Las negociaciones contractuales deben ser colaborativas, no contradictorias

Para navegar por el turbulento entorno empresarial actual, las relaciones abiertas y colaborativas son cada vez más esenciales. Este es un punto reconocido por muchos ejecutivos y respaldado por más del 80% de los negociadores de contratos. Sin embargo, nuestro reciente estudio global revela una verdad sorprendente: la mayoría de las empresas siguen atrapadas en un enfoque anticuado y conflictivo a la hora de negociar. Esta mentalidad orientada al conflicto no solo obstaculiza la innovación y el crecimiento, sino que también deja un importante valor sobre la mesa.

Entonces, ¿por qué estamos atrapados y cómo hacemos el cambio?

Las empresas deben reimaginar de manera fundamental su enfoque de la negociación de contratos, pasando de una mentalidad de prevención de conflictos a una de creación de valor colaborativo. Este cambio no se trata de ser «más amable» en las negociaciones, sino de desbloquear el potencial oculto, impulsar la innovación y crear relaciones sostenibles y de beneficio mutuo. Y parte de eso es mejorar en la selección de socios en los que confiamos.

Nuestra estudio exhaustivo de las condiciones más negociadas, encuestando a 937 organizaciones de todo el mundo y representando tanto a corporaciones multinacionales como a pequeñas y medianas empresas (pymes), ofrece un panorama claro del estado actual de las negociaciones contractuales:

• Prioridades desalineadas: Las cinco condiciones más negociadas (limitación de responsabilidad, cambios de precio, indemnización, rescisión y opciones de pago) se centran principalmente en la mitigación del riesgo y en los peores escenarios. El mensaje principal que envían es: «No confío en usted».
• Desconexión entre la negociación y la realidad: Si bien las empresas dedican mucho tiempo a regatear las protecciones y sanciones legales, las fuentes más comunes de desacuerdo durante la ejecución de los contratos son cuestiones prácticas como los precios, el alcance y la entrega.
• Desequilibrios de poder: Las negociaciones las impulsa el poder. El 57 por ciento de los negociadores dicen que se encuentran regularmente con situaciones en las que la contraparte no negocia, con el único objetivo de imponer sus condiciones modelo, independientemente de su idoneidad. El desequilibrio de poder es particularmente agudo en las relaciones entre grandes y pequeñas empresas, donde el 88% de las pymes afirman que se enfrentan a la inflexibilidad por parte de los socios más grandes y solo el 34% de las grandes empresas reconocen la importancia estratégica de las pymes. Esta dinámica no solo es ostensiblemente injusta, sino que es cada vez más insostenible en una economía en la que la agilidad y la innovación impulsan la ventaja competitiva.
• Oportunidades perdidas: Esta falta de participación en «las cosas que importan» significa que se pierden conversaciones importantes. Solo el 16% de los negociadores cree que se centran en los temas correctos y solo el 39% cree que sus contratos contribuyen al éxito empresarial.
• Malentendido del riesgo: El dominio legal y financiero sobre la contratación sigue priorizando la mitigación (la falsa suposición de que el riesgo se puede controlar con condiciones contractuales) antes que la gestión significativa del riesgo (un enfoque más amplio para entender, supervisar y abordar activamente los riesgos a lo largo de la relación).

Este enfoque contradictorio de la negociación tiene un coste importante:

• Recursos desperdiciados: Las empresas dedican enormes cantidades de tiempo y dinero a negociar condiciones que rara vez entran en juego, descuidando los detalles operativos que realmente impulsan el éxito e influyen en el coste y el valor.
• Innovación sofocada : Cuando las negociaciones se centran en la mitigación del riesgo y la imposición de normas, dejan poco espacio para explorar soluciones creativas o estructuras de asociación novedosas.
• Relaciones dañadas: Todo el enfoque de la licitación y la negociación suele generar un ambiente de competencia más que de cooperación. Es un entorno en el que la transparencia y la franqueza destacan por su ausencia, y en el que los contratos dividen, en lugar de unificar.
• Valor perdido: Al centrarse en proteger sus propios intereses, las organizaciones suelen pasar por alto las oportunidades de beneficio mutuo y creación de valor.

Un nuevo marco para la contratación colaborativa

Estos hallazgos revelan la importancia de una nueva forma de pensar en la contratación empresarial y de escapar de la «mentalidad de mitigación». Nuestra investigación identifica tres estrategias interconectadas que caracterizan el éxito de la contratación colaborativa:

Las principales organizaciones están pasando de la transferencia de riesgos a la creación de valor.

Esto significa centrarse en las condiciones que afectan directamente al éxito operativo y crear equipos de negociación integrados que reúnan las perspectivas comerciales, legales y operativas.

El éxito exige alinear las prioridades de negociación con la realidad operativa.

Las organizaciones que logran esta alineación priorizan los términos prácticos que afectan a las operaciones diarias y crean marcos para gestionar los cambios de alcance y los desafíos de entrega. Los que hacen este cambio denuncian muchos menos conflictos y asociaciones más sólidas.

Los contratos modernos necesitan flexibilidad estructurada.

En lugar de intentar predecir cada contingencia, las organizaciones exitosas están creando mecanismos de ajuste colaborativo y estableciendo marcos de gobierno que permiten, no restringen. Este enfoque no consiste en dejar términos vagos, sino en crear caminos claros para la evolución.

Nuestra investigación muestra que el 72% de los encuestados cree que los contratos más sencillos mejoran la comprensión y reducen el tiempo de negociación, al tiempo que hacen que las negociaciones sean más accesibles para los socios más pequeños. Esto no es solo teoría: una empresa de servicios empresariales de nuestro estudio aumentó las tasas de aceptación de contratos del 10 al 70% mediante esfuerzos de simplificación específicos, mientras que otra redujo el tiempo de negociación un 68% al adoptar las normas del mercado en sus condiciones estándar.

Estos resultados demuestran cómo la simplificación puede transformar las relaciones comerciales y, al mismo tiempo, mejorar la eficiencia. El enfoque va más allá de facilitar la lectura de los contratos y pasa a convertirse en una herramienta estratégica para crear asociaciones comerciales más equitativas y eficaces.

Hacer que la contratación colaborativa funcione

La transición a la contratación colaborativa requiere un cambio sistemático en múltiples dimensiones. Nuestra investigación identifica cinco elementos fundamentales de implementación que distinguen las transformaciones exitosas:

El liderazgo ejecutivo como catalizador.

El compromiso del liderazgo debe ir más allá del apoyo verbal y pasar a la defensa activa de los nuevos enfoques. Esto significa que los ejecutivos tienen que priorizar visiblemente las condiciones prácticas por encima de la mitigación del riesgo en sus propias revisiones de las operaciones. Los líderes deben desafiar activamente el enfoque tradicional en las condiciones de responsabilidad e indemnización, redirigiendo la atención a los factores de éxito operativo. Deben tener claro su enfoque del riesgo y establecer las medidas internas en consecuencia, que permitan a sus negociadores actuar de manera diferente.

Integración y planificación de procesos.

Las organizaciones de éxito establecen enfoques estructurados para unir a las partes interesadas desde el principio. Nuestra investigación revela que los procesos fragmentados son un obstáculo clave para una negociación eficaz. En lugar de que los equipos legales se centren en la protección contra los riesgos y los equipos comerciales se concentren en términos prácticos, las principales organizaciones crean equipos integrados que desarrollan una definición común de éxito. Esta planificación integrada debe implicar a las partes interesadas comerciales, legales y operativas desde el principio, garantizando que los términos empresariales clave, como el alcance, la entrega y los niveles de servicio, se prioricen junto con las protecciones necesarias.

Desarrollo de capacidades.

La brecha de capacidad en las negociaciones es particularmente pronunciada en las relaciones entre organizaciones grandes y pequeñas. Las empresas progresistas de todos los tamaños están implementando sistemas de apoyo integrales para entender y evaluar los términos clave, establecer las normas del mercado y desarrollar técnicas de planificación eficaces.

Habilitación de tecnología y procesos.

En lugar de utilizar la tecnología únicamente para el almacenamiento por contrato y el flujo de trabajo básico, las principales organizaciones la aprovechan para transformar su enfoque de negociación. Nuestra investigación revela las oportunidades de utilizar la tecnología, como la IA generativa, para la planificación de las negociaciones, la identificación de las normas del mercado, el análisis de la eficacia temporal y el apoyo a la creación y gestión simplificadas de los contratos. Los datos muestran que las organizaciones que implementan sistemáticamente la habilitación tecnológica obtienen resultados significativamente mejores que las que adoptan un enfoque fragmentario.

Factores críticos para el éxito.

El éxito de esta transformación requiere métricas claras que midan tanto la eficiencia como la calidad de las relaciones. Las organizaciones deben revisar y ajustar con regularidad las prácticas de negociación en función de los patrones reales de las disputas y, al mismo tiempo, mantener una inversión continua en el desarrollo de capacidades en todos los grupos de interés. El patrocinio ejecutivo activo y el seguimiento del progreso de la implementación siguen siendo cruciales a lo largo del proceso de transformación.

Un llamado al cambio

Las pruebas son claras: los enfoques tradicionales de la negociación de contratos, que se centran en gran medida en la mitigación de los riesgos, están cada vez más desalineados con las necesidades empresariales. Nuestro estudio muestra que, si bien las empresas dedican mucho tiempo a regatear las protecciones legales, las fuentes más comunes de desacuerdo durante la ejecución de los contratos son cuestiones prácticas como los precios, el alcance y la entrega.

El camino a seguir requiere un cambio fundamental en la forma en que abordamos las negociaciones. No se trata de abandonar la gestión de riesgos, sino de reconocer que la mejor estrategia de gestión de riesgos suele ser crear acuerdos claros y prácticos centrados en el éxito mutuo. Las organizaciones que hacen este cambio están obteniendo beneficios tangibles: negociaciones más rápidas, mejores tasas de aceptación y, lo que es más importante, relaciones comerciales más exitosas. Al reimaginar la negociación de contratos como una oportunidad para la creación de valor colaborativo, las empresas pueden abrir nuevas fuentes de crecimiento, fomentar la innovación y crear el tipo de asociaciones resilientes y adaptativas necesarias para prosperar en un futuro incierto. La pregunta ya no es «¿Cómo podemos ganar esta negociación?» sino más bien «¿Cómo podemos utilizar esta negociación para crear un valor duradero para todas las partes implicadas?»