El control en la era del empoderamiento

Un problema fundamental al que se enfrentan los directivos en la década de 1990 es cómo ejercer un control adecuado en las organizaciones que exigen flexibilidad, innovación y creatividad. Las empresas competitivas con clientes exigentes e informados deben confiar en la iniciativa de los empleados para buscar oportunidades y responder a las necesidades de los clientes. Pero buscar algunas oportunidades puede exponer a las empresas a riesgos excesivos o provocar conductas que pueden dañar la integridad de la empresa.

Pensemos en la oleada de fallos en el control de gestión que han aparecido en los titulares en los últimos años: Kidder, Peabody & Company perdió$ 350 millones cuando un comerciante supuestamente obtuvo beneficios ficticios; Sears, Roebuck and Company se llevó un$ 60 millones de dólares contra las ganancias tras admitir que había recomendado reparaciones innecesarias a los clientes de su negocio de servicios de automóviles; a Standard Chartered Bank se le prohibió cotizar en la bolsa de valores de Hong Kong por estar implicado en un plan de apoyo bursátil indebido. La lista continúa. En cada caso, los empleados infringieron los mecanismos de control existentes y pusieron en peligro la franquicia de la empresa. El coste para las empresas —en términos de daño a la reputación, multas, pérdidas comerciales, pérdida de oportunidades y desvío de la atención de la dirección para hacer frente a la crisis— fue enorme.

¿Cómo protegen los altos directivos a sus empresas de los fallos de control cuando se alienta a los empleados empoderados a redefinir la forma en que hacen su trabajo? ¿Cómo se aseguran los gerentes de que los subordinados con un talento empresarial no pongan en riesgo el bienestar de la empresa? Una solución es volver a los fundamentos del control desarrollados en las décadas de 1950 y 1960 para las burocracias tipo máquina. En esa época, los gerentes ejercían el control explicando a las personas cómo hacer su trabajo y supervisándolas con una vigilancia constante para evitar sorpresas. Aunque este enfoque suena anacrónico para las empresas modernas, sigue siendo eficaz cuando la estandarización es fundamental para la eficiencia y el rendimiento, como en una línea de montaje; cuando el riesgo de robo de activos valiosos es alto, como en un casino; o cuando la calidad y la seguridad son esenciales para el rendimiento del producto, como en una central nuclear.

Sin embargo, en la mayoría de las organizaciones que operan en mercados dinámicos y altamente competitivos, los directivos no pueden dedicar todo su tiempo y esfuerzo a asegurarse de que todos hacen lo que se espera. Tampoco es realista pensar que los directivos puedan lograr el control simplemente contratando a buenas personas, alineando los incentivos y esperando lo mejor. En cambio, los gerentes actuales deben animar a los empleados a iniciar mejoras en los procesos y nuevas formas de responder a las necesidades de los clientes, pero de forma controlada.

Afortunadamente, las herramientas para conciliar el conflicto entre la creatividad y el control están al alcance de la mano. La mayoría de los directivos tienden a definir el control de manera restrictiva, como medir el progreso en función de los planes para garantizar el logro predecible de las metas. Sin embargo, estos sistemas de diagnóstico y control son solo un ingrediente del control. Otras tres palancas son igual de importantes en el entorno empresarial actual: los sistemas de creencias, los sistemas de límites y los sistemas de control interactivos.

Renueve la estrategia con las cuatro palancas del control

Cada una de las cuatro palancas de control tiene un propósito distinto para que los gerentes intenten aprovechar la creatividad de los empleados. Los sistemas de diagnóstico y control permiten a los gerentes garantizar que los objetivos importantes se alcanzan de manera eficiente y eficaz. Los sistemas de creencias empoderan a las personas y las animan a buscar nuevas oportunidades. Comunican los valores fundamentales e inspiran a todos los participantes a comprometerse con el propósito de la organización. Los sistemas de límites establecen las reglas del juego e identifican las acciones y los escollos que los empleados deben evitar. Los sistemas de control interactivos permiten a los altos directivos centrarse en las incertidumbres estratégicas, conocer las amenazas y las oportunidades a medida que cambian las condiciones competitivas y responder de forma proactiva.

Aproveche la creatividad de los empleados con las cuatro palancas del control

Sistemas de control de diagnóstico

Los sistemas de control de diagnóstico funcionan como los diales del panel de control de la cabina de un avión, lo que permite al piloto buscar señales de funcionamiento anormal y mantener las variables críticas de rendimiento dentro de los límites preestablecidos. La mayoría de las empresas confían en los sistemas de diagnóstico y control para ayudar a los gerentes a hacer un seguimiento del progreso de las personas, los departamentos o las instalaciones de producción hacia objetivos estratégicamente importantes. Los gerentes utilizan estos sistemas para supervisar los objetivos y la rentabilidad y para medir el progreso hacia objetivos como el crecimiento de los ingresos y la cuota de mercado. Periódicamente, los directivos miden los resultados y los comparan con los estándares de rendimiento preestablecidos. Los comentarios permiten a la dirección ajustar y ajustar las entradas y los procesos para que los productos futuros se ajusten más a los objetivos.

Pero los sistemas de diagnóstico y control no son adecuados para garantizar un control eficaz. De hecho, crean presiones que pueden llevar a controlar los fracasos, incluso las crisis. Se den cuenta o no los directivos, existen peligros inherentes cuando a los empleados empoderados se les hace responsables de los objetivos de rendimiento, especialmente de los más difíciles, y luego se les deja a su suerte alcanzarlos. Por ejemplo, Nordstrom, la lujosa tienda de moda conocida por su extraordinario servicio de atención al cliente, se vio envuelta recientemente en una serie de demandas e informes de investigación relacionados con su sistema de medición del rendimiento de ventas por hora. Utilizado para hacer un seguimiento del desempeño de sus vendedores emprendedores, el sistema se diseñó para apoyar la orientación de servicio por la que Nordstrom es famosa. Pero sin controles de contrapeso, el sistema creó la posibilidad de un servicio de atención al cliente ejemplar y de abuso. Algunos empleados afirmaron que los supervisores de primera línea los presionaban para que declararan menos horas de trabajo en un intento de aumentar las ventas por hora. Resolver esas reclamaciones le costó a Nordstrom más de$ 15 millones.

Hace poco realicé un estudio sobre diez directores ejecutivos recién nombrados para entender mejor cómo utilizaban los sistemas de medición y control para implementar sus agendas. En los primeros meses de asumir el cargo, muchos de los nuevos directores ejecutivos establecieron objetivos de desempeño exigentes para los directores de división y aumentaron las recompensas y los castigos asociados con el éxito y el fracaso en la consecución de esos objetivos. En respuesta a las presiones, varios directores de división manipularon los datos financieros creando apuntes contables falsos para mejorar su rendimiento declarado. Los directivos fueron despedidos, pero no antes de que hubieran causado daño a sus organizaciones. En un caso memorable, una empresa minorista tomó decisiones de inventario y rebajas basándose en datos falsificados, una práctica que provocó pérdidas importantes. No se trata de incidentes aislados. Las seis grandes firmas de contabilidad han observado un aumento sustancial de errores y fraudes en los últimos cinco años, a medida que las organizaciones reducen su tamaño y los recursos dedicados a los controles internos. Con la eliminación de muchos puestos de mando intermedio, los controles internos básicos, como la segregación de funciones y la supervisión independiente, se han sacrificado a menudo.

Uno de los principales propósitos de los sistemas de medición diagnóstica es eliminar la carga del gerente de una monitorización constante. Una vez que se establecen las metas y las personas tienen objetivos de desempeño en los que se basarán sus recompensas, muchos directivos creen que pueden pasar a otros temas, sabiendo que los empleados trabajarán con diligencia para cumplir los objetivos acordados. Sin embargo, la posibilidad de que se produzcan fallos de control a medida que se aumenta el nivel de rendimiento y se ponen en riesgo las recompensas de los empleados subraya la necesidad de que los gerentes piensen en las otras tres palancas de control esenciales.

Sistemas de creencias

Las empresas llevan años utilizando sistemas de creencias en un esfuerzo por articular los valores y la dirección que los altos directivos quieren que adopten sus empleados. Por lo general, los sistemas de creencias son concisos, están cargados de valores e inspiradores. Llaman la atención de los empleados sobre los principios clave de la empresa: cómo la organización crea valor ( «El mejor servicio de atención al cliente del mundo»); el nivel de rendimiento por el que se esfuerza la organización ( «Búsqueda de la excelencia») y cómo se espera que las personas gestionen las relaciones internas y externas ( «El respeto por la persona»).

Los altos directivos diseñan intencionalmente los sistemas de creencias para que sean lo suficientemente amplios como para atraer a muchos grupos diferentes de una organización: vendedores, directivos, trabajadores de producción y personal administrativo. Como son amplias, las declaraciones de creencias a menudo son ridiculizadas por carecer de sustancia. Pero estas críticas pasan por alto el propósito principal de las declaraciones: inspirar y promover el compromiso con los valores fundamentales de una organización. Aun así, las declaraciones solo logran sus fines si los empleados creen, al observar las acciones de los altos directivos, que las creencias declaradas por la empresa representan valores profundamente arraigados. Si los empleados sospechan que los gerentes siguen las mociones de la última moda, se apoderará del cinismo.

De hecho, algunos directivos adoptan misiones y credos no por un compromiso real, sino porque parecen estar de moda. Sin embargo, los directivos que utilizan sus misiones como documentos vivos —como parte de un sistema para guiar los patrones de comportamiento aceptable— han descubierto una poderosa palanca de control. En Johnson & Johnson, por ejemplo, los altos directivos se reúnen regularmente con los subordinados de toda la empresa para revisar y reafirmar las creencias plasmadas en el antiguo credo de J&J, que articula de forma clara y apasionada las responsabilidades de la empresa con los clientes, los empleados, las comunidades locales y los accionistas. Los directivos de la organización reconocen el valor que los altos directivos dan al ejercicio y responden en consecuencia. Cuando surgen problemas, como cuando J&J se enfrentó a la crisis del Tylenol, el sólido sistema de creencias incorporado en su credo proporcionaba orientación sobre los tipos de soluciones que debía buscar.

En el pasado, la misión de una empresa se entendía normalmente sin hacer referencia a los valores fundamentales o las creencias formales; los empleados sabían que trabajaban para un banco o una compañía telefónica o para una empresa que fabricaba amortiguadores. Sin embargo, los negocios se han vuelto mucho más complejos en los últimos años, lo que dificulta que las personas comprendan el propósito y la dirección de la organización. Además, en muchas empresas, la Reducción de personal y el realineamiento han hecho añicos las suposiciones más arraigadas sobre los valores y las bases de las empresas y sus altos directivos. Los empleados ya no saben en quién confiar. Al mismo tiempo, sus expectativas de carreras significativas han aumentado a medida que aumentan los niveles educativos. Sin un sistema de creencias formal, los empleados de las grandes organizaciones descentralizadas a menudo no tienen una comprensión clara y coherente de los valores fundamentales de la empresa y su lugar en la empresa. En ausencia de valores fundamentales claramente articulados, a menudo se ven obligados a hacer suposiciones sobre lo que constituye un comportamiento aceptable en las muchas circunstancias diferentes e impredecibles en las que se encuentran.

Los sistemas de creencias también pueden inspirar a los empleados a crear nuevas oportunidades: pueden motivar a las personas a buscar nuevas formas de crear valor. Todos tenemos una profunda necesidad de contribuir, de dedicar tiempo y energía a esfuerzos que valgan la pena. Pero las empresas suelen dificultar que los empleados entiendan el propósito general de sus esfuerzos o vean cómo pueden añadir valor de una manera que pueda marcar la diferencia. Las personas quieren entender el propósito de la organización y cómo pueden contribuir, pero los altos directivos deben dar rienda suelta a este potencial. Los directivos eficaces buscan inspirar a las personas de sus organizaciones comunicando activamente los valores y misiones fundamentales. A medida que los altos directivos confían cada vez más en los empleados empoderados para generar nuevas ideas y ventajas competitivas, los participantes de todos los sectores de la organización tienen que entender con la mayor claridad posible los propósitos y la misión de su empresa.

Los sistemas de creencias pueden aumentar los sistemas de control del diagnóstico para dar a los gerentes actuales un mayor control. Pero son solo una parte de la respuesta. Piense en ellos como el yang de la filosofía china: el sol, el calor y la luz. En contra de ellos hay límites oscuros y fríos, el yin, que representan la siguiente palanca de control.

Sistemas de límites

Los sistemas de límites se basan en un principio de gestión simple, pero profundo, que puede denominarse el «poder del pensamiento negativo».1 Hágase la pregunta: Si quiero que mis empleados sean creativos y emprendedores, es mejor que les diga lo que tienen que hacer o les digo qué no ¿para hacer? La respuesta es la última. Decirle a la gente qué hacer mediante el establecimiento de procedimientos operativos y normas estándar desalienta la iniciativa y la creatividad que dan rienda suelta a los empleados emprendedores y empoderados. Decirles qué no hacer permite la innovación, pero dentro de límites claramente definidos.

A diferencia de los sistemas de control de diagnóstico (que supervisan los resultados críticos del rendimiento) o los sistemas de creencias (que comunican los valores fundamentales), los sistemas de límites se expresan en términos negativos o como normas mínimas. Los límites en las organizaciones modernas, incluidos en las normas de comportamiento ético y los códigos de conducta, se escriben invariablemente en términos de actividades prohibidas. Son el freno de una organización. Todas las empresas los necesitan y, al igual que los coches de carreras, las empresas más rápidas y orientadas al rendimiento necesitan los mejores frenos.

Los sistemas de límites son los frenos de una organización. Y, al igual que los coches de carreras, las empresas más rápidas necesitan los mejores frenos.

Los seres humanos son ingeniosos y, cuando se les presentan nuevas oportunidades o situaciones desafiantes, suelen buscar formas de crear valor o superar los obstáculos. Pero el empoderamiento —impulsado por la inspiración y las recompensas por desempeño— nunca debe interpretarse como dar a los subordinados un cheque en blanco para que hagan lo que quieran. En general, la gente quiere hacer lo correcto: actuar éticamente de acuerdo con los códigos morales establecidos. Pero las presiones para lograr resultados superiores a veces chocan con códigos de conducta más estrictos. Por la tentación o la presión en el lugar de trabajo, las personas a veces optan por saltarse las normas. Como muestran los problemas recientes de Kidder, Peabody y Salomon Brothers, las personas emprendedoras a veces difuminan o malinterpretan la línea entre el comportamiento aceptable y el inaceptable. En Salomon Brothers, un comerciante creativo que intentaba aumentar la rentabilidad de las inversiones infringió las normas de licitación del Tesoro de los Estados Unidos y cortocircuitó los controles existentes; las secuelas del escándalo destruyeron sus carreras y perjudicaron la franquicia de Salomon. Problemas similares en Kidder, Peabody relacionados con operaciones con valores ficticios provocaron enormes pérdidas y, en última instancia, llevaron a la venta de la empresa. Está claro que las consecuencias de un traspié pueden ser graves.

Los sistemas de límites son especialmente importantes en las empresas en las que una reputación basada en la confianza es un activo competitivo clave. Un banco muy respetado con una franquicia global afirma como parte de sus principios empresariales que sus tres activos principales son las personas, el capital y la reputación. De todos estos, señala, el último es el más difícil de recuperar si está deteriorado. Para evitar dañar su reputación, el código de conducta del banco prohíbe a las personas desarrollar relaciones con clientes en sectores «no deseados», como los casinos de juego, y actuar como intermediarios en adquisiciones hostiles, lo que los altos directivos creen que podrían socavar la percepción de confiabilidad de la empresa.

Las grandes consultoras, como McKinsey & Company y Boston Consulting Group, trabajan de forma rutinaria con los clientes para analizar datos estratégicos altamente patentados. Para garantizar que su reputación de integridad nunca se vea comprometida, las firmas imponen límites estrictos que prohíben a los consultores revelar información (incluso los nombres de los clientes) a cualquier persona que no esté empleada en la firma, incluidos sus cónyuges. También establecen claramente en sus códigos de conducta profesional que las personas no deben tergiversar su identidad cuando intentan recopilar información competitiva en nombre de los clientes.

Lamentablemente, los beneficios de establecer límites de conducta empresarial no siempre son evidentes para los altos directivos. Con demasiada frecuencia, aprenden por las malas. Muchos códigos de conducta se instituyen solo después de un escándalo público o de una investigación interna por una conducta cuestionable. A lo largo de los años, General Electric ha instituido códigos de conducta empresarial que prohíben las actividades relacionadas con los pagos indebidos, la fijación de precios y la asignación inadecuada de costes en los contratos gubernamentales. Cada uno de esos códigos se creó después de que una crisis importante perjudicara la integridad de la empresa. Por ejemplo, cuando GE se vio obligada a suspender su$ Con 4.500 millones de empresas como proveedor del gobierno de los Estados Unidos en 1985, el CEO Jack Welch respondió reforzando los controles internos y emitiendo una declaración política clara que prohibía las conductas que habían metido a GE en problemas: la asignación inadecuada de los costes en los contratos gubernamentales. Del mismo modo, los altos directivos de las firmas de inversión de Wall Street no prestaron mucha atención a los sistemas de límites de conducta empresarial hasta que la revelación de la conducta indebida de un pequeño número de empleados de Salomon Brothers casi destruyó la empresa. Una vez más, los altos directivos de firmas de inversión de todo el país se esforzaron por instalar sistemas de cumplimiento para evitar una crisis similar en sus propias firmas.

Los directivos eficaces anticipan las inevitables tentaciones y presiones que existen en sus organizaciones. Explican las reglas del juego en función de los riesgos inherentes a su estrategia y las hacen cumplir de forma clara e inequívoca. Algunas conductas nunca se toleran: el despido del gerente que infló su informe de gastos por$ 50 es una historia conocida en muchas organizaciones. A primera vista, el castigo puede parecer demasiado duro para el delito, pero su propósito es señalar claramente a todos los directivos y empleados que las consecuencias de sobrepasar los límites éticos son graves e innegociables. A medida que las organizaciones orientadas al rendimiento crecen y se descentralizan más, aumentan los riesgos de fracaso. Los gerentes deben confiar cada vez más en los sistemas formales para garantizar que los límites se comunican y entienden.

No todos los límites se refieren a las normas de conducta ética. Los límites estratégicos se centran en garantizar que las personas se mantengan alejadas de las oportunidades que podrían disminuir la posición competitiva de la empresa. Una gran empresa de informática, por ejemplo, utiliza su proceso de planificación estratégica para segregar sus oportunidades de producto y mercado en lo que los gerentes llaman espacio verde y espacio rojo. Los espacios verdes son el dominio aceptable para las nuevas iniciativas. El espacio rojo representa los productos y los mercados en los que los altos directivos han decidido que no quieren buscar nuevas oportunidades, aunque la organización podría competir en esos productos y mercados dadas sus competencias. Una organización de ayuda británica utiliza un sistema similar para supervisar las fronteras estratégicas; mantiene un lista gris de empresas cuyas contribuciones no solicitará ni aceptará. Los gerentes del procesamiento automático de datos (ADP) utilizan una lista de límites estratégicos que delinea los tipos de oportunidades de negocio que los gerentes deben evitar. Las directrices proporcionan a los gerentes de ADP claridad y concentración. Esta técnica ha contribuido a 133 trimestres consecutivos de crecimiento de dos dígitos en los beneficios por acción, un récord sin igual en ninguna otra empresa que cotice en la Bolsa de Valores de Nueva York.

Los sistemas de creencias pueden considerarse del yang al yin de los sistemas de límites.

Al trabajar juntos, los sistemas de límites y los sistemas de creencias son el yin y el yang que, juntos, crean una tensión dinámica. Las creencias cálidas, positivas e inspiradoras son un contrapunto a las frías y oscuras restricciones. El resultado es una tensión dinámica entre el compromiso y el castigo. Juntos, estos sistemas transforman las oportunidades ilimitadas en un dominio centrado que se alienta a los empleados y directivos a aprovechar activamente. En combinación, establecen la dirección, motivan e inspiran y protegen contra las conductas oportunistas que pueden dañar.

Sistemas de control interactivos

Cuando las organizaciones son pequeñas, los principales directivos y empleados pueden sentarse en la misma mesa y explorar de manera informal el impacto de las amenazas y oportunidades emergentes. Pero a medida que las organizaciones crecen y los altos directivos tienen cada vez menos contacto personal con las personas de toda la organización, se deben crear nuevos sistemas formales para compartir la información emergente y aprovechar la creatividad que a menudo conduce a nuevos productos, ampliaciones de línea, procesos e incluso mercados. Lamentablemente, los sistemas de control de diagnóstico, que destacan las deficiencias con respecto a los planes, no bastarán. En cambio, los altos directivos necesitan sistemas de detección más parecidos a los que utiliza el Servicio Meteorológico Nacional. Las estaciones terrestres de todo el país controlan la temperatura, la presión barométrica, la humedad relativa, la nubosidad, la dirección y la velocidad del viento y las precipitaciones. Los globos y los satélites proporcionan datos adicionales. Estos datos se supervisan continuamente desde una ubicación central con el fin de identificar los patrones de cambio.

Los gerentes necesitan mecanismos de escaneo similares. Al igual que los sistemas de seguimiento meteorológico, los sistemas de control interactivo son los sistemas de información formales que los gerentes utilizan para participar de forma regular y personal en las decisiones de los subordinados. Por lo general, estos sistemas son fáciles de entender. A través de ellos, los altos directivos participan en las decisiones de los subordinados y centran la atención y el aprendizaje de la organización en cuestiones estratégicas clave.

Hacer que un sistema de control sea interactivo exige invariablemente la atención de los participantes de toda la empresa. En Pepsico, por ejemplo, la publicación semanal de las nuevas cifras sobre cuotas de mercado de Nielsen crea una oleada de actividad, ya que 60 o 70 personas de la organización comienzan a trabajar en los datos en previsión del inevitable escrutinio y las consultas de la alta dirección. Los altos directivos programan reuniones semanales para hablar de la nueva información de Nielsen, para desafiar a los subordinados a explicar el significado del cambio de circunstancias y para revisar los planes de acción que los subordinados han desarrollado para reaccionar ante los problemas y las oportunidades.

Los sistemas de control interactivos tienen cuatro características que los diferencian de los sistemas de control de diagnóstico. En primer lugar, se centran en cambiar constantemente la información que los altos directivos han identificado como potencialmente estratégica. En segundo lugar, la información es lo suficientemente importante como para exigir la atención frecuente y regular de los directores de operaciones de todos los niveles de la organización. En tercer lugar, los datos generados por el sistema interactivo se interpretan y discuten mejor en las reuniones cara a cara de superiores, subordinados y compañeros. En cuarto lugar, el sistema de control interactivo es el catalizador de un debate continuo sobre los datos, las suposiciones y los planes de acción subyacentes.

Los sistemas de control interactivos se centran en la información en constante cambio que los altos directivos consideran potencialmente estratégica.

Los sistemas de control interactivos rastrean las incertidumbres estratégicas que mantienen despiertos a los altos directivos por la noche, las perturbaciones en la empresa que podrían socavar sus suposiciones sobre el futuro y la forma en que han decidido competir. Según la empresa, estas incertidumbres pueden estar relacionadas con los cambios en la tecnología, los gustos de los clientes, la regulación gubernamental y la competencia industrial. Como los sistemas de control interactivos están diseñados para recopilar información que podría desafiar las visiones del futuro, son, por definición, botones de moda para los altos directivos.

Los sistemas de control interactivos rastrean las incertidumbres que mantienen despiertos a los altos directivos por la noche.

La decisión de un alto directivo de utilizar un sistema de control específico de forma interactiva (es decir, invertir tiempo y atención en las reuniones presenciales para revisar la nueva información) envía una señal clara a la organización sobre lo que es importante. A través del diálogo y el debate que rodean el proceso interactivo, a menudo surgen nuevas estrategias. Pensemos en el caso de una conocida empresa de suministros hospitalarios. La empresa es un productor de bajo coste que suministra productos hospitalarios desechables para la administración de fármacos por vía intravenosa, como recipientes de plasma, tubos y jeringas. A pesar de que la eficiencia, la calidad y el control de costes son competencias importantes, estas preocupaciones no mantienen a los directivos despiertos por la noche. (Se entienden bien y se pueden gestionar de forma eficaz con sistemas de control de diagnóstico.) En cambio, a los altos directivos les preocupa que los avances tecnológicos socaven su capacidad de ofrecer productos valorados por el mercado. En consecuencia, utilizan un sistema de gestión de proyectos de forma interactiva para centrar la atención de la organización en una docena de problemas tecnológicos emergentes. Los altos directivos se reúnen todos los meses durante varios días para debatir el impacto de las tecnologías —introducidas por la competencia o en sectores relacionados, o desarrolladas internamente— en sus negocios. Estas reuniones se hacen intensas a medida que los directivos se desafían unos a otros para evaluar el impacto de la nueva información y desarrollar respuestas. De este diálogo, surgen nuevas estrategias.

Altos directivos de USA Today, El diario de Gannett Company utiliza un proceso similar para revisar la información contenida en un sencillo paquete de informes que se entrega todos los viernes. Tres informes semanales dan a los altos directivos una idea de cómo les ha ido la semana anterior y de las condiciones que se avecinan para las próximas semanas. Los datos del paquete del viernes van desde cifras del año hasta la fecha hasta información diaria y específica de la cuenta. Estos datos proporcionan información sobre las cambiantes condiciones del sector y las estrategias publicitarias de los principales clientes. Permiten a los gerentes analizar el panorama general y proporcionar detalles suficientes como para identificar las vulnerabilidades, las oportunidades y el origen de cualquier problema que requiera respuestas proactivas.

Cada semana, los altos directivos de USA Today programar reuniones intensivas cara a cara con los principales subordinados para analizar e interpretar los datos del informe. Entre los temas habituales de debate y debate están el volumen de publicidad según lo planeado, el volumen futuro comprometido por número y los nuevos negocios por tipo de cliente. Además de buscar los déficits inesperados, los gerentes también buscan éxitos inesperados. A partir de estas reuniones, se han propuesto importantes innovaciones para hacer frente a las recesiones imprevistas y aprovechar las oportunidades imprevistas. Las innovaciones han incluido el lanzamiento de un nuevo servicio de encuestas de mercado para clientes de automoción, la introducción de publicidad en color fraccionada de página, la venta de encartes exclusivos dedicados a clientes y productos específicos y el uso de vendedores de circulación para vender espacios publicitarios en ubicaciones regionales.

Por supuesto, los gerentes de otras empresas eligen diferentes tipos de sistemas de control para usarlos de forma interactiva en función de las incertidumbres estratégicas asociadas a sus estrategias empresariales. Por ejemplo, Johnson & Johnson utiliza su sistema de planificación de beneficios de forma interactiva para centrar la atención en el desarrollo y la protección de productos innovadores en sus distintos mercados. Los directivos reestiman periódicamente los efectos previstos de las tácticas competitivas y el lanzamiento de nuevos productos en sus planes de beneficios para el año en curso y el siguiente. Las preguntas que más se hacen los directivos son: ¿Qué ha cambiado desde nuestra última previsión? ¿Por qué? ¿Qué vamos a hacer al respecto? Los resultados son nuevas ideas y planes de acción.

Equilibrar el empoderamiento y el control

Los directivos eficaces empoderan a sus organizaciones porque creen en el potencial innato de las personas para innovar y añadir valor. Por ejemplo, la razón por la que los vendedores de Nordstrom ofrecen un servicio de atención al cliente excepcional es porque son seleccionados y formados para actuar de forma empresarial. A su vez, tienen la libertad y la motivación para adaptar su servicio a las necesidades de cada cliente. Para aprovechar este tipo de potencial, los altos directivos deben ceder el control de muchos tipos de decisiones y permitir que los empleados de los niveles inferiores de la organización actúen de forma independiente. Los buenos gerentes trabajan constantemente para ayudar a los empleados a desarrollar su potencial. En las organizaciones pequeñas, los gerentes lo hacen de manera informal. Mientras comen o viajan juntos, comunican los valores y las misiones fundamentales, las reglas del juego y los objetivos actuales, y se enteran de los cambios importantes. A medida que las empresas crecen, se descentralizan y se dispersan geográficamente, los altos directivos dejan de estar en contacto constante con todos los empleados que identifican y responden a los problemas y oportunidades emergentes. Sin embargo, los principios rectores de la comunicación y el control son igual de importantes.

Una gran empresa de construcción internacional respetada por su calidad y servicio de atención al cliente ofrece un ejemplo claro de cómo las palancas de control se apoyan entre sí. La empresa tiene más de 25 oficinas en los Estados Unidos y en el extranjero; como resultado, los directores de proyectos y los empleados toman decisiones multimillonarias lejos de los altos directivos de la empresa. Los altos directivos que fijan la dirección y la estrategia generales de la empresa se aseguran de tener el control adecuado de sus operaciones lejanas mediante el uso de las cuatro palancas de control.

Para comunicar los valores fundamentales, se basan en un sistema de creencias. El credo de la empresa, que ha circulado ampliamente, se refiere a la importancia de la responsabilidad, el orgullo colectivo por la calidad de la ingeniería, el éxito financiero y la integridad. Concluye con un objetivo general dictado por el fundador: «Ser el mejor».

Estas creencias inspiradoras se compensan con límites claros. A los gerentes se les prohíbe, por ejemplo, trabajar en ciertos países en los que es necesario facilitar los pagos y los sobornos para hacer negocios, porque este tipo de acciones ponen en peligro la confianza de la empresa en la integridad. La empresa también mantiene un lista de pavos para comunicar a los gerentes los tipos de proyectos que la empresa ha aprendido que no son rentables y deben evitarse. (Por ejemplo, los altos directivos han aprendido de una amarga experiencia a mantenerse alejados de la construcción de plantas de eliminación de aguas residuales). La lista se ajusta de vez en cuando a medida que los gerentes aprenden cuáles son sus competencias y cuáles no.

Los gerentes adquieren aún más control mediante el uso de diversos controles de diagnóstico, entre ellos los planes de beneficios, los presupuestos y las metas y los objetivos. Estos sistemas de control no requieren mucha atención por parte de la alta dirección, aparte del tiempo dedicado a establecer objetivos anuales y a supervisar las excepciones para garantizar que los acontecimientos se desarrollan según lo planeado. Sin embargo, un sistema de control se utiliza de forma interactiva. El sistema de gestión de proyectos centra la atención en las incertidumbres estratégicas que los directores quieren que todos supervisen: la reputación de la empresa en el sector, los cambios en la percepción de los clientes y la combinación ideal de habilidades que se requieren en los distintos equipos de proyectos. Los nuevos datos se utilizan como catalizadores para forzar conversaciones cara a cara periódicas en las que los directivos comparten información e intentan desarrollar mejores formas de personalizar sus servicios y ajustar sus estrategias en un mercado cambiante.

En conjunto, estas cuatro palancas de control ponen en marcha poderosas fuerzas que se refuerzan unas a otras. A medida que las organizaciones se hagan más complejas, los gerentes se enfrentarán inevitablemente a crecientes oportunidades y fuerzas competitivas y a una disminución del tiempo y la atención. Al utilizar las palancas de control de forma eficaz, los directivos pueden estar seguros de que los beneficios de la innovación y la creatividad no se obtienen a expensas del control.

1. Mi colega, el profesor Charles Christenson, acuñó este término en un documento de trabajo de 1972 de la Escuela de Negocios de Harvard.