Los directores ejecutivos conservadores buscan acuerdos internacionales más arriesgados que los liberales

Aaron Hill de la Universidad de Florida y sus colegas estudiaron 1027 decisiones de entrada en los mercados extranjeros tomadas por Fortuna 500 directores ejecutivos en la última década y examinó las contribuciones de los ejecutivos a las campañas políticas para determinar sus inclinaciones. Descubrieron que los líderes conservadores tenían más probabilidades de adquirir empresas que de formar alianzas, mientras que para los líderes liberales fue justo lo contrario. La conclusión: los directores ejecutivos conservadores buscan acuerdos internacionales más riesgosos que los liberales.

Profesor Hill, defienda su investigación.

Colina: La evidencia sugiere que los conservadores son generalmente más reacios al riesgo que los liberales. Pero ese no es un patrón universal. Las investigaciones en psicología política han demostrado que la propensión a asumir riesgos es específica de un dominio. En algunas situaciones, las personas de tendencia conservadora son menos reacias al riesgo que sus homólogos liberales; a veces, de hecho, buscan riesgos. Eso suele ocurrir en contextos en los que la toma de riesgos lleva a un mayor control sobre las decisiones futuras, algo que los conservadores valoran. Por ejemplo, varios estudios han descubierto que, cuando se trata de invertir en la propiedad de empresas, los conservadores asumen mayores riesgos que los liberales. La propiedad les ofrece un mayor control sobre sus medios de vida y eso supera su característico miedo a perder.

Entrar en un mercado extranjero es arriesgado desde el principio y las adquisiciones suelen ser más peligrosas que las alianzas. Implican un compromiso financiero mayor, a menudo irreversible, y no hay garantía de que la experiencia que ha adquirido se mantenga. Una alianza le brinda la ayuda de un socio que esté establecido en la región y que conozca la región, y es menos costosa y fácil de deshacer. Pero equilibrar el riesgo adicional de una adquisición es el hecho de que le da el control total. No hay ningún socio al que tenga que escuchar y no tiene que compartir los beneficios. Pensamos que, por eso, descubriríamos que el apetito de los conservadores por el riesgo sería mayor que el de los liberales con la expansión extranjera, y así fue.

HBR: ¿Qué tan grande era la diferencia?

En promedio, los directores ejecutivos moderadamente conservadores tenían aproximadamente el doble de probabilidades que los directores ejecutivos moderadamente liberales de elegir una adquisición en lugar de una alianza, y los directores ejecutivos moderadamente liberales tenían el doble de probabilidades que los directores ejecutivos moderadamente conservadores de elegir una alianza. Si analizamos a los directores ejecutivos fuertemente conservadores y fuertemente liberales, la diferencia era más pronunciada: el primer grupo tenía más de cuatro veces más probabilidades que el segundo de realizar adquisiciones en lugar de alianzas.

¿Cómo midió la ideología política?

Todas las donaciones de más de 200 dólares deben declararse a la Comisión Federal Electoral de los Estados Unidos y pasar a formar parte del registro público. Analizamos cuatro factores entre los 193 directores ejecutivos de nuestra muestra: el número de donaciones a demócratas y republicanos, las cantidades entregadas a los miembros de cada partido, el número de años en que se hicieron donaciones a cada partido y el número de candidatos demócratas y republicanos apoyados. Hicimos el promedio de las cuatro medidas para obtener una puntuación compuesta para cada ejecutivo.

Se ha investigado mucho sobre cómo los rasgos personales afectan a las decisiones de los directores ejecutivos. ¿Los tuvo en cuenta?

No podíamos tener en cuenta los rasgos de la personalidad porque no teníamos forma de recopilar datos sobre ellos. Controlamos cosas como la edad, el mandato, la experiencia internacional y el activismo político previo. También controlamos numerosos factores a nivel de empresa, como el tamaño, el rendimiento financiero, la intensidad de la I+D y la publicidad, la diversificación y las operaciones internacionales anteriores, además de factores a nivel industrial. Y tuvimos en cuenta cómo se estructuraban los salarios de los directores ejecutivos. Cuantos más incentivos de desempeño a largo plazo tuvieran los ejecutivos, menor era el efecto que la identidad política tenía en sus estrategias internacionales, ya que los líderes estaban especialmente motivados para maximizar el valor futuro de la empresa.

¿Qué hay de las juntas directivas?

Analizamos algunos factores a nivel de junta. La primera fue la participación de los directores independientes. Por lo general, están menos inclinados que otros directores a aceptar reflexivamente los deseos del CEO. De hecho, descubrimos que la independencia de la junta directiva mitigaba la medida en que la ideología política del CEO afectaba a la elección de las estrategias de expansión en el extranjero. Pensemos en un CEO que obtiene una desviación estándar por encima de la media en el liberalismo. Pasar de un grado de independencia de la junta directiva bajo a uno alto reduciría la probabilidad de que ese líder elija una alianza en aproximadamente un 7%.

También analizamos las participaciones de los directores independientes, con la hipótesis de que cuantas más acciones posean, más probabilidades tendrán de cumplir con sus obligaciones fiduciarias, lo que limitó el efecto de las inclinaciones de los directores ejecutivos. Resultó ser ese el caso. Cuando un CEO que obtuvo una desviación estándar por encima de la media en términos de liberalismo tenía directores independientes con participaciones importantes en la empresa, las probabilidades de que eligiera una alianza en lugar de una adquisición se redujeron alrededor de un 30%.

El último factor a nivel de junta que examinamos fue si el CEO también era el presidente del consejo. Pensamos que los ejecutivos que dirigían sus consejos de administración tendrían más control que otros sobre la información que recibían los directores, lo que se discutía en las reuniones, etc., y que esto facilitaría cualquier sesgo o predisposición del CEO. Pero de hecho no hizo ninguna diferencia.

Estudió directores ejecutivos de firmas estadounidenses. ¿Esperaría resultados similares para los directores de empresas de otros lugares?

Probablemente no veamos el mismo nivel de efectos. Muchos países tienen leyes de gobierno corporativo más estrictas que las de los Estados Unidos. Por ejemplo, muchos miembros de la UE y algunos países asiáticos prefieren o exigen una estructura de consejos de administración de dos niveles. El consejo de administración supervisa las tareas y transacciones de gestión rutinarias y, a su vez, es supervisado por el consejo de supervisión, que se encarga de la planificación estratégica y la toma de decisiones a largo plazo, normalmente está compuesto por expertos sin otros vínculos con la empresa y no puede incluir al CEO. Eso tiende a diluir los efectos de los sesgos y preferencias del CEO. También esperaría efectos más débiles si estudiáramos a los directores ejecutivos japoneses, dado que esa cultura tiende a ser colectivista e impulsada por el consenso.

¿Qué consejo tiene para las empresas?

En primer lugar, no generalice demasiado ni encasille a la gente. Conozca los valores de su director ejecutivo y también el contexto; los sesgos y las tendencias pueden manifestarse de manera diferente en las diferentes situaciones. Una persona conservadora no siempre hace lo conservador y una persona liberal no siempre hace lo liberal; a veces el patrón cambia. En segundo lugar, asegúrese de tener una buena gobernanza y de saber hasta qué punto una persona puede influir en las decisiones de la empresa.

¿Algún consejo para los directores ejecutivos?

El mensaje que espero que los líderes se lleven de esto no es no sea conservador ni liberal. Más bien, se trata de reconocer sus sesgos y entender cómo pueden afectar a sus decisiones y llevarlo por caminos no deseados. Un poco de autorreflexión honesta siempre ayuda.