Conquistar la cultura de la indecisión

El trabajo del CEO, todo el mundo sabe, es tomar decisiones. Y la mayoría de ellos lo hacen, innumerables veces a lo largo de sus mandatos. Pero si esas decisiones quieren tener un impacto, la organización también debe, en su conjunto, decidir llevarlas a cabo. Las empresas que no lo hacen sufren una cultura de indecisión.

En su artículo de 2001, Ram Charan, uno de los principales consejeros de directores ejecutivos del mundo, aborda el problema de cómo las organizaciones que se abstienen rutinariamente de actuar en función de las decisiones de sus directores ejecutivos pueden liberarse de la indecisión institucionalizada. Por lo general, la ambivalencia o la resistencia descarada surgen por la falta de diálogo con las personas encargadas de aplicar la decisión en cuestión. Charan llama a esas conversaciones «diálogos decisivos» y afirma que tienen cuatro componentes: en primer lugar, deben implicar una búsqueda sincera de respuestas. En segundo lugar, deben tolerar verdades desagradables. En tercer lugar, deben ofrecer una gama completa de puntos de vista, ofrecidos de forma espontánea. Y cuarto, deben señalar el camino hacia un curso de acción.

En las organizaciones que han conseguido deshacerse de la cultura de la indecisión, el debate siempre es seguro. Sin embargo, el bajo rendimiento no lo es.

¿Esto le suena familiar? Está en la revista empresarial trimestral mientras un colega analiza una propuesta de dos pulgadas de grosor para una gran inversión en un nuevo producto. Cuando termina, la habitación queda en silencio. La gente mira a la izquierda, a la derecha o hacia abajo, esperando a que alguien más abra el debate. Nadie quiere hacer comentarios, al menos no hasta que el jefe demuestre en qué dirección se inclina.

Por último, el CEO rompe el fuerte silencio. Hace algunas preguntas un poco escépticas para demostrar que ha hecho su debida diligencia. Pero está claro que ha decidido respaldar el proyecto. En poco tiempo, los demás asistentes a la reunión intervienen debidamente, con cuidado de que sus comentarios sean positivos. A juzgar por las observaciones, parece que todos los presentes en la sala apoyan el proyecto.

Pero las apariencias engañan. Al director de una división afín le preocupa que el nuevo producto le quite recursos a su operación. El vicepresidente de fabricación cree que las previsiones de ventas para el primer año son tremendamente optimistas y lo dejarán con un almacén lleno de productos sin vender. Otros en la sala están tibios porque no ven lo que pueden sacar provecho del proyecto. Pero se guardan sus reservas para sí mismos y la reunión se interrumpe de forma inconclusa. Durante los próximos meses, el proyecto se estrangulará lentamente hasta morir en una serie de revisiones de la estrategia, el presupuesto y las operaciones. No está claro quién es el responsable del asesinato, pero está claro que el verdadero sentimiento en la sala era el opuesto al aparente consenso.

En mi carrera como asesor de grandes organizaciones y sus líderes, he sido testigo de muchas ocasiones, incluso en los niveles más altos, en las que las mentiras silenciosas y la falta de cierre conducen a decisiones falsas. Son «falsas» porque, al final, se deshacen por factores tácitos y por la inacción. Y tras un cuarto de siglo de observaciones de primera mano, he llegado a la conclusión de que estos casos de indecisión comparten un parecido familiar: un fallo en las interacciones personales que se supone que producen resultados. Las personas acusadas de tomar una decisión y actuar en consecuencia no logran conectarse ni interactuar entre sí. Intimidados por la dinámica grupal de la jerarquía y limitados por la formalidad y la falta de confianza, pronuncian sus líneas en voz baja y sin convicción. Al carecer de compromiso emocional, las personas que deben llevar a cabo el plan no actúan con decisión.

Estas interacciones defectuosas rara vez se producen de forma aislada. Con mucha más frecuencia, son típicos de la forma en que se toman (o no se toman) las decisiones grandes y pequeñas en una empresa. La incapacidad de tomar medidas decisivas tiene sus raíces en la cultura corporativa y los empleados parecen inmunes a los cambios.

La palabra clave aquí es «parece», porque, de hecho, los líderes crean una cultura de indecisión y los líderes pueden romperla. El principal instrumento a su disposición son las interacciones humanas (los diálogos), a través de los cuales las suposiciones se cuestionan o quedan sin impugnar, la información se comparte o no, los desacuerdos salen a la superficie o se ocultan. El diálogo es la unidad básica de trabajo de una organización. La calidad del diálogo determina la forma en que las personas recopilan y procesan la información, la forma en que toman las decisiones y lo que piensan las unas de las otras y del resultado de estas decisiones. El diálogo puede generar nuevas ideas y la velocidad es una ventaja competitiva. Es el factor más importante que subyace a la productividad y el crecimiento del trabajador del conocimiento. De hecho, el tono y el contenido del diálogo moldean los comportamientos y las creencias de las personas —es decir, la cultura empresarial— de forma más rápida y permanente que cualquier sistema de recompensas, cambio estructural o declaración de visión que haya visto.

Romper la cultura de la indecisión se necesita un líder que pueda generar honestidad intelectual y confianza en las conexiones entre las personas. Al aprovechar cada encuentro con sus empleados como una oportunidad para modelar un diálogo abierto, honesto y decisivo, el líder marca la pauta para toda la organización.

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Pero marcar la pauta es solo el primer paso. Para transformar la cultura de la indecisión, los líderes también deben asegurarse de que la organización mecanismos de funcionamiento social—es decir, las reuniones del comité ejecutivo, las revisiones del presupuesto y la estrategia y otras situaciones en las que la gente de una empresa hace negocios— tienen como centro el diálogo honesto. Estos mecanismos preparan el escenario. Estrechamente vinculados y practicados de manera coherente, establecen líneas claras de responsabilidad para tomar decisiones y ejecutarlas.

El seguimiento y los comentarios son los últimos pasos para crear una cultura decisiva. Los líderes exitosos utilizan el seguimiento y los comentarios honestos para recompensar a los que tienen un gran rendimiento, entrenar a los que tienen dificultades y redirigir los comportamientos de quienes bloquean el progreso de la organización.

En resumen, los líderes pueden crear una cultura de comportamiento decisivo mediante la atención a su propio diálogo, el diseño cuidadoso de los mecanismos de operación social y el seguimiento y la retroalimentación adecuados.

Todo comienza con el diálogo

Los estudios sobre las empresas de éxito suelen centrarse en sus productos, modelos de negocio o puntos fuertes operativos: el sistema operativo Windows de Microsoft, que conquistó el mundo, la personalización masiva de Dell, la destreza logística de Wal-Mart. Sin embargo, los productos y los puntos fuertes operativos no son lo que realmente diferencie a las organizaciones más exitosas; todos se pueden alquilar o imitar. Lo que no se puede duplicar fácilmente son los diálogos decisivos y los sólidos mecanismos operativos y sus vínculos con la retroalimentación y el seguimiento. Estos factores constituyen la ventaja competitiva más duradera de una organización y dependen en gran medida del carácter del diálogo que muestre el líder y, por lo tanto, influya en toda la organización.

El diálogo decisivo es más fácil de reconocer que de definir. Fomenta la incisividad y la creatividad y aporta coherencia a ideas aparentemente fragmentadas y no relacionadas. Permite que las tensiones afloren y, luego, las resuelve expresando plenamente todos los puntos de vista relevantes. Como ese diálogo es un proceso de investigación intelectual más que de promoción, una búsqueda de la verdad más que una contienda, las personas se sienten comprometidas emocionalmente con el resultado. El resultado parece «correcto» porque la gente ha ayudado a darle forma. Están llenos de energía y listos para actuar.

No hace mucho, observé el poder del diálogo de un líder para dar forma a la cultura de la empresa. El escenario era la sede de una importante multinacional estadounidense. El director de una de las unidades de negocio más grandes de la empresa estaba haciendo una presentación de estrategia para el CEO y algunos de sus principales lugartenientes. Con un tono confiado, casi arrogante, el jefe de la unidad expuso su estrategia para llevar a su división del número tres de Europa al número uno. Era un plan ambicioso que consistía en conseguir ganancias rápidas y considerables de cuota de mercado en Alemania, donde el principal competidor de la empresa tenía su sede local y cuatro veces el tamaño de su división. El CEO elogió al director de su unidad por la inspiradora y visionaria presentación y, a continuación, inició un diálogo para comprobar si el plan era realista. «¿Cómo va a lograr estos avances?» se preguntó en voz alta. «¿Qué otras alternativas ha considerado? ¿Qué clientes planea adquirir?» El director de la unidad no había pensado tanto en el futuro. «¿Cómo ha definido las necesidades de los clientes de formas nuevas y únicas? ¿Cuántos vendedores tiene?» preguntó el CEO.

«Diez», respondió el jefe de la unidad.

«¿Cuántos tiene su principal competidor?»

«Doscientos», fue la tímida respuesta.

El jefe siguió insistiendo: «¿Quién dirige Alemania para nosotros? ¿No estaba en otra división hasta hace unos tres meses?»

Si la bolsa se hubiera detenido ahí, el CEO no habría hecho más que humillar y desalentar al director de la unidad y habría enviado un mensaje a los demás asistentes diciendo que los riesgos de pensar en grande eran inaceptablemente altos. Pero el CEO no estaba interesado en acabar con la estrategia y desmoralizar al equipo de la unidad de negocio. Entrenando mediante preguntas, quería inyectar un poco de realismo al diálogo. Hablando sin rodeos, pero no con enfado ni falta de amabilidad, le dijo al director de la unidad que necesitaría algo más que bravuconería para enfrentarse a un formidable competidor alemán en su territorio local. En lugar de lanzar un ataque frontal, el CEO sugirió: ¿por qué no busca los puntos débiles de la competencia y gana con la rapidez de ejecución? ¿Dónde están las brechas en la línea de productos de la competencia? ¿Puede innovar algo que llene esos vacíos? ¿Qué clientes son los que más probablemente compren un producto de este tipo? ¿Por qué no centrarse en ellos? En lugar de aspirar a obtener ganancias generales de cuota de mercado, intente resegmentar el mercado. De repente, lo que parecía un callejón sin salida se abrió a nuevas ideas y, al final de la reunión, se decidió que el director se replantearía la estrategia y regresaría en 90 días con una alternativa más realista. Un actor clave cuya propuesta de estrategia había sido rechazada rotundamente salió de la sala con energía, con un desafío y más centrado en la tarea que tenía entre manos.

Piense en lo que ha pasado aquí. Aunque al principio no fuera obvio, el CEO no intentaba hacer valer su autoridad ni disminuir al ejecutivo. Simplemente quería asegurarse de que no se pasara por alto la realidad de la competencia y enseñar a los asistentes tanto su perspicacia empresarial como su capacidad organizativa, así como el arte de hacer las preguntas correctas. Impugnaba la estrategia propuesta no por motivos personales sino comerciales.

El diálogo afectó las actitudes y el comportamiento de las personas de maneras sutiles y no tan sutiles: se marcharon sabiendo que debían buscar oportunidades de formas poco convencionales y estar preparados para responder a las inevitables preguntas difíciles. También sabían que el CEO estaba de su lado. Se convencieron cada vez más de que el crecimiento era posible y de que era necesario tomar medidas. Y ocurrió algo más: empezaron a adoptar el tono del CEO en las reuniones posteriores. Cuando, por ejemplo, el director de la unidad alemana se reunió con sus altos directivos para informarles sobre el nuevo enfoque del mercado alemán, las preguntas que hizo a su jefe de ventas y al director de desarrollo de productos eran puntiagudas, precisas y tenían como objetivo directo poner en práctica la nueva estrategia. Había aprendido el estilo de su jefe de relacionarse con los demás, así como su manera de obtener, filtrar y analizar la información. Toda la unidad se hizo más decidida y llena de energía.

Sin embargo, el director ejecutivo no dejó el asunto ahí. Siguió con una carta manuscrita de una página dirigida al director de la unidad en la que explicaba la esencia del diálogo y las acciones que debían ejecutarse. Y en 90 días, se volvieron a reunir para hablar de la estrategia revisada. (Para obtener más información sobre cómo fomentar un diálogo decisivo, consulte la barra lateral «Los asesinos del diálogo»).

Asesinos del diálogo

¿El diálogo en sus reuniones es una pérdida de energía? Si eso no da energía a las personas ni centra su trabajo, esté atento a lo siguiente: Diálogo pendiente Síntoma: Prevalece

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Cómo el diálogo se convierte en acción

El entorno en el que se produce el diálogo es tan importante como el diálogo en sí. Los mecanismos de funcionamiento social de las culturas corporativas decisivas presentan comportamientos marcados por cuatro características: apertura, franqueza, informalidad y cierre. La apertura significa que el resultado no está predeterminado. Hay una búsqueda honesta de alternativas y nuevos descubrimientos. Preguntas como «¿Qué nos falta?» atraer a la gente y demostrar la voluntad del líder de escuchar a todas las partes. Los líderes crean un ambiente de seguridad que permite una discusión animada, el aprendizaje en grupo y la confianza.

La franqueza es un poco diferente. Es la voluntad de decir lo indescriptible, de exponer los compromisos incumplidos, de dar a conocer los conflictos que socavan el aparente consenso. La franqueza significa que la gente expresa sus opiniones reales, no lo que creen que deben decir los jugadores de equipo. La franqueza ayuda a acabar con las mentiras silenciosas y los vetos de bolsillo que se producen cuando las personas están de acuerdo con cosas en las que no tienen intención de actuar. Evita el tipo de reelaboración y revisión innecesarias de las decisiones que reducen la productividad.

La formalidad suprime la franqueza; la informalidad la fomenta. Cuando las presentaciones y los comentarios son rígidos y están preempaquetados, indican que toda la reunión ha sido redactada y orquestada cuidadosamente. La informalidad tiene el efecto contrario. Reduce la actitud defensiva. La gente se siente más cómoda haciendo preguntas y reaccionando con honestidad, y la espontaneidad es energizante.

Si la informalidad relaja el ambiente, el cierre impone disciplina. El cierre significa que, al final de la reunión, la gente sabe exactamente lo que se espera que haga. El cierre genera decisión al asignar responsabilidades y plazos a las personas en un foro abierto. Pon a prueba la fuerza interior y los recursos intelectuales del líder. La falta de cierre, junto con la falta de sanciones, es la razón principal de la cultura de la indecisión.

Un mecanismo de funcionamiento social sólido incluye de forma coherente estas cuatro características. Este mecanismo cuenta con la participación de las personas adecuadas y se produce con la frecuencia adecuada.

El arma secreta de GE

Conocida por sus prácticas de gestión de última generación, General Electric ha creado un sistema de diez mecanismos de operación social estrechamente relacionados. Estos

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Cuando Dick Brown llegó a Electronic Data Systems (EDS) a principios de 1999, decidió crear una cultura que hiciera algo más que hablar de boquilla sobre los ideales de colaboración, apertura y decisión. Tenía un gran trabajo por delante. EDS era conocido por su gente brillante y agresiva, pero los empleados tenían fama de competir entre sí al menos con la misma frecuencia que juntos. La organización estuvo marcada por una cultura de héroes solitarios. Las unidades operativas individuales tenían pocos o ningún incentivo para compartir información o cooperar entre sí para hacer negocios. Se impusieron pocas sanciones por conductas «solitarias» y por incumplimiento de las metas de rendimiento. Y la indecisión estaba muy extendida. Como dice un veterano de la empresa: «Reuniones, reuniones y más reuniones. La gente no podía tomar decisiones, no tomaría decisiones. No tenían que hacerlo. Sin responsabilidad». EDS estaba perdiendo negocios. Los ingresos se mantuvieron estables, los beneficios cayeron y el precio de las acciones de la empresa cayó con fuerza.

Un principio central de la filosofía de gestión de Brown es que «los líderes adquieren el comportamiento que toleran». Poco después de su llegada a EDS, instaló seis mecanismos de operación social en un año, lo que indicaba que no toleraría la vieja cultura del individualismo desenfrenado y el acaparamiento de información. Un mecanismo era la «decisión de desempeño», como se la conoce en la empresa. Una vez al mes, los 100 principales ejecutivos de EDS del mundo participan en una conferencia telefónica en la que se analizan en detalle las cifras y las actividades fundamentales del mes anterior. La transparencia y la información simultánea son las normas; la acumulación de información ya no es posible. Todo el mundo sabe quién cumple el objetivo del año, quién está por delante de las proyecciones y quién está por detrás. Los que estén atrasados deben explicar el déficit y cómo piensan volver a encarrilarse. No basta con que un gerente diga que está evaluando, revisando o analizando un problema. Esas no son las palabras de alguien que actúa, dice Brown. Esas son las palabras de alguien que se prepara para actuar. Usarlos delante de Brown es hacer dos preguntas en respuesta: Cuando termine el análisis, ¿qué va a hacer? ¿Y qué tan pronto lo va a hacer? La única manera de que la gente de Brown pueda responder satisfactoriamente a esas preguntas es tomando una decisión y ejecutándola.

No basta con que un gerente diga que está evaluando, revisando o analizando un problema. Esas no son las palabras de alguien que actúa.

Las normas de rendimiento también son un mecanismo para ventilar y resolver los conflictos inevitables en una gran organización, especialmente en lo que respecta a la venta cruzada, con el fin de acelerar el crecimiento de los ingresos. Dos unidades pueden perseguir al mismo cliente, por ejemplo, o un cliente atendido por una unidad puede ser adquirido por una unidad atendida por otra. ¿Qué unidad debería liderar la persecución? ¿Qué unidad debe dar servicio a la entidad fusionada? Es de vital importancia resolver estas cuestiones. Dejar que se pudran no solo agota la energía emocional, sino que reduce la capacidad de la organización para actuar con decisión. La falta de velocidad se convierte en una desventaja competitiva.

Brown anima a las personas a sacar a la luz estos conflictos, tanto porque los ve como una señal de la salud de la organización como porque brindan la oportunidad de demostrar el estilo de diálogo que defiende. Intenta crear un entorno seguro para los desacuerdos recordando a los empleados que el conflicto no es personal.

El conflicto en cualquier organización global está incorporado. Y, según Brown, es esencial si todos quieren pensar en términos de toda la organización, no solo en un rinconcito de la misma. En lugar de buscar la solución favorable para su unidad, buscarán la mejor solución para EDS y sus accionistas. Suena simple, incluso obvio. Pero en una organización que alguna vez se caracterizó por los héroes solitarios y el interés propio, los ejercicios de resolución de conflictos muy visibles recuerdan a las personas que deben alinear sus intereses con los de la empresa en su conjunto. No basta con decir el mensaje una vez y suponer que se asimilará. El comportamiento cambia mediante la repetición. Hacer hincapié en el mensaje una y otra vez en los mecanismos operativos sociales, como las llamadas de actuación mensuales, y recompensar o sancionar a las personas en función de su cumplimiento es una de las herramientas más poderosas de Brown para producir los cambios de comportamiento que marquen el comienzo de un cambio cultural genuino.

Por supuesto, ningún líder puede ni debe asistir a todas las reuniones, resolver todos los conflictos o tomar todas las decisiones. Sin embargo, al diseñar mecanismos de operación social que promuevan un diálogo fluido y productivo, los líderes influyen en gran medida en la forma en que los demás realizan estas tareas. De hecho, es a través de estos mecanismos que se lleva a cabo la labor de dar forma a una cultura decisiva.

Otra empresa que emplea mecanismos de operación social para crear una cultura decisiva es la multinacional farmacéutica Pharmacia. El enfoque de la empresa ilustra un punto que recalco repetidamente ante mis clientes: la estructura divide; los mecanismos operativos sociales se integran. Me apresuro a añadir que la estructura es esencial. Si una organización no dividiera las tareas, funciones y responsabilidades, nunca lograría hacer nada. Sin embargo, se necesitan mecanismos de operación social para dirigir las diversas actividades contenidas en una estructura hacia un objetivo. Unos mecanismos bien diseñados realizan esta función de integración. Pero por muy bien diseñados que estén, los mecanismos también necesitan un diálogo decisivo para funcionar correctamente.

Dos años después de su fusión con Upjohn en 1995, el CEO de Pharmacia, Fred Hassan, se propuso crear una cultura completamente nueva para la entidad combinada. La organización que imaginó sería colaborativa, centrada en el cliente y rápida. Combinaría los talentos dispares de una empresa global para desarrollar medicamentos líderes en el mercado, y lo haría más rápido que la competencia. El principal mecanismo para fomentar la colaboración: los líderes de varias unidades y funciones mantendrían un diálogo frecuente y constructivo.

La carrera de la empresa por desarrollar una nueva generación de antibióticos para tratar las infecciones resistentes a los medicamentos dio a la dirección de Pharmacia la oportunidad de poner a prueba el éxito de sus esfuerzos de creación de cultura. El Dr. Göran Ando, director de investigación y desarrollo, y Carrie Cox, directora de gestión empresarial global, crearon conjuntamente un mecanismo operativo social compuesto por algunos de los principales científicos, médicos y vendedores de la empresa. Reunir las tres funciones con regularidad ha sido un paso audaz. Por lo general, el desarrollo de fármacos se lleva a cabo mediante una serie de traspasos. Un grupo de científicos realiza la labor básica del descubrimiento de fármacos y, luego, entrega sus resultados a un segundo grupo, que dirige el fármaco a través de un año o más de ensayos clínicos. Si recibe el sello de aprobación de la Administración de Alimentos y Medicamentos, se entrega al personal de marketing, quienes diseñan un plan de marketing. Solo entonces se entrega el medicamento al departamento de ventas, que lo vende a los médicos y hospitales. Al sustituir este enfoque en cadena por uno que hiciera que los científicos, los médicos y los vendedores fueran responsables conjuntamente de todo el flujo de desarrollo y marketing, los dos líderes se propusieron desarrollar un fármaco que satisficiera mejor las necesidades de los pacientes, tuviera un mayor potencial de ingresos y ganara velocidad como ventaja competitiva. Y querían crear una plantilla para futuras iniciativas de colaboración.

El sistema de recompensas de la empresa reforzó este modelo de colaboración al vincular explícitamente la compensación con las acciones del grupo. La compensación de cada miembro se basaría en el momento de lanzar el medicamento al mercado, en el momento en que el medicamento alcanzó su punto máximo de rentabilidad y en las ventas totales. El sistema dio a los miembros del grupo un fuerte incentivo para hablar abiertamente entre sí y compartir información libremente. Pero faltaba la chispa creativa. Las primeras veces que el grupo de desarrollo de fármacos se reunió, se centró casi exclusivamente en sus diferencias, que eran considerables. Sin traficar con clichés, se puede decir con seguridad que los científicos, los médicos y los vendedores tienden a tener diferentes formas de hablar, pensar y relacionarse. Y cada uno tendía a defender lo que veía como sus intereses más que los intereses de los accionistas y los clientes. Fue en ese momento cuando Ando y Cox se hicieron cargo del diálogo y recordaron al grupo que era importante jugar bien con los demás, pero aún más importante producir un fármaco que satisficiera las necesidades de los pacientes y ganara a la competencia.

Actuando juntos, los dos líderes canalizaron la conversación hacia un diálogo productivo centrado en una tarea común. Compartieron lo que sabían sobre el desarrollo y la comercialización de productos farmacéuticos y demostraron cómo los científicos podían aprender a pensar un poco como los vendedores y los vendedores un poco como los científicos. Abordaron el desafío emocional de resolver los conflictos abiertamente para demostrar cómo estar en desacuerdo, a veces con fuerza, sin animosidad y sin perder de vista su propósito común.

De hecho, piense en cómo un diálogo ayudó al grupo a tomar una decisión que convirtió un fármaco prometedor en una historia de éxito. Para simplificar el proceso de investigación y pruebas, los científicos del grupo habían empezado a buscar un antibiótico que fuera eficaz contra un número limitado de infecciones y que solo se utilizara como «terapia de rescate» en casos agudos, cuando los antibióticos convencionales hubieran fracasado. Pero un diálogo intensivo con los vendedores arrojó la información de que los médicos estaban receptivos a un fármaco que pudiera combatir un amplio espectro de infecciones. Querían un fármaco que pudiera tratar las infecciones agudas por completo iniciando el tratamiento más temprano en el curso de la enfermedad, ya sea en dosis grandes por goteo intravenoso o en dosis más pequeñas con una pastilla. Los científicos cambiaron su enfoque y el resultado fue Zyvox, uno de los principales éxitos farmacéuticos de los últimos años. Se ha convertido en el fármaco estrella de la campaña de Pharmacia por una cultura caracterizada por la colaboración interfuncional y la rapidez de ejecución. Mediante el diálogo, el grupo creó un producto que ni los científicos, los médicos ni los vendedores que actuaban por sí solos podrían haber imaginado o ejecutado. Y el mecanismo que creó este diálogo abierto es ahora una práctica habitual en Pharmacia.

Seguimiento y comentarios

El seguimiento está en el ADN de las culturas decisivas y se lleva a cabo en persona, por teléfono o en la conducción rutinaria de un mecanismo operativo social. La falta de seguimiento destruye la disciplina de ejecución y fomenta la indecisión.

La cultura de la indecisión cambia cuando los grupos de personas se ven obligados a ser siempre directos. Y pocos mecanismos fomentan la franqueza de manera más eficaz que las evaluaciones del desempeño y la compensación, especialmente si están vinculadas explícitamente a los mecanismos de operación social. Sin embargo, con demasiada frecuencia, el proceso de evaluación del desempeño es tan ritualizado y vacío como la reunión de negocios que describí al principio de este artículo. Tanto el empleado como su gerente quieren acabar con esto lo antes posible. Marque la casilla correspondiente, siga con el buen trabajo, este es su aumento y asegurémonos de volver a hacerlo el año que viene. Lo siento, tengo que irme. No hay una conversación genuina, ningún comentario y, lo que es peor, no hay posibilidad de que la empleada aprenda las verdades, a veces dolorosas, que la ayudarán a crecer y desarrollarse. Los grandes sistemas de compensación mueren por falta de un diálogo sincero y de fortaleza emocional de los líderes.

Pocos mecanismos fomentan la franqueza de forma más eficaz que las revisiones del desempeño y la compensación.

En EDS, Dick Brown ha ideado un proceso de evaluación y revisión que prácticamente obliga a los directivos a entablar un diálogo sincero con sus subordinados. Todos los miembros de la empresa se clasifican en quintiles y se les recompensa según su desempeño en comparación con sus pares. Ha demostrado ser uno de los rasgos más controvertidos del liderazgo de Dick Brown; algunos empleados lo ven como una forma darwiniana de dividir a los ganadores de los perdedores y de enfrentar a los colegas unos contra otros.

Ese no es el objetivo del sistema de clasificación, insiste Brown. Considera que el proceso de clasificación es la forma más eficaz de recompensar a los mejores jugadores de la empresa y mostrar a los rezagados dónde tienen que mejorar. Pero el sistema necesita el tipo de diálogo adecuado para que funcione según lo previsto y cumpla su propósito de aumentar la reserva de talentos. Los líderes deben dar comentarios honestos a sus subordinados directos, especialmente a aquellos que se encuentran al final de la clasificación.

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Brown recuerda un encuentro que tuvo poco después de que se publicara la primera serie de clasificaciones. Un empleado que se consideraba uno de los mejores actores de EDS se sorprendió al encontrarse más cerca del final de la lista que del primero. «¿Cómo puede ser esto?» preguntó el empleado. «Actué tan bien este año como el año pasado, y el año pasado mi jefe me dio una crítica estelar». Brown respondió que se le ocurrían dos posibles explicaciones. La primera fue que el empleado no era tan bueno en su trabajo como pensaba que era. La segunda posibilidad era que, aunque el empleado hiciera un trabajo tan bueno como el año anterior, a sus compañeros les fuera mejor. «Si sigue igual», concluyó Brown, «se está quedando atrás».

Ese intercambio reveló la posibilidad —incluso la probabilidad— de que el superior inmediato del empleado le hubiera hecho una crítica poco honesta el año anterior en lugar de abordar la desagradable tarea de decirle dónde se estaba quedando corto. Brown entiende por qué un gerente puede verse tentado a eludir una conversación tan dolorosa. Enviar comentarios negativos pone a prueba la fortaleza de un líder. Pero los comentarios de los críticos forman parte de lo que Brown llama «el trabajo pesado del liderazgo». Evitarlo, dice, «condena a la organización a la mediocridad». Es más, al no ofrecer comentarios honestos, los líderes engañan a sus empleados al privarlos de la información que necesitan para mejorar.

Al no dar comentarios honestos, los líderes engañan a sus empleados al privarlos de la información que necesitan para mejorar.

Los comentarios deben ser muchas cosas: sinceros, constructivos y centrados incansablemente en el desempeño conductual, la responsabilidad y la ejecución. Una cosa que no debería ser sorprendente. «Un líder debería elaborar su valoración durante todo el año», dice Brown, «y dar su valoración durante todo el año. Tiene 20, 30 o 60 oportunidades al año de compartir sus observaciones. No deje pasar esas oportunidades. Si, al final del año, alguien se sorprende de verdad por lo que tiene que decir, es una falta de liderazgo».• • •

En última instancia, cambiar la cultura de la indecisión es cuestión de liderazgo. Es cuestión de hacer preguntas difíciles: ¿qué tan sólidos y efectivos son nuestros mecanismos de operación social? ¿Qué tan bien vinculados están? ¿Tienen las personas adecuadas y la frecuencia correcta? ¿Tienen un ritmo y funcionan de forma coherente? ¿El seguimiento está integrado? ¿Las recompensas y las sanciones están vinculadas a los resultados del diálogo decisivo? Y lo que es más importante, ¿qué tan productivo es el diálogo dentro de estos mecanismos? ¿Nuestro diálogo se caracteriza por la apertura, la franqueza, la informalidad y el cierre?

Transformar una cultura de la indecisión es una tarea enorme y exigente. Se necesitan todas las habilidades de escucha, perspicacia empresarial y experiencia operativa que un líder corporativo pueda reunir. Pero igual de importante, el trabajo exige fortaleza emocional, seguimiento y fuerza interior. Hacer las preguntas correctas, identificar y resolver conflictos, ofrecer comentarios sinceros y constructivos y diferenciar a las personas con sanciones y recompensas nunca es fácil. Con frecuencia, es francamente desagradable. No es de extrañar que muchos altos ejecutivos eviten la tarea. A corto plazo, se ahorran un desgaste emocional considerable. Pero su evasión marca la pauta para una organización que no puede compartir información, tomar decisiones o enfrentarse a conflictos, y mucho menos resolverlos. Los que evaden pierden el sentido mismo de un liderazgo efectivo. Los líderes que tengan la fuerza necesaria para insistir en un diálogo honesto y en el seguimiento se verán recompensados no solo con una organización decisiva, sino también con una fuerza laboral llena de energía, empoderamiento y compromiso.