una mesa sobre otra, los ingenieros de Komatsu determinan el coste objetivo del mejor componente para un proyecto determinado. Este coste objetivo pasa a ser el precio objetivo de los proveedores.

Al desarrollar el coste objetivo del sistema de refrigeración de una excavadora, por ejemplo, los ingenieros de Komatsu determinaron que el factor de rendimiento más importante era la superficie del radiador del sistema. Consultaron las tablas de funciones para calcular la superficie mínima requerida del radiador. Consultaron las tablas de costes para calcular el diseño más rentable. Luego calcularon el coste objetivo de su radiador para reflejar los dos mínimos: la superficie mínima y el coste mínimo por unidad de área. Al exigir que el radiador del sistema de refrigeración de la excavadora fuera a la vez el más eficiente en cuanto a refrigeración y el más rentable, Komatsu obligó a sus proveedores a traspasar las fronteras de su propia tecnología para lograr diseños más eficientes.

Es importante recordar que los costes objetivo del subsistema deben ajustarse a un coste objetivo general, que se ha derivado de un precio de mercado proyectado. Sin embargo, si el coste de un subsistema supera la parte proyectada del coste objetivo del producto, Komatsu no rechaza automáticamente el diseño ni reduce los objetivos de costes de los demás componentes. Al igual que Olympus, Komatsu no se centra en un algoritmo mecanicista sino en la compleja relación entre el coste y el precio y en los efectos de ambos en el valor. Komatsu pregunta si es necesario continuar con determinadas funciones. Proporciona apoyo de ingeniería a los proveedores que no pueden cumplir sus objetivos. Busca oportunidades sin explotar para reducir aún más los costes de los componentes que ya han cumplido sus objetivos. Los gerentes de Komatsu no miden el éxito departamento por departamento. Saben que el mercado no recompensa un componente sobresaliente, solo un diseño integrado sobresaliente.

Facilitar el proceso de costes objetivo

Está claro que el objetivo de costes implica algo más que cotizar los objetivos en dólares y los márgenes proyectados. Es una disciplina de desarrollo de productos altamente estructurada, que se adapta a elementos tan específicos del posicionamiento estratégico de la empresa, como la dinámica de los precios del sector, los análisis de la complejidad y el ciclo de vida de los productos y las relaciones con los proveedores. Exige que la empresa tome una serie de decisiones que incluyen definir el producto que desean los clientes, determinar la economía necesaria para la rentabilidad, asignar los objetivos a los componentes e identificar la brecha entre los costes objetivo y las proyecciones iniciales de los costes de fabricación. (Consulte el diagrama «El proceso de cálculo de costes objetivo»).

El proceso de fijación de costes objetivos

Por otro lado, como sugieren las experiencias de Olympus y Komatsu, los costes objetivo no son una ciencia exacta. Depende de datos creíbles y de las personas que tengan el coraje de tomar decisiones difíciles. Los costes objetivo son un proceso iterativo que no puede disociarse del tira y afloja normal del proceso de diseño. Los objetivos evolucionan a medida que los equipos buscan equilibrar la funcionalidad, el precio, los volúmenes, la inversión de capital y los costes. Además, dado que los costes objetivo son integradores, la responsabilidad de alcanzar los objetivos debe compartirse entre las funciones. Por último, si van a utilizar los costes objetivo, las empresas deben tratar a sus proveedores como socios tanto durante el proceso de diseño como a la hora de fijar los objetivos de costes.

Los costes objetivo son un proceso iterativo que no se puede desvincular del tira y afloja del proceso de diseño.

Nuestra descripción puede hacer que los costes objetivo parezcan un viaje sin problemas, pero pueden aparecer obstáculos problemáticos en diferentes etapas.

Definir el producto, dirigirse al mercado.

Las opciones que impulsan todo el proceso de costes objetivo son las del cliente. ¿Qué precios aceptarán los clientes? ¿En qué funcionalidad van a insistir? ¿Qué les ofrecerá la competencia? Como el objetivo final de los costes objetivo es maximizar la rentabilidad total del producto, no minimizar su coste, las empresas deben hacer todo lo posible para entender cómo evolucionarán las preferencias de sus clientes y los productos de la competencia con el tiempo. Eso requiere una comprensión profunda del comportamiento de los clientes en cada segmento del mercado.

Cuando los japoneses se dirigieron al mercado de los coches de lujo, por ejemplo, ya conocían una característica fundamental de los coches de lujo: tenían que ser silenciosos. Durante años, los fabricantes habían intentado reducir los niveles de ruido en los coches de lujo y la tarea les resultaba intrínsecamente difícil. El nivel de sonido no solo se compensaba con la aceleración (los motores de altas revoluciones solían ser ruidosos), sino que también suponía un desafío integrador, ya que el sonido provenía de muchos otros componentes del diseño, como la transmisión, los neumáticos y las juntas de las puertas. Sin embargo, unos investigadores japoneses descubrieron que la frecuencia era tan importante para los clientes como el nivel de decibelios; es decir, la naturaleza del sonido era tan importante como su volumen. Este descubrimiento apuntaba a un desafío de diseño diferente: en lugar de minimizar el sonido, los diseñadores podían intentar «ajustar» el coche de una manera agradable, un enfoque con enormes ramificaciones para la forma en que las empresas fijan sus costes objetivo.

Cuando los investigadores japoneses se dieron cuenta de que la frecuencia del ruido era tan importante para los clientes como su volumen, intentaron «ajustar» el coche para crear un sonido agradable.

La relación entre el volumen y la frecuencia apunta al desafío al que se enfrenta cualquiera que se dedique al posicionamiento de los productos. Cualquier enfoque que pregunte a los clientes: «¿Le gusta más esta oferta que esa?» y las paradas ahí no arrojarán mucha información. Los vendedores necesitan un enfoque que revele patrones más profundos de preferencias de los clientes. Afortunadamente, los investigadores pueden utilizar técnicas topográficas sofisticadas, como el análisis conjunto, para revelar cómo los clientes potenciales se agrupan en torno a las múltiples características y funcionalidades de los productos. Estas preferencias deben expresarse entonces como opciones de diseño innovadoras, lo que podríamos denominar objetivos de calidad y funcionalidad. Es en este momento cuando las empresas podrían utilizar técnicas de diseño interfuncional como la Cámara de la Calidad, que mapea la relación entre las características deseadas por los clientes y las características de ingeniería específicas.

No basta con centrarse en el cliente; la competencia es una preocupación paralela. La mayoría de las empresas definen a la competencia como «empresas que fabrican cosas similares a las que nosotros fabricamos», que es la visión de los productores sobre la competencia. En cuanto a los costes objetivo, las empresas japonesas que hemos estudiado tienden a definir a la competencia desde la perspectiva de los clientes: «Estoy a punto de realizar una compra, ¿cuáles son mis opciones?» Olympus, por ejemplo, se comparó no solo con los fabricantes de cámaras, sino también con los fabricantes de reproductores de CD y productos tipo Walkman. La empresa entendió que competía por dinero discrecional contra los fabricantes de todo tipo de aparatos de consumo, no solo contra los fabricantes de cámaras.

Calcular los costes objetivo generales.

Las empresas obtienen sus objetivos generales de diferentes maneras, pero el propósito es siempre el mismo: pensar rigurosamente en la rentabilidad futura de la empresa. De hecho, algunas empresas japonesas clasifican los costes objetivo como una herramienta de gestión de beneficios y no como una herramienta de control de costes. En cualquier caso, la tarea consiste en calcular los costes que no deben superarse si se quieren garantizar los márgenes aceptables de productos específicos a precios específicos.

Para la mayoría de las empresas, este orden lógico representa un cambio radical de forma de pensar. Tradicionalmente, las empresas realizan los análisis financieros asociados al desarrollo de productos solo después de haber realizado gran parte del trabajo de desarrollo y solo para determinar si van a seguir invirtiendo. Por el contrario, un análisis financiero realizado al principio del proceso de diseño puede lograr mucho más. En cuanto a los costes objetivo, puede dar mucha información a los equipos de diseño y a los directores generales sobre lo que se necesita para que el producto sea un éxito. La naturaleza del análisis puede ser la misma, pero los cambios en el tiempo y el enfoque marcan una enorme diferencia.

Un fabricante de vehículos estadounidense con el que hemos trabajado realizó un análisis financiero para estimar el posible retorno de la inversión de un producto rediseñado lanzado en un único conjunto de condiciones hipotéticas. El objetivo del análisis era hacer que los altos directivos se sintieran más cómodos con su decisión de seguir adelante. Así que, aunque el análisis ayudó al proceso de aprobación, proporcionó poca orientación al equipo de diseño. No mostró sensibilidad ante el hecho de que condiciones como la fecha de lanzamiento, el coste y el volumen son variables y que los pequeños cambios importan. Nuestro análisis de los datos de la empresa mostró que no cumplir los objetivos de costes habría sido catastrófico: un 5% un error habría eliminado cualquier devolución de la empresa$ 200 millones de inversión.

Asignar los costes objetivo, identificar la brecha.

Una vez calculado el coste objetivo de un nuevo producto, el equipo de diseño tiene que dividirlo entre las distintas funciones del producto. ¿Cuánto puede gastar el equipo en una función y no en todas las demás? El equipo primero debe calcular la brecha entre el coste objetivo y lo que estima que costaría construir el producto con los procesos, los proveedores, los niveles de productividad y los materiales actuales. La diferencia es una buena aproximación del exceso de coste que hay que reducir al nuevo producto.

Por lo general, no tiene sentido aplicar los requisitos de reducción de costes de manera uniforme en todos los componentes y subsistemas del producto contemplado. Más bien, el equipo de diseño puede consultar las encuestas sobre el valor de los clientes, las tendencias históricas y otros datos que le sirvan de guía a la hora de determinar el coste que puede suponer para cada componente o subconjunto. El equipo destinará más costes a las funciones esenciales (lo que permitirá aumentar el coste del motor en un coche que pretende tener una conducción más animada, por ejemplo). Pero cada dólar extra que destine a mejorar una función del producto debe provenir de la asignación de otra función, ya que el coste objetivo sigue siendo fijo.

El sistema de costes objetivo de Isuzu Motors, al igual que otros, tiene como objetivo mantener los precios constantes y, al mismo tiempo, añadir la mayor funcionalidad posible a cada nueva generación de vehículos. Por lo tanto, el sistema concede gran importancia a determinar las funciones y el nivel de rendimiento que más deseará el cliente, y utiliza esas preferencias como base para asignar los costes a las principales funciones y componentes del grupo. Los investigadores de mercado piden a los clientes que calculen cuánto pagarían por una función determinada. Luego, desarrollan los ratios de preferencias pidiendo a los clientes que estimen la importancia relativa de cada función en una escala de 100 puntos.

Isuzu utiliza esta información para distribuir el coste objetivo de un producto entre las principales mejoras funcionales especificadas. Si el coste objetivo de un componente es demasiado bajo para permitir producir una versión lo suficientemente atractiva o segura, el coste objetivo del componente se incrementa y el coste objetivo de los demás componentes se reduce. Por lo tanto, Isuzu utiliza continuamente su mejor sentido del valor para el cliente para impulsar las decisiones de asignación de costes de su equipo de diseño.

Obedecer la regla fundamental.

Todos los miembros del equipo de diseño, sea cual sea su especialidad funcional, deben considerar el objetivo general de costes finales como un compromiso inalterable; los compromisos objetivo superan a los compromisos de diseño. La idea es que los objetivos agresivos centren los esfuerzos del equipo de diseño en soluciones creativas y la prensa valore la ingeniería hasta sus límites.

Los objetivos agresivos centran los esfuerzos del equipo de diseño en las soluciones creativas y la prensa valora la ingeniería hasta sus límites.

En otras palabras, decir que los costes objetivo son un proceso iterativo no quiere decir que los costes objetivo, una vez establecidos, estén sujetos a un debate continuo. No lo son. Los objetivos deben estar bajo la protección de lo que llamamos regla fundamental: Si no puede cumplir los objetivos, no puede lanzar el producto. Siendo ese el caso, el proceso de definición del producto y generación de objetivos continúa, pero no en la fábrica.

Algunas empresas tienen un conjunto de objetivos estratificados. La primera pasada es la más sencilla, y el fracaso en este caso lleva a un análisis del ciclo de vida más sofisticado. Pero este enfoque no debe convertirse en un juego con obstáculos cada vez más bajos, sino que cada prueba sea menos rigurosa que la anterior. Como dice un directivo: «En el pasado, si un proyecto específico no pasaba la prueba de financiación, cambiábamos las suposiciones del proyecto o revisaban la prueba hasta que el proyecto lo aprobaba. El objetivo de costes no lo tolerará».

La regla fundamental se aplica al producto en su conjunto. Cuando los objetivos se asignen a equipos de subensamblaje individuales, algunos equipos superarán sus objetivos, otros los cumplirán y otros se quedarán cortos. Pero el éxito no se determina componente por componente, sino que lo logra (o no) el producto final. Cuando los componentes resulten más caros de lo previsto, ese coste debe compensarse en otra parte del diseño. Este requisito exige un grado de cooperación y un espíritu de equipo que harán falta cambios en muchas organizaciones.

Los costes objetivos y la organización

Cualquier sistema que traspase los límites de la organización y comunique tantos objetivos económicos y de mercado vitales no cabe duda de que tendrá un profundo impacto en la forma en que la organización hace negocios. Una de las principales ventajas de los costes objetivo es que obliga a las empresas a delinear sus objetivos de desarrollo de productos con mucha precisión y en una sola lengua vernácula.

En muchas empresas, la claridad de la comunicación puede sacrificarse en aras de un compromiso general con la descentralización. En una gran empresa industrial estadounidense con la que hemos trabajado, por ejemplo, casi todos los departamentos funcionales utilizaban una unidad de análisis que habían desarrollado para responder a una pregunta que solo era importante para sí misma y que difería sutilmente de las unidades de análisis de todos los demás departamentos funcionales. Las especificaciones de la competencia se recopilaron por producto, los costes existentes se calcularon por pieza, las necesidades de los clientes se definieron en términos de los atributos del producto, las restricciones de fabricación se determinaron por punto de instalación y las capacidades del proveedor se midieron por módulo.

Todas esas medidas estaban relacionadas, pero ninguna abordaba los objetivos de costes generales. No había un contexto general en el que trabajar. Como resultado, un diseñador de productos asignado a un subsistema en particular no pudo obtener una respuesta clara a la pregunta ¿Cuánto valoran los clientes este subsistema? o ¿Cuánto cuesta este subsistema?

El objetivo de costes exige que estos problemas se aborden directamente. Obliga a las empresas a ser específicas en cuanto a lo que quieren los clientes y los precios que están dispuestos a pagar. Por último, el objetivo de costes crea oportunidades para demostrar el compromiso con los clientes. Si no se pueden cumplir los objetivos, la empresa no puede simplemente subir el precio y lanzar el producto. Esa disciplina puede resultar difícil para las personas que trabajan en un proyecto, pero envía un mensaje importante a la organización en su conjunto: que los clientes son lo primero y que si la empresa no crea valor para ellos, lo hará la competencia.

Hacer que funcione

Para que los costes objetivo tengan éxito, los objetivos no solo deben ser válidos, sino que las personas también deben verlos como válidos. No pueden ser el resultado de un proceso «político». Hay que confiar en el análisis de mercado que arroja los precios objetivo, el análisis financiero que genera los costes objetivo y los procedimientos de desagregación que distribuyen los costes entre los componentes y los subconjuntos. Por lo tanto, el proceso de fijación de los costes objetivo debe ser muy transparente.

Además, los objetivos de reducción de costes deben poder alcanzarse la mayoría de las veces. Poner el listón demasiado alto puede ser tan perjudicial como no tener ningún listón; de hecho, los japoneses pusieron una serie de lo que ellos llaman objetivos de puntillas, es decir, objetivos que se pueden alcanzar «de puntillas», una exageración que pone a prueba a la organización pero no la derrota. Además, los requisitos de funcionalidad del producto deben expresarse de forma clara y pública para que nadie intente alcanzar el coste objetivo reduciendo la funcionalidad del producto por debajo de los niveles aceptables. No sirve de nada reducir los costes perjudicando a los clientes.

Cuando los costes objetivo funcionan bien, se establecen obstáculos cuantificables en un proceso transparente y los altos directivos se comprometen con lo que muestran las cifras. Los ingenieros tienen metas claras y alcanzables, y todos cumplen con la regla fundamental. A una empresa que cumpla esos requisitos no se le garantiza la victoria en los mercados en los que entra. Sí que se gana el derecho a competir.