Conectividad y control en el año 2000 y más allá

A estas alturas, la mayoría, si no todos, los altos directivos conocen muy bien el problema del año 2000, más conocido como el año 2000. Pero ser consciente y tener el control no son lo mismo. Esta situación aparentemente trivial, los programas de software que entienden el inminente código del año «00» como «1900» en lugar de «2000», se está volviendo mucho más difícil de abordar de lo que la mayoría de la gente pensaba, en varios niveles.

¿Por qué? Porque el problema es mucho más generalizado de lo que parece y demasiadas empresas no han reconocido ese hecho durante demasiado tiempo. Una cosa es corregir el código que esté fácilmente visible, en los sistemas de nómina, por ejemplo, o en los programas de distribución y seguimiento de ventas. Pero, ¿qué hay del código integrado en las decenas de miles de millones de chips de microprocesador instalados en los cajeros automáticos, los ascensores, los equipos de control de procesos, los sistemas de posicionamiento global y similares?

¿Gestionar en el nuevo milenio significa volar a ciegas?

Los gerentes de una planta de control de aguas residuales, por ejemplo, pensaron que habían resuelto el problema cuando comprobaron que sus instalaciones cumplían con el año 2000, es decir, hicieron pruebas para comprobar si los sistemas de la planta funcionarían después del cambio de milenio. Pero cuando hicieron la prueba poniendo los relojes de los ordenadores de la planta para el 1 de enero de 2000, se sorprendieron al descubrir que las aguas residuales sin tratar se bombeaban directamente al puerto.

Del mismo modo, en 1997, el El Wall Street Journal informó que un equipo del año 2000 de la Administración Federal de Aviación descubrió un problema con el código de fecha, no en el software de la aplicación, sino en el hardware de uno de sus ordenadores. El código permitía al enorme ordenador central refrigerado por agua cambiar automáticamente de una bomba de refrigeración a otra. Si el problema no se hubiera identificado y corregido, el interruptor de la bomba podría haber fallado y haber provocado un sobrecalentamiento del ordenador y un mal funcionamiento.

La FAA opera más de un par de docenas de ordenadores centrales IBM que son tan antiguos que no se puede encontrar ni consultar la documentación técnica original ni a las personas que escribieron el software sobre cómo hacer que el sistema cumpla con el año 2000.

Incluso si su organización tiene abordó de manera exhaustiva su problema interno, es posible que una o más de las organizaciones de las que depende su empresa no tengan. Las empresas de todo el mundo están en gran parte muy por detrás de las empresas estadounidenses en cuanto a hacer frente a la amenaza del año 2000. Muchos se centran en otros temas, aparentemente más inmediatos. Las empresas de la Unión Europea, por ejemplo, están haciendo la conversión a una moneda unificada, cosa que tienen que hacer antes de principios de 1999. Su consideración de los problemas del año 2000 —y mucho menos de cualquier otro problema aún no identificado relacionado con la conexión de sus sistemas informáticos a cualquier otro— es mínima. Y probablemente más de 70% de los directores ejecutivos de Japón desconocen el potencial del problema del año 2000 para generar disrupción en sus negocios y no están proporcionando ningún liderazgo significativo para el año 2000.

¿De qué le sirve que sus ordenadores cumplan con el año 2000 pero no puedan hacer pedidos en los ordenadores de sus clientes? Más de 300 millones de ordenadores están conectados entre sí en las intranets internas y a través de Internet. Hemos llegado a depender de ellos para coordinar las cadenas de suministro entre nuestras empresas en tiempo real. Más allá de los límites de su organización, su capacidad para identificar y corregir los errores del año 2000 disminuye rápidamente.

Para complicar aún más las cosas, ha crecido un sector de asesoría legal y seguros de responsabilidad civil en rápido crecimiento en torno al tema del año 2000. Y a pesar de que las estimaciones del coste de solucionar el problema del año 2000 suben a cientos de miles de millones de dólares, las estimaciones del coste de los litigios que los accionistas, proveedores, clientes y prestamistas podrían entablar contra los altos directivos y consejos de administración han aumentado a un billón de dólares. Esta determinación de culpas después de los hechos no ofrecerá, en última instancia, poca satisfacción: ¿de qué servirá la compensación si la empresa ha perdido el equilibrio y el impulso y se ve gravemente herida?

Es cierto que algunas empresas e industrias han hecho grandes avances para abordar el problema y ayudar a otras empresas a hacerlo. IBM, por ejemplo, ha creado un sitio web ( www.yr2k.Raleigh.IBM.com ) que permite a las empresas buscar en las bases de datos que muestran el estado del año 2000 de todos los sistemas informáticos que ha creado. Las grandes empresas de servicios financieros tienen fama de haber gestionado con éxito el año 2000 en la mayoría de los frentes. Y algunos expertos creen que las repercusiones del tema se han exagerado enormemente. Pero no estoy de acuerdo.

Tenga en cuenta únicamente los costes directos de solucionar el problema del año 2000. Creo que las estimaciones que sitúan el coste del cumplimiento del año 2000 de forma conservadora en decenas de millones de dólares para la mayoría de las empresas y en cientos de millones de dólares para las grandes instituciones financieras son correctas. Y tenga en cuenta que esos costes no generan ingresos. Es más, el problema del año 2000 ya ha tenido un efecto profundamente negativo en algunas empresas. Se están suspendiendo importantes proyectos de software, ya que un gran número de ingenieros de software y cantidades importantes de dinero que, de otro modo, podrían destinarse a inversiones generadoras de ingresos se están desviando a la tarea de analizar los programas de software existentes para encontrar el código desviado del año 2000, arreglarlo y, a continuación, probarlo en un entorno informático recién construido que sea paralelo al real.

Aún más disruptivo es el impacto económico de frenar la transformación y la consolidación en curso de varios sectores. Por ejemplo, en el mercado de servicios financieros, el proceso de fusiones y adquisiciones ha llevado a las empresas a consolidar y cerrar sucursales bancarias antieconómicas y ha producido innovaciones sólidas en productos y servicios. Pero ahora, y hasta el año que viene, una cantidad sustancial de los principales recursos técnicos necesarios para integrar los sistemas informáticos en los que se basan esas consolidaciones simplemente no estarán disponibles.

El ya conocido episodio en el que las terminales de caja de puntos de venta de una cadena de supermercados se cierran por completo cuando un cliente pasa el dedo por una tarjeta bancaria con fecha de caducidad del 2000 es solo el principio de un problema generalizado. Todos los días, se utilizan más de 14 millones de terminales para autorizar tarjetas de crédito. Incluso si cada uno de esos sistemas acepta tarjetas que vencen en el año 2000, pueden surgir problemas si los terminales están conectados a los sistemas no conformes de otros bancos, comercios o procesadores de terceros. Estos acontecimientos diarios están disipando aún más los escasos recursos técnicos, ya que las empresas se esfuerzan por solucionar los problemas recién descubiertos.

Creo que estos incidentes se multiplicarán y provocarán reacciones en cadena que desperdiciarán una cantidad sorprendente de recursos. Y si bien esos costes directos son enormes, creo que los costes indirectos son aún más altos.

Piense en un departamento de TI que, básicamente, necesite retroceder 20 años para tratar un software arcaico en el que pocos de sus miembros se han formado o con el que quieren trabajar. La empresa no tiene otra opción, pero los ingenieros de software móvil sí. Espere que las tasas de rotación, que ya son altas, se aceleren mientras pasa el tiempo. Y si las autoridades reguladoras o fiscales de un país en particular quedan rezagadas en el año 2000, el comercio internacional se verá afectado de forma rápida y significativa. Los proveedores de componentes que muestren algún signo de problemas de conformidad con el año 2000 serán sustituidos rápidamente por proveedores que no tengan esos problemas.

La información sobre los problemas del año 2000 fluye al instante y se puede actuar en consecuencia de forma inmediata, lo que hace que los ingresos del proveedor caigan en picado; lamentablemente, solucionar los problemas del año 2000 lleva mucho más tiempo. En general, el problema del año 2000 puede tener un efecto profundamente negativo no solo en las personas, sino también en los mercados nacionales y en las economías de todo el mundo.

Y no se equivoque, el año 2000 no es un problema aislado. Más bien, es el principal ejemplo de una clase de problemas —un nuevo tipo de incertidumbre que se está gestando a medida que el mundo se conecta más electrónicamente— a los que los altos directivos se enfrentarán con cada vez más frecuencia.

Por eso hemos pedido a 14 personas, cada una experta en un aspecto diferente del problema del año 2000, que analicen el tema y ofrezcan sus ideas sobre cómo deberían pensar los altos directivos sobre la conectividad y el control en el año 2000 y más allá.

¿Qué deberían pensar los altos directivos sobre la conectividad y el control en el año 2000 y más allá?

Jack Brennan es el presidente y director ejecutivo del Grupo Vanguard, con sede en Valley Forge, Pensilvania.

La mayoría de los altos directivos conocen el problema del año 2000. Sin embargo, el mes pasado un conocido mío —el director de una empresa que no voy a nombrar— me preguntó al respecto, pensando que se trataba de algún tipo de celebración. Es aterrador que todavía haya focos de ignorancia entre las principales circunscripciones de las empresas, sobre todo porque cada uno es otra forma en que el problema del año 2000 podría permanecer sin tratamiento, lo que deja vulnerables incluso a los que están más preparados.

El año 2000 presenta a los altos directivos un grave problema y una fecha límite inmutable. (Si aún no ha empezado a abordar el problema, sí que está metido en problemas.) Pero el tema también brinda a los altos directivos la oportunidad de analizar el panorama general. Puede (y debe) utilizar la edición del año 2000 como una forma de crear conciencia entre los miembros del consejo de administración, los altos directivos y los empleados de la empresa sobre los riesgos y las oportunidades que ofrece la tecnología.

En última instancia, todos queremos asegurarnos de empezar el próximo milenio con organizaciones vibrantes y que funcionen. Y la manera de hacerlo es tratar el año 2000 como un tema en sí mismo y como un catalizador que nos lleve a pensar en los problemas más amplios asociados con nuestra creciente dependencia de la tecnología.

Una estrategia adecuada para el año 2000 requiere una postura ofensiva y defensiva. La estrategia ofensiva debe centrarse en lo que llamaré la controlables—las tecnologías y los procedimientos internos que deben estar preparados para el nuevo milenio. Con suficiente dinero y tiempo, se pueden resolver los problemas técnicos obvios. Pero no debe dar por sentado que lo estarán. Debe ser agresivo o correr el riesgo de enterarse cuando ya es demasiado tarde de lo que debería haber sido.

Haga dos preguntas. En primer lugar, ¿sus organizaciones empresariales y de TI han incluido a sus mejores personas en el proyecto, no solo a las personas disponibles, sino a las mejores personas? El año 2000 no es un tema glamuroso, pero es una prioridad importante; si los mejores y más brillantes no están en el equipo, tiene un problema ahí mismo. En segundo lugar, ¿sus distintos equipos están arreglando cada sistema afectado de forma individual y, de ser así, cómo se asegura de que esos cambios individuales funcionarán de forma colectiva cuando llegue el momento? Puede que no haya mucho tiempo, pero las soluciones rápidas en muchos lugares diferentes no son la respuesta. Debe asegurarse de que todos sus sistemas pueden interrelacionarse (y se interrelacionarán) como deben. Estos desafíos técnicos parecen bastante fáciles en el gran esquema, pero sus respuestas a esas dos preguntas determinarán si está realmente preparado.

El año 2000 no es un tema glamuroso, pero es una prioridad importante; si los mejores y más brillantes no están en el equipo, tiene un problema.

Ahora piense en sus distritos electorales: su junta directiva, sus clientes, sus empleados y sus reguladores. Piense en cómo cualquier falta de comunicación (o falta de comunicación) podría afectar al rendimiento de su organización y tome medidas para garantizar que sus procedimientos de comunicación están en marcha y están a la altura del desafío. Es fundamental que mantenga a estas circunscripciones al día e informadas.

Su junta directiva, por ejemplo, debería recibir informes de progreso periódicos, detalles de sus éxitos y fracasos, acceso a sus planes a medida que evolucionan, etc. Debe mantener un diálogo abierto con sus clientes, hablar con ellos sobre el alcance del problema, el programa que tiene en marcha para solucionarlo y sus planes de contingencia. Una comunicación agresiva con los clientes contribuirá en gran medida a reducir sus niveles de estrés.

Los empleados de todos los niveles deben ser conscientes de los costes indirectos e indirectos del año 2000. También necesitan saber sus prioridades: ¿qué espera la empresa de ellos, cuándo y por qué? ¿Cómo encajan sus esfuerzos para el año 2000 en el plan de negocios actual? Tiene que crear un sentido de responsabilidad en todos; sus empleados deben saber que el problema del año 2000 no desaparecerá sin más y no tendrá ningún efecto en los resultados. Debe ayudar a sus empleados a mantener la perspectiva y, francamente, a convertirse en guardianes de las posibles áreas problemáticas. Por último, no se olvide de los reguladores. Soy consciente de que las empresas financieras como la mía son algo diferentes de las de la mayoría de los sectores en cuanto al grado en que están reguladas, pero en cualquier caso es fundamental mantener un diálogo abierto con todas las partes interesadas.

Pasemos ahora a la estrategia defensiva. Una buena defensa marcará la diferencia entre las organizaciones que comiencen el nuevo milenio con su reputación y sus operaciones intactas y las que no.

Tenga en cuenta sus interdependencias con otras organizaciones: proveedores, clientes, empresas de servicios públicos e incluso con la competencia en algunos casos. Habrá problemas (no sabemos dónde, pero piense en mi amigo y en la «celebración») y afectarán a su empresa. Los problemas pueden ser tan amplios como que el Servicio de Impuestos Internos no puede recaudar impuestos o tan locales como que una empresa de servicios públicos no pueda encender las luces de su oficina el 1 de enero de 2000.

Todos participamos en los mercados financieros, en el gobierno, en las conexiones electrónicas; en algún lugar, habrá un problema. La pregunta que tiene que hacerse es: ¿Estoy preparado para hacer frente a cualquier problema relacionado con el año 2000 como lo haría con cualquier otro imprevisto que pudiera surgir?

Creo que la mayoría de las organizaciones deberían dedicar tiempo a realizar simulacros y a planificar los posibles escenarios. Llámalo paranoia constructiva, por así decirlo. Mire sus planes de contingencia normales y suponga que partes de ellos tendrán que implementarse a principios del nuevo milenio. De hecho, toda su organización debería prepararse para implementar esos planes tal como se diseñaron y ensayaron. Sin duda, se han redactado y archivado varias estrategias de crisis. Desempolvarlos y actualícelos para los números del año 2000. La esperanza, por supuesto, es que no los necesite, pero la prudencia dice que debe estar preparado para lo que muy bien podría suceder. Piense en la mitigación de los riesgos y en la comunicación. ¿Cómo acordonará las áreas afectadas de su organización para que tengan el menor impacto negativo posible? ¿Cómo los reintegrará una vez que haya pasado la crisis? ¿Quién necesita saber qué y cuándo?

¿Puede salir algo bueno de todo este trabajo? ¿Es todo una inversión de tiempo, dinero y personas de alto riesgo y sin recompensa? No lo creo. No si nos fijamos en los posibles resultados de toda la energía que se gastará.

Por ejemplo, tenga en cuenta los mejores conocimientos que tendrá sobre la calidad de su organización de TI, sobre sus habilidades de planificación e implementación y sobre su empresa en su conjunto. Se trata de un tema de mucho estrés y presión con un plazo inamovible. Piense en las lecciones que puede aprender de la forma en que lo gestiona.

Tenga en cuenta también el conocimiento profundo que se ve obligado a adquirir sobre sus activos y pasivos técnicos, ya sea sobre la calidad y las capacidades de su propia organización de TI o sobre el hardware y el software que utiliza su empresa. ¿Qué sistemas informáticos quiere que sean la base de su infraestructura de TI de ahora en adelante? La cuestión del año 2000 lo obliga a crear su base de conocimientos en un grado enorme.

Por último, será inestimable que las empresas recuerden cómo planificar de forma eficaz para tener el dinero y el tiempo necesarios para reparar los daños que inevitablemente se producirán. Todos estamos acostumbrados a planificar el crecimiento; no muchas empresas son tan expertas en planificar para capear una sequía como en mitigar los daños relacionados con la crisis. El problema del año 2000 ha establecido la necesidad de un enfoque equilibrado del gasto en el futuro.

No puedo prever otro problema con una base tan amplia o tan firme en el tiempo como lo es la crisis del año 2000. El alcance de otros problemas relacionados con la tecnología será, sin duda, diferente. Pero no serán menos importantes. Y si nada más, el año 2000 habrá demostrado, sin lugar a dudas, lo necesario que es para nosotros, como altos directivos, no solo reconocer que la tecnología es importante, sino también entender exactamente cómo impulsa nuestros negocios.

Kevin P. Coyne es director de McKinsey & Company en Atlanta, Georgia.

Stephanie Spong es consultor en McKinsey & Company en Atlanta, Georgia.

Jeffrey Spar es consultor en la Oficina de Tecnología Empresarial de McKinsey en Nueva York.

El bicho del milenio: aún falta más de un año y estoy harto de ello. Además, si los CIO hacen su trabajo y arreglan el código crítico, el resto de los altos directivos pueden ignorar el tema y centrarse en la actividad principal, ¿verdad? Incorrecto. Incluso si su CIO ya ha arreglado todas las líneas de código de su empresa, todos los altos directivos tienen mucho que hacer, y pronto.

El problema del año 2000 afectará a su empresa, en parte, porque otros que le afectan no estarán preparados. En el mejor de los casos, los expertos anticipan que solo cinco de cada seis errores se corregirán a tiempo en los Estados Unidos y solo tres de cada cuatro en Europa y Asia. Eso deja muchos bichos. Tiene un problema si su proveedor cierra y hace que su línea de producción se detenga por falta de piezas. Si sus principales clientes hacen recortes, su empresa podría enfrentarse a su propia minirecesión. Si el banco de su cliente tiene algún problema, puede que pase meses arreglando los cheques devueltos antes de que le paguen. Además, arreglar su propio código no lo protege del todo de los problemas internos; algunos expertos predicen cortes de energía regionales. E imagine los planes que están tramando los hackers y los delincuentes. (Ahora podemos oírlos: «¡Qué oportunidad! ¡Pensarán que es un error del año 2000!»)

No estamos haciendo ninguna predicción sobre si el problema del año 2000 provocará un caos total o simplemente generará algunos incidentes graciosos para las noticias de la noche. El verdadero problema son las docenas de decisiones empresariales que tomará cada departamento de la empresa para prepararse y hacer frente al problema. Sus empleados, sean capaces o no, tomarán estas decisiones por usted si no lo ha planificado primero. Considere lo siguiente:

• Es probable que los directores individuales y proactivos de planta y departamento acumulen inventario como colchón para evitar fallos en la cadena de suministro. Puede que esa sea exactamente la decisión correcta. O puede que lo lleve a una enorme redundancia. Una política corporativa de ajuste de existencias podría ahorrarle millones en costes de inventario innecesarios.

• Cuando las noticias locales describan el problema del año 2000 como un desastre inminente (como ocurrirá en algún momento), una avalancha de llamadas inundará a sus representantes del servicio de atención al cliente. ¿Estarán preparados para tranquilizar a los clientes? Una encuesta informal reciente que realizamos a los representantes de servicio de primera línea reveló que, desde luego, no están preparados ahora. Algunas empresas citaron declaraciones políticas genéricas; las demás iban desde hacer declaraciones audaces hasta no entender en absoluto los temas. Las políticas, los guiones y la formación actuales podrían ahorrarle la pérdida de clientes y las demandas más adelante.

• A medida que se acerque el gran día, querrá hacer copias de seguridad de su historial financiero. ¿Va a solicitar copias impresas de los registros clave a su banco el 31 de diciembre de 1999? Probablemente, pero también lo harán todas las demás empresas. Registre su solicitud formal ahora. De lo contrario, a medida que se acerque el milenio, sus socios bancarios estarán encantados de enviar copias, pero no hasta mediados de enero del 2000, cuando se hayan dado cuenta de su acumulación de solicitudes anteriores similares.

• Planificar con antelación también será la clave para gestionar con éxito los problemas que surjan ese mismo día. Por ejemplo, supongamos que en su fábrica, sus sistemas de control de procesos y gestión de inventario ordenan la destrucción de sus productos. Esto ya ha ocurrido: un fabricante de alimentos secos destruyó millones de dólares en productos buenos cuando un ordenador decidió que el inventario con una fecha de caducidad de «00» tenía casi cien años. ¿Deberían sus supervisores de planta conservar o destruir el inventario de los sospechosos? No se apresure a decir que deben ignorar el «tonto» pedido de ordenadores. ¿Y si el mismo programa controla la mezcla de 12 ingredientes químicos? ¿Quiere que sus supervisores apuesten a que el único error que cometió el programa fue en la orden de destrucción? Si no quiere que sus supervisores decidan, ¿saben a quién llamar? Solo si los ha formado con antelación.

• Olvídese de llamar al servicio de asistencia informática el día que más lo necesite. Así es, el apoyo con el que cuenta todos los días no estará ahí. Es una simple cuestión de aritmética. Los servicios de asistencia suelen tener una línea telefónica por cada varios cientos de usuarios. Dado que uno de cada seis sistemas de sus colegas no es totalmente compatible, y dado que algunas versiones antiguas de los populares programas de software de escritorio tampoco cumplen totalmente con los requisitos del año 2000, puede contar con que la línea estará ocupada cuando sus empleados llamen. Así que es mejor que les diga con antelación qué más deben hacer.

En general, en toda su empresa, tiene que pensar en las posibles ramificaciones y crear la combinación correcta a partir de tres estrategias básicas: prevención, toma de decisiones in situ y recuperación posterior. Luego ponga en marcha los registros, la formación y otras medidas necesarias para apoyar esa combinación. Y si la operación o la recuperación de su empresa dependen de los servicios que pueden escasear, como el envío al día siguiente o el capital, bloquee la capacidad ahora.

¿La cuestión del año 2000 es todo pesimismo y fatalidad, nada más que una pérdida para sus beneficios? No. De hecho, para las mejores empresas, el problema del año 2000 representa una verdadera oportunidad, pero solo si está ampliamente preparado.

El año 2000 es una oportunidad para captar nuevos clientes si la competencia está menos preparada de lo que debería estar. Por ejemplo, si es muy audaz y tiene mucha confianza en sus preparativos y en sus socios, puede ofrecer a los clientes un «refugio seguro» a un precio superior durante este período de incertidumbre. O podría considerar la posibilidad de aprovechar sus habilidades en tecnología de la información introduciendo nuevos productos basados en la información mientras sus competidores sigan centrándose únicamente en solucionar el problema. Por ejemplo, en sectores como las telecomunicaciones, las empresas que hasta ahora solo han conseguido mantenerse a la par con la tecnología de la competencia podrían lanzar, a mediados de 1999, funciones de productos y sistemas de facturación de última generación para seguir adelante. Sus competidores estarán demasiado ocupados luchando con temas del año 2000 como para imitarlo.

¿Tiene suficiente efectivo para adquirir activos de empresas que quiebran? Algunos expertos afirman que hasta 15% de todas las empresas podrían declararse en quiebra debido a dificultades operativas o a la responsabilidad legal del año 2000. Su archirrival podría tropezar y ser castigado por los mercados. También podría hacerlo un distribuidor interesante. ¿Tendrá la financiación lista para cerrar la operación?

Su archirrival olvida que podría tropezar y ser castigado por los mercados. También podría hacerlo un distribuidor interesante. ¿Tiene suficiente efectivo para adquirir activos de empresas que quiebran?

Si medidas tan audaces no se ajustan a sus planes, al menos aproveche el cambio de milenio para reducir su apremiante escasez de talento de TI. Como ya sabe, unos 20% de los puestos de programación que están vacantes hoy. Pero durante muy poco tiempo después de enero del 2000, miles de programadores que trabajan actualmente en consultoras del año 2000 llegarán al mercado. Es una oportunidad de contratación única. Pero para entonces, los mejores programadores ya habrán ido a las empresas que se han preparado con antelación y los han contratado a principios de 1999.

Si no ha pensado mucho en estos temas, no está solo. La mayoría de las empresas no han hecho prácticamente nada fuera de su departamento de sistemas. Pero ha llegado el momento de desarrollar su plan, mientras sigue creando su presupuesto para 1999, cuando todavía tiene tiempo para pensar en los desafíos y formar a las personas y mientras aún pueda aprovechar las oportunidades.

En enero del 2000, todo el mundo se va a sentir estúpido. Algunos se habrán preparado demasiado y se arrepentirán de la pérdida de tiempo y dinero. Otros estarán en crisis y desearían haberse concentrado antes. Pero si pudiera elegir, y ahora tiene una, sabemos cuáles de esas opciones preferimos ser.

Norman Strauss es el director nacional de normas de contabilidad de Ernst & Young en Nueva York.

Thomas Milán es el director de contabilidad y asuntos profesionales de Ernst & Young en Nueva York.

Los requisitos de contabilidad para los costes del año 2000 están claros. Esperamos que la mayoría, si no todos, de usted sepa gastarlos a medida que se producen. Lo que no está tan claro son las cuestiones de divulgación. De hecho, las empresas han empezado a revelar recientemente sobre el año 2000 y los riesgos asociados en sus informes anuales a los accionistas. Creemos que todas las empresas deben seguir su ejemplo. Es una buena práctica empresarial y le servirá bien tanto a corto como a largo plazo.

Sin duda, algunas organizaciones tienen pocas opciones. La Comisión de Bolsa y Valores espera que las empresas públicas divulguen información importante sobre las operaciones y las cuestiones de liquidez en las secciones de debate y análisis de la dirección (MD&A) de sus informes anuales. Y una encuesta informal que realizamos sobre los informes anuales del calendario de 1997 presentados por sociedades que cotizan en bolsa mostró que la mayoría hablaban de sus temas del año 2000. Eso contrasta mucho con una encuesta similar que realizamos en 1996, cuando encontramos solo 6% había hecho esas revelaciones.

Pero incluso las empresas que no estén obligadas a hacerlo deberían considerar seriamente la posibilidad de compartir información sobre sus planes de riesgo y mitigación para el año 2000 con las circunscripciones interesadas. Esta divulgación reducirá la incertidumbre entre las partes interesadas. Una alerta temprana sobre la naturaleza y el estado del problema de la empresa en el año 2000 contribuirá en gran medida a mitigar los rumores y las reacciones desinformadas que podrían dañar. Es más, desarrollar y divulgar ayudará a los altos directivos a centrar la atención en el tema, en su potencial de daño y en crear e implementar un plan para su resolución oportuna. (Las directrices de la SEC para este tipo de divulgación pueden consultarse en Boletín legal del personal, Número 5.)

En otras palabras, decidir qué temas relacionados con el año 2000 divulgar y cuándo puede ayudar a los altos directivos a crear un mapa de la situación para sí mismos. Recomendamos la siguiente estructura para organizar la información pertinente. Incluso si no está preparando un informe de este tipo, la estructura puede resultar útil como herramienta de diagnóstico para organizar su enfoque del problema:

Decidir qué revelar y cuándo puede ayudar a los altos directivos a crear un mapa de la situación para sí mismos.

• Considere primero el alcance y el posible impacto del problema del año 2000. ¿Cuál es la naturaleza y el alcance del problema en lo que respecta a su empresa? ¿Cuál es su posible impacto en las operaciones empresariales, incluidos los sistemas operativos y los equipos (cajas registradoras, robótica, etc.)? ¿Hasta qué punto es vulnerable la empresa a que terceros, como vendedores y clientes importantes, no corrijan sus propios problemas relacionados con los problemas de la interfaz? ¿Qué podría pasar si no puede hacer que sus productos funcionen por un problema del año 2000?

• Una vez que se haya abordado la naturaleza del problema, busque la solución. ¿Qué piensa hacer? ¿Cuánto tiempo estima que tardará en implementarse las distintas soluciones? ¿Cuál es su mejor estimación del coste de las soluciones? ¿Tendrá ese coste un efecto importante en los resultados financieros de la empresa? ¿Cómo piensa abordar los fracasos de terceros? ¿Qué tan avanzado está implementando una solución? ¿Cuáles son sus gastos hasta la fecha?

• Por último, aborde las incógnitas. ¿Cuáles son los riesgos e incertidumbres que podrían impedir que sus planes para el año 2000 tengan éxito? ¿Tiene planes de contingencia para esas situaciones? ¿Cómo va a continuar con las operaciones en caso de que su plan de remediación sea defectuoso?

Las directrices de la SEC recomiendan que los gerentes divulguen las incertidumbres importantes en torno al efecto del problema del año 2000 en sus organizaciones. Es decir, la SEC recomienda que los gerentes divulguen información sobre el tema del año 2000 y los planes de su empresa para abordarlo independientemente de lo avanzado que estén en la implementación de las soluciones. Incluso si está muy atrasado a la hora de abordar el problema, determinar su paradero le dará al menos una idea del trabajo que tiene por delante. Y si tiene el problema bajo control, sus partes interesadas aún deben conocer cualquier posible efecto en los negocios, las operaciones o la situación financiera de la empresa, así como en sus planes para prevenir o mitigar cualquier daño.

Recomendamos que la divulgación se haga trimestralmente (aunque está claro que no hay necesidad de volver a divulgar información que no haya cambiado). Tomarse el pulso de la situación de forma regular es una buena idea. Una monitorización cuidadosa y coherente le ayudará a controlar lo que pueda de un problema que puede tener elementos incontrolables.

Debra Speight es el director de información y vicepresidente de tecnología de la información de Harvard Pilgrim Health Care en Lexington, Massachusetts.

¿De qué va realmente el Y2K? O mejor dicho, desde la perspectiva de la alta dirección, ¿de qué debería tratar? En primer lugar, debe centrarse en la mitigación de riesgos y la planificación de contingencias en toda la empresa. Los altos directivos tienen que reconocer que el problema del año 2000 puede y puede afectar a todos los aspectos de sus negocios, y tienen que tratarlo con la seriedad con la que tratarían cualquier crisis de ese alcance. Eso significa adoptar un enfoque de solución para toda la empresa, no simplemente relegar el problema al servicio de asistencia de TI.

Concretamente, significa identificar todos los posibles problemas internos y corregirlos para que todos los sistemas sigan funcionando juntos después de la fecha límite. También implica identificar —en la medida de lo posible— los posibles fallos en los sistemas de los vendedores, los clientes y los socios de la empresa. Significa gestionar las pruebas de integración —internas y externas— como una de las principales prioridades empresariales. Significa planificar qué hacer si los sistemas fallan de todos modos, en cualquier eslabón de la cadena. Y significa seguir un estricto procedimiento de diligencia debida, por muy desagradable que sea, con cualquier socio comercial que no lo cumpla.

No reconocer el posible impacto del problema del año 2000 ni tener un plan de contingencia empeorará aún más los inevitables daños. Por ejemplo, piense en el impacto económico de ofrecer una solución manual a un problema en el software de distribución, aunque sea por poco tiempo. Si una empresa no puede gestionar los gastos de que la gente rastree los pedidos con bolígrafo y papel mientras se repara el sistema automatizado, las pérdidas sufridas caerán directamente al balance final. Multiplique esa posibilidad por el número de empresas que tienen problemas similares y por el número de otras organizaciones afectadas por ese problema, y tendrá un desastre económico generalizado.

Tenga en cuenta el impacto económico de ofrecer una solución provisional manual a un simple problema en el software de distribución, aunque sea por poco tiempo.

El problema del año 2000 también es de comunicación. Hasta la fecha, pocas empresas trabajan juntas como consorcios para dar a conocer los problemas del año 2000 y presionar a los vendedores y otras organizaciones importantes para que solucionen el problema. Los proveedores de atención médica, por ejemplo, deberían unirse para influir en las compañías farmacéuticas que no cumplen con las normas. La falta de atención de cualquier empresa a este tema podría ser mortal para otra organización que dependa de ella. Necesitamos este tipo de consorcios en todos los sectores para abogar y fomentar (forzar, si es necesario) el cumplimiento.

Otro tema de comunicación es la visión del público sobre el problema. Muchos consumidores que leen sobre el tema del año 2000 en la prensa creen que los detractores como yo están sobreestimando con creces el alcance del problema. Como altos directivos que son conscientes de los posibles peligros del problema del año 2000, hasta ahora no hemos podido comunicar nuestros conocimientos de forma eficaz al público, ni directamente ni a través de los medios de comunicación. El problema es complejo y generalizado, y si no somos capaces de cambiar la mentalidad general de que el problema es exagerado, muchas personas se van a quedar sorprendidas, lo que podría empeorar el problema cuando descubran que es real, al fin y al cabo.

Por último, el año 2000 va a desafiar lo que actualmente reconocemos que son las mejores prácticas. Las empresas que ahora reconocemos como particularmente buenas en la gestión de alianzas, por ejemplo, serán puestas a prueba de verdad. Cuanto más integradas estén las empresas en todo el mundo, mayor será el riesgo de que sufran una avería en sus operaciones relacionada con el año 2000. Y lo que antes era una fortaleza ahora puede convertirse en una debilidad. Solo aquellos que salgan relativamente ilesos podrán seguir levantando la pancarta de las «mejores prácticas» con integridad.

Richard S. Tedlow es profesor de Administración de Empresas de la promoción 1957 en la Escuela de Negocios de Harvard de Boston, Massachusetts

Cuando mira al futuro, lo que está dispuesto a decir es inevitable? No querrá usar esa palabra con respecto a los negocios, la economía mundial, la atención médica, la población, el clima, la guerra o la paz. Pero, ¿qué querría decir que es inevitable? ¿Qué diría cualquier niño de cinco años que es inevitable? ¿Qué es lo que cada individuo, sin importar el nivel de inteligencia, estaría de acuerdo en que era inevitable?

Todos estarán de acuerdo en que el año siguiente a 1999 será el 2000.

¿Es noticia? ¿La gente lo sabía, digamos, en 1980? ¿1950? ¿1900? ¿1000? ¿100? Sí, la gente lo sabía. Todo el mundo lo sabía. No, no es noticia.

Esa verdad plantea un dilema interesante. ¿Cuántos billones de dólares se han gastado en ordenadores en el último medio siglo? ¿Cuántas de las mentes más brillantes del mundo han trabajado en la industria de la informática? ¿Cómo es posible que todas esas personas con todos esos fondos hayan descubierto recientemente lo que cada niño de cinco años sabe desde hace casi dos milenios? ¿Qué genio descubrió que los dos últimos dígitos de un año eran todo lo que un ordenador necesitaba reconocer?

Este problema, una consecuencia totalmente imprevista del cambio tecnológico, debería tener un nombre. Es la última palabra de la Ley de Murphy. Contacto www.murphy@aol.com.

El hecho es que es habitual que el cambio tecnológico produzca consecuencias no deseadas. Tomemos un ejemplo de la historia de las comunicaciones. En el antiguo Egipto, la información se registró por primera vez únicamente en piedra. Entonces a alguien se le ocurrió el papiro. Ligero y portátil, el papiro podría transportarse fácilmente de un lugar a otro y transmitir así las órdenes de la monarca a un territorio cada vez más amplio.

Sin embargo, el papiro también escaseaba y la alfabetización era poco frecuente. Por lo tanto, se creó una clase de élite especial para comunicarse mediante su uso. El poder del monarca dependía de ellos. Así es como el papiro contribuyó al auge de la burocracia.1

Otro ejemplo intrigante de las consecuencias no deseadas del cambio tecnológico es el estribo. ¿Cómo puede un dispositivo tan simple marcar una diferencia tan grande?

Antes del estribo, el jinete se sentó precariamente en su montura. Era, en palabras de la historiadora Lynn White, Jr., «principalmente un arquero y lanzador de jabalinas que se movía rápidamente». El estribo era una forma revolucionaria de que el jinete se preparara. Al proporcionar apoyo lateral,

unió al caballo y al jinete en una sola unidad de combate capaz de provocar una violencia sin precedentes… Así, sustituyó la energía humana por la fuerza animal y aumentó inmensamente la capacidad del guerrero de dañar al enemigo. Inmediatamente, sin pasos preparatorios, hizo posible el combate de choque montado…

No es de extrañar que el estribo fuera noticia de primera plana cuando los europeos occidentales se dieron cuenta de su importancia en el siglo VIII. El caballo se había convertido en un arma que determinaría el futuro. Pero los caballos son caros. Necesitan tierra y forraje. Los gobernantes se apoderaron de las tierras disponibles en la iglesia y las distribuyeron a los vasallos que se comprometieron a prestar servicio en el ejército cuando se les pidió.

Así es como el estribo contribuyó al ascenso del feudalismo.2

Nadie se despertó un buen día y dijo: «Lo que necesitamos es burocracia, comamos papiro» o «Lo que necesitamos es feudalismo; inventemos el estribo». La diferencia entre estas dos consecuencias no deseadas y el problema del año 2000 es que no solo fueron imprevistas sino imprevisibles. El misterio del problema del año 2000 es por qué nadie pensó en ello hasta tan tarde. Solo cabe esperar que los mirmidones de la informática mundial nos saquen de este lío.

¿Qué sigue? Esa es la verdadera pregunta. Seguro que si se pudiera cometer un error tan básico, otros —muchos otros— deben estar al acecho a la vuelta de la esquina.

Pero, ¿qué sigue? Esa es la verdadera pregunta. Seguro que si se pudiera cometer un error tan básico, otros —muchos otros— deben estar al acecho a la vuelta de la esquina. Cada uno demostrará ser otro capítulo de la saga en curso del fracaso del ordenador a la hora de igualar su rendimiento a lo que promete.

1. Esta historia se cuenta en Erik Barnouw, Una torre en Babel: una historia de la radiodifusión en los Estados Unidos hasta 1933 (Nueva York: Oxford University Press, 1966), pág. 3.

2. La cuenta clásica es Lynn White, Jr. , La tecnología medieval y el cambio social (Londres: Oxford University Press, 1962), págs. 1 a 38.

Deborah Gillotti es el director de información de Starbucks Coffee Company en Seattle, Washington.

La mayoría de la gente piensa en la edición del año 2000 principalmente como un problema de sistemas de información. No cabe duda de que los sistemas informáticos representan una parte importante de la exposición general para la mayoría de las organizaciones. Sin embargo, lo que es fácil pasar por alto es el alcance del riesgo potencial que representan los problemas del año 2000 para las funciones ajenas al dominio del SI. Las empresas que hacen de la remediación una iniciativa empresarial estratégica (una iniciativa de la que todo el equipo de la alta dirección se sienta responsable) probablemente sean las que tengan más éxito a la hora de mitigar este riesgo.

Lo ideal sería que el CEO, el CFO o el COO promovieran esta solución para asegurarse de que recibe la prioridad que se merece. ¿Una tarea difícil? Sí, sin lugar a dudas. Pero tenga en cuenta el impacto de cualquiera de las muchas posibles perturbaciones que pueden producirse fuera del Estado Islámico, incluidas las interacciones con los socios comerciales a nivel mundial. ¿Cuántas organizaciones pueden decir hoy que tienen un programa activo para inventariar estos riesgos y poner en marcha tácticas específicas para abordarlos? ¿Todos los líderes de las unidades de negocio son responsables, como parte de sus objetivos generales, de gestionar los riesgos del año 2000 en sus propias áreas?

La realidad probablemente sea que, en muchos casos, este tema no se ha convertido en una prioridad lo suficientemente alta para la mayoría de los altos ejecutivos porque se considera solo un problema del Estado Islámico. Es un grave error. El año 2000 es un símbolo de lo mucho que los altos directivos tal vez no se den cuenta (ni necesitan aprender rápidamente) sobre la forma en que funcionan sus empresas en la actualidad. En pocas palabras, es lo que no sabe lo que realmente puede hacerle daño.

Los CIO podrían desempeñar un papel importante para ayudar a sus organizaciones a reducir el riesgo potencial de varias maneras. En primer lugar, dado que su comprensión general de los procesos empresariales en toda la empresa tiende a ser más amplia que la de la mayoría de los ejecutivos, los CIO están bien cualificados para liderar un esfuerzo de reparación en toda la empresa. Pueden educar e influir en sus compañeros de la organización sobre la importancia de la cuestión del año 2000 y ayudarlos a empezar a evaluar sus riesgos para el año 2000. En segundo lugar, la disciplina y los procesos desarrollados para catalogar los riesgos de las aplicaciones de SI se pueden aplicar a los procesos empresariales, equipos y similares que no pertenecen al SI. Por último, y lo que es más importante, los CIO pueden ayudar a crear conciencia sobre los problemas del año 2000 mediante el despliegue de quioscos, sitios de intranet y otras tecnologías para entregar información a los empleados.

En resumen, el tema del año 2000 es una oportunidad para que los CIO demuestren el valor de su función como recurso con una base de conocimientos que abarca muchas disciplinas y regiones geográficas. Pueden garantizar que los empleados de todos los niveles están bien informados y rinden cuentas de la mitigación de los riesgos del año 2000. Lo ideal es que toda la organización, no solo el Estado Islámico, se sienta responsable de encontrar soluciones al problema del año 2000.

La edición del año 2000 ha puesto de relieve la necesidad de que los gerentes tengan un conocimiento más amplio y profundo de sus negocios. Desde los sistemas de climatización hasta la transacción más pequeña con un proveedor, tenemos que ser más conscientes de cómo nuestras organizaciones están vinculadas inextricablemente a otras circunscripciones. Tenemos que entender mejor los canales de cualquier transacción o proceso determinado: quién participa, qué tan fiable es cada conexión y cómo responderemos si alguna de estas conexiones resulta defectuosa.

Desde los sistemas de climatización hasta la transacción más pequeña con un proveedor, tenemos que ser más conscientes de cómo nuestras organizaciones están vinculadas inextricablemente a otras circunscripciones.

El problema del año 2000 ha puesto de relieve la necesidad de que los altos ejecutivos empresariales adquieran la orientación más rigurosa a los procesos que normalmente se ha asociado a la función de SI. Si esa mentalidad prevalece, nuestras empresas pasarán al próximo milenio en posiciones de fortaleza.

Dr. Edward Yardeni es el economista jefe y director gerente de Deutsche Bank Securities, con sede en Nueva York.

Como el capitán James T. Kirk en Star Trek, la mayoría de los ejecutivos saben cómo dirigir sus empresas en Warp I. Es decir, la mayoría se siente cómodo dirigiendo sus organizaciones, incluso en el mundo actual cada vez más conectado de fabricación, subcontratación y globalización justo a tiempo. Están al mando y tienen un control sólido. Sin embargo, pronto tendrán que aprender a gestionar en un entorno completamente diferente, en un mundo de posibles fracasos económicos generalizados. Sus empresas están a punto de entrar en Warp II —una condición sin precedentes, ya sea una velocidad, un espacio o un lugar— cuando el sistema informático mundial se descontrole en el año 2000. Lamentablemente, demasiados altos directivos desconocen ese hecho, pero creo que es cierto. Los líderes empresariales están a punto de perder el control. Sin embargo, deben seguir liderando.

Es hora de prepararse para el fracaso. Cuanto antes nuestros líderes empresariales y políticos empiecen a enfrentarse a ese concepto, antes podremos empezar, como un mundo de organizaciones interdependientes e interconectadas, a reconstruirnos y a recuperarnos de la próxima crisis. Ahora es julio de 1998. No hay suficiente conocimiento, tiempo ni recursos para arreglar todos los sistemas informáticos. La mayoría de los sistemas se arreglarán con el tiempo; sin duda, piensan muchos lectores « mi organización», pero algunas de vital importancia simplemente lo harán no prepárese. De forma dominó, esos sistemas van a generar disrupción, corromper o bloquear otros sistemas que cumplan con las normas.

En Warp II, aunque una organización arregle todos sus sistemas de TI y chips integrados para que reconozca «00» como 2000 y no como 1900, esos sistemas pueden verse perjudicados de forma inmediata y grave por datos incorrectos que provienen de fuentes externas. No se puede garantizar que ni siquiera los sistemas que se han arreglado funcionen correctamente hasta que se sometan a pruebas de esfuerzo en condiciones de Warp II. En el año 2000, los ejecutivos no podrán darse el lujo de confiar plenamente en sus sistemas ni en los de sus proveedores de servicios públicos, cargadores, vendedores, clientes o acreedores. Esperar una transición perfecta, entonces, no sería razonable; una confianza tan ciega sería temeraria. Así que los directores ejecutivos deben prepararse ahora para volar lo mejor que puedan en una economía global repentinamente alienígena. Deben empezar a hacerse preguntas tipo «qué pasaría si» y a pensar en algunas soluciones plausibles a los problemas que plantean esas preguntas.

¿Y si sus proveedores de servicios eléctricos no están preparados para el cambio de fecha? ¿Y si sus líneas de suministro de combustible y transporte no son seguras? ¿Y si el sistema telefónico deja de funcionar? ¿Y si los teléfonos funcionan pero se sobrecargan? ¿Y si los ordenadores anticuados y que no cumplen con las normas de la Administración Federal de Aviación no se sustituyen a tiempo para soportar la carga actual de tráfico aéreo?

¿Y si su banco no renueva su préstamo en 1999, concluyendo que existe el riesgo de que sus sistemas no estén preparados para el año 2000? ¿Y si algunos de sus principales vendedores, distribuidores y clientes se enfrentan a una crisis crediticia relacionada con el año que viene? ¿Debería prestarles dinero o adquirirlos? ¿Con qué rapidez puede integrar sus sistemas de TI que no cumplen con las normas en los suyos?

Incluso si una organización y toda su cadena de suministro, distribución y clientes permanecen intactas y completamente operativas en el año 2000, es probable que se produzca una recesión mundial. Podría ser tan grave o peor que la recesión mundial de 1973 a 1974. Una grave interrupción en el suministro de petróleo deprimió los negocios mundiales en aquel entonces; hoy, será una interrupción en el flujo de información. Peor aún es la probabilidad de que la información que sigue fluyendo esté corrupta. Imagínese lo que habría pasado si la gasolina mezclada con agua se hubiera bombeado sin saberlo a los tanques de gasolina mientras los automovilistas trataban desesperadamente de llenar sus tanques durante la crisis del petróleo.

Una interrupción en el suministro de petróleo provocó una recesión mundial en la década de 1970; esta vez la causa será una interrupción en el flujo de información.

Podría equivocarme con respecto a mi sombrío panorama para el año 2000. Espero estarlo. Pero la pregunta más importante ahora mismo debe ser: ¿Están nuestros líderes empresariales preparados para mandar si tengo razón? Necesitaremos todas las habilidades de liderazgo de nuestros ejecutivos para salir del peligroso Warp II y volver al Warp I. Más seguro. Ha llegado el momento de formar alianzas industriales para minimizar las posibles interrupciones y preparar respuestas rápidas ante las interrupciones inesperadas de la cadena. Ahora es el momento de identificar los eslabones débiles de nuestro mundo justo a tiempo y de crear amortiguadores por si acaso. Ahora es el momento de presionar al máximo a quienes no se toman el tema del año 2000 lo suficientemente en serio.

Y ahora es el momento de alertar al público. Los líderes empresariales y gubernamentales deben comunicarse como nunca antes, para que sus electores no se asusten cuando las cosas empiezan a ir mal. Algunas personas, por ejemplo, ya hablan de sacar su dinero del banco y de la bolsa de valores a mediados de 1999 y guardarlo en efectivo. Imagínese varios posibles resultados de la crisis del año 2000, que van desde pequeñas perturbaciones hasta un colapso. Los líderes empresariales y gubernamentales pueden tener una gran mano a la hora de decidir cuál de esas cosas se cumple. Depende de los altos directivos de ambos ámbitos decir: «Esto es lo que podría pasar. Así es como nos estamos preparando. No se asuste».

Tomemos la banca, por ejemplo. Los altos directivos deben preparar al público para la posibilidad de que los cajeros automáticos no funcionen o no sean fiables a la hora de informar los saldos y las transacciones. Los gerentes deben explicar a sus clientes lo que puede suceder y cómo tienen previsto resolver el problema. Deben garantizar a sus clientes que tienen copias impresas de la información pertinente y que el problema se solucionará en un plazo específico. Sin ese liderazgo, es probable que cunda el pánico, y el pánico solo provocará más perturbaciones. Con el liderazgo, todos superaremos esto en un camino más rápido y con menos baches.

En última instancia, por supuesto, los líderes empresariales deberían empezar a pensar en el año 2000 como una enorme, aunque dolorosa, llamada de atención. El hecho es que en el próximo milenio, los ejecutivos tendrán que estar tan familiarizados con la tecnología como lo están hoy en día con las finanzas, el marketing y otras áreas de la gestión. La TI debe convertirse en una de esas disciplinas que todos los altos ejecutivos conozcan al revés, no solo cómo utilizar la información que la TI puede proporcionar, sino también cómo se obtiene esa información, dónde se establecen las conexiones y qué interdependencias electrónicas existen dentro de sus propias organizaciones y entre ellos y los demás.

La crisis del año 2000 se produce porque los altos directivos han descuidado la TI. Una función de vital importancia no recibió el reconocimiento y la atención que se merecía. Eso debe cambiar, el año 2000 obligará a ese cambio. Y al hacerlo, obligará a entender mejor los impulsores de los negocios en el futuro.

Dennis J. Block y Stephen A. Radin son miembros del bufete de abogados Weil, Gotshal & Manges de Nueva York.

Los litigios de los accionistas contra los directores y funcionarios de las corporaciones que tienen problemas en el año 2000 son casi seguros. Por eso es una buena idea conocer las dos formas de litigación contra directores y funcionarios que creemos que serán las más frecuentes. Entender dónde puede ser vulnerable puede ayudarlo a diseñar e implementar estrategias ahora para protegerse.

El primer tipo de litigio será demandas por derivados de accionistas alegando que los directores incumplieron su deber fiduciario de cuidado con la corporación al no supervisar adecuadamente los negocios de la corporación. Estas demandas buscarán recuperar las pérdidas que sufra la empresa como resultado del problema del año 2000.

La defensa contra una demanda así es relativamente sencilla. Si los miembros del consejo de administración han escuchado los informes y recomendaciones de sus empleados o de consultores y, basándose en esos informes y recomendaciones, determinan que los sistemas informáticos de su empresa (y los sistemas de sus proveedores y clientes pertinentes) están debidamente equipados para hacer frente al problema del año 2000, esa decisión, por equivocada que sea en última instancia, estará protegida por el regla de juicio empresarial. La norma sostiene que los miembros del consejo no están obligados a hacer más que hacer un «esfuerzo informado» para servir a los mejores intereses de los accionistas.

Sin embargo, si los miembros de la junta no han hecho cualquiera decisiones relacionadas con los problemas de su empresa en el año 2000 o han tomado decisiones sin solicitar la opinión adecuada, puede que les resulte más difícil ganar una demanda accionarial por incumplimiento del deber fiduciario. Cuando los accionistas alegan que los directores son los culpables de los problemas corporativos debido a fallos de supervisión, los tribunales suelen comprobar si los directores estaban «informados» del posible problema. Es decir, comprueban si los directores estaban al tanto del posible problema, tenían la información adecuada sobre las posibles consecuencias y tenían el tiempo suficiente para actuar. Los tribunales no suelen encontrar una base suficiente para evaluar la responsabilidad de los directores en esos casos, pero los casos relacionados con el año 2000 podrían sentar un precedente. Podría decirse que los innumerables artículos sobre el año 2000 que han aparecido en los medios de comunicación ponen a los directores de casi todas las empresas al tanto del tema de una manera que requeriría que tomaran medidas.

Sin embargo, incluso en ese caso, es probable que los directores que no actúen de acuerdo con su deber de diligencia sigan estando protegidos de la responsabilidad. La mayoría de los estados han promulgado leyes, a veces denominadas leyes sobre impermeables —eso permite a los accionistas adoptar disposiciones en sus estatutos corporativos que excluyen la responsabilidad personal por el incumplimiento de las obligaciones de los directores. Y los accionistas de muchas empresas han adoptado esas disposiciones estatutarias.

Una segunda forma de litigio serán las demandas colectivas interpuestas por los accionistas contra la corporación, los directores y los funcionarios. Estas demandas tendrán como objetivo recuperar las pérdidas que sufran los accionistas como resultado de cualquier caída del precio de las acciones provocada por problemas del año 2000. Un accionista podría señalar las declaraciones de una empresa sobre la emisión del año 2000 (por ejemplo, que los sistemas informáticos de la empresa estaban debidamente equipados para tratar las emisiones del año 2000) y alegar que esas declaraciones eran falsas o engañosas. Un accionista también podría señalar que la corporación no ha revelado que su proveedor o cliente más importante no estaba preparado para hacer negocios en el año 2000 y que, como resultado, las actividades de la corporación se verían afectadas negativamente. Si la empresa no se comunicara en absoluto con los accionistas sobre el tema, esos accionistas podrían afirmar que es falso y engañoso no que le hayan dicho que la empresa, sus proveedores y sus clientes se enfrentan a problemas en el año 2000. Las demandas de este tipo alegarán que las declaraciones (u omisiones) en los documentos de divulgación de la corporación hicieron que los inversores compraran acciones a precios inflados o a elegir directores pensando que esos directores tomarían las medidas apropiadas para tratar las cuestiones del año 2000 cuando, de hecho, no lo hicieron.

Los directores, funcionarios y asesores corporativos tienen que centrarse ahora en las cuestiones del año 2000, tanto para evitar o minimizar los posibles problemas y las pérdidas relacionadas para sus empresas como para protegerse de la responsabilidad personal si los problemas del año 2000 provocan pérdidas para la empresa y sus accionistas. Los directores que forman parte de las juntas directivas que aún no han hablado del año 2000 deberían plantear la cuestión ahora. También deberían crear y mantener un registro de lo que se está haciendo a nivel de junta para protegerse en caso de que se enfrenten a un litigio en el año 2000 y más allá. Los directores también deben asegurarse de que la corporación no acepta exclusiones que puedan restringir la cobertura de las reclamaciones del año 2000 en ninguna póliza de seguro para directores y funcionarios (D&O) comprada o renovada de aquí al año 2000.

Los directores deben llevar un registro de lo que se está haciendo a nivel de junta para protegerse.

Por último, ha llegado el momento de proporcionar información importante a los inversores y de asegurarse de que se han cumplido todas las obligaciones de presentación de informes exigidas por la Comisión de Bolsa y Valores. Hacerlo es obligatorio por ley y permitirá a las empresas minimizar la posibilidad de que los accionistas puedan alegar la de la corporación o de que los directores hayan sido elegidos indebidamente porque a los inversores no se les dijo la verdad sobre el año 2000.

Steve Sheinheit es el director de sistemas y arquitectura corporativos con responsabilidad empresarial en el año 2000 en el Chase Manhattan Bank.

Brian Robbins dirige el Programa Empresarial del Año 2000 de Chase. Ambos tienen su sede en Nueva York.

No importa lo mucho que haya logrado con respecto a los preparativos para el año 2000, probablemente aún le quede un largo camino por recorrer.

En Chase, trabajamos en el tema de forma organizada desde 1995. A pesar de que hemos logrado mucho desde entonces (mejorar los sistemas utilizados para reservar préstamos y calcular la rentabilidad de las inversiones más allá del cambio de siglo, por ejemplo), el año 2000 sigue representando un esfuerzo de integración empresarial y de sistemas a gran escala para nosotros.

Para abordarlo, hemos creado 30 oficinas de proyectos para gestionar casi 300 proyectos individuales que abarcan aproximadamente 3000 aplicaciones empresariales. Hasta 1500 personas trabajarán en el problema este año, y casi$ Se gastarán 300 millones entre enero de 1997 y diciembre de 1999. Sin embargo, no se equivoque. No importa lo bien que maneje sus preparativos para el año 2000, el hecho es que los problemas relacionados son generalizados y tremendamente difíciles de rastrear y solucionar por completo.

Para decir, con confianza, que su organización tiene el problema del año 2000 bajo control, el año 2000 debe ser una de las principales prioridades, después de la producción diaria, en toda la empresa.

Por ejemplo, tiene que saber cómo y con qué rapidez se abordan los problemas técnicos. Las pruebas representan la mayor parte del trabajo y las herramientas de pruebas automatizadas pueden ayudar, pero no hay ninguna panacea. Los profesionales de sistemas y negocios altamente cualificados y con conocimientos son los ingredientes esenciales para crear el complejo conjunto de guiones de prueba que se necesitarán para las pruebas de sus sistemas.

También tiene que hacer un seguimiento de la gestión del tema, tanto interna como externamente. Y para eso, no debe confiar únicamente en los informes de estado; será necesaria la supervisión práctica por parte de los altos directivos.

Espere que los problemas se produzcan antes del 1 de enero de 2000 y durante algún tiempo después, a pesar de sus esfuerzos. Ya han aparecido ejemplos de problemas del año 2000. Algunos terminales de puntos de venta han rechazado las tarjetas de crédito con fechas de caducidad del año 2000. Un fabricante de alimentos destruyó un lote de producto en perfecto estado porque pensaba que la fecha de frescura había pasado.

En Chase, de vez en cuando nos encontramos con problemas inesperados. Por ejemplo, el 1 de enero de 1998, nuestra solicitud para mantener las órdenes de suspensión de pago de los cheques consideró que todas las suspensiones de pago de ese día estaban «caducadas». ¿Qué pasó? Chase normalmente suspende los pagos durante dos años, pero debido a un error lógico de fecha del año 2000 en el sistema informático, caducaron en un día. El punto es que, no importa lo bien preparado que esté, y en Chase creemos que tenemos el problema del año 2000 bien controlado, es probable que se produzcan interrupciones comerciales moderadas. Solo una planificación adecuada puede evitar que se conviertan en problemas importantes.

También debe tener claros los riesgos a los que se enfrenta su empresa si su sistema (o alguno del que dependa su organización) fracasa. Tenga en cuenta que lo que hace ante los problemas ahora y la forma en que reacciona ante los problemas de sus clientes y socios comerciales puede marcar la diferencia entre una pérdida empresarial y la oportunidad de construir una relación.

Sepa que no es el único que se preocupa por la «otra persona». El nivel de interdependencia entre las organizaciones es probablemente el tema más irritante para los profesionales involucrados en el año 2000. Los procesos de diligencia debida para revisar las relaciones comerciales y evaluar las nuevas oportunidades deben tener en cuenta los riesgos del año 2000. En Chase, ese proceso ha incluido mejorar nuestros procedimientos de revisión crediticia y calificación de riesgos. Debe extender su idea a toda la cadena de suministro de su empresa. Para las instituciones financieras, por ejemplo, esa cadena podría incluir a los proveedores de fondos, las subcustodias, los bancos corresponsales y las principales organizaciones de compensación que forman el sistema de liquidación global. La planificación de contingencias es imprescindible. No dude en establecer vendedores y proveedores de respaldo y en utilizarlos si sus socios comerciales actuales tienen problemas.

El alto nivel de interdependencia entre las organizaciones es probablemente el tema más irritante.

Tenga en cuenta también que el año 2000 ofrece algunas oportunidades de negocio. Puede aprovechar la emisión del año 2000 como una oportunidad para reforzar su cartera de tecnologías de la información, reducir el riesgo de efectos a largo plazo y, al mismo tiempo, establecer una ventaja competitiva.

Si bien lo ideal sería aprovechar el dinero de su inversión alineando los proyectos del año 2000 con la reingeniería de las prácticas empresariales, probablemente sea demasiado tarde para hacerlo. Sin embargo, siempre que sea posible, debe utilizar sus actividades del año 2000 como una forma de mejorar su entorno tecnológico posterior al 2000. Por ejemplo, las disciplinas de pruebas y control de calidad que ha establecido para el año 2000 pueden incorporarse a los procesos empresariales futuros.

Por último, no subestime la importancia de una comunicación proactiva y coherente para aumentar el valor. Si su programa es sólido y se comunica abierta y claramente con todas las partes interesadas, generará la buena voluntad y la confianza que deberían servir de base para llevarlo hasta bien entrado el próximo siglo.