Competitividad: autoayuda para un problema que empeora

La competitividad de un país, como la de una empresa, no es principalmente una cuestión de ventas: es una cuestión de ingresos y de los ingresos devengados, no de los préstamos. Ser competitivo significa aumentar los ingresos tan rápido como lo hacen los competidores y realizar las inversiones necesarias para mantener la competitividad en el futuro.

Desde esta perspectiva, la competitividad de EE. UU. está disminuyendo, a pesar de la drástica recuperación de las ventas de exportación, las altas tasas de operación de la industria manufacturera y los fuertes aumentos del empleo y los beneficios en Rust Belt. A menos que se tomen pronto medidas decididas y coordinadas, los Estados Unidos seguirán experimentando un descenso relativo de los niveles de vida y, con toda probabilidad, la gran mayoría de los estadounidenses experimentarán un período de declive absoluto.

Cada vez más, los Estados Unidos son para Japón como, por ejemplo, Brasil lo es para los Estados Unidos, un vendedor de productos básicos y un comprador de alta tecnología. Alrededor de la mitad de las ventas de EE. UU. a Japón se destinan a productos básicos como arroz, trigo, frutas, madera, hierro, carbón y aluminio. Maquinaria y equipo, que representan unos 25% de las exportaciones estadounidenses a Japón representan más del 80%% de las exportaciones de Japón a los Estados Unidos. En la electrónica, quizás el mayor sector de valor añadido de la industria actual y la mayor industria manufacturera estadounidense, los Estados Unidos exportaron$ 5 mil millones a Japón en 1987, pero importados$ 26 mil millones. Ninguna de las grabadoras de videocasetes del mundo se fabrica en los Estados Unidos o los Países Bajos, aunque la videograbadora se inventó en estos dos países. Del mismo modo, los Estados Unidos, donde se inventaron los dispositivos de memoria para ordenadores, ahora reciben 19 de sus 20 chips de memoria de Japón.

Las ventas de alto valor añadido impulsan el esfuerzo de Japón por adquirir más conocimientos en estos campos, mejorar su capacidad de fabricación y aumentar su liderazgo mundial. Y a medida que Japón avanza, empuja a los demás más atrás.

En algunos sectores, los Estados Unidos han subido de escala en la carrera por las exportaciones con valor añadido. En cuanto a la madera y los productos madereros, las exportaciones de troncos crudos disminuyeron del 70%% del total de envíos a Japón en 1980 a 55% en 1985, a medida que aumentaba el porcentaje de madera aserrada en bruto, madera fresada y madera contrachapada. Los tableros de partículas y la madera cortada y marcada para viviendas prefabricadas también han registrado avances. Podemos esperar avances en otras áreas: por ejemplo, cambiar la escala de la soja y el trigo por el aceite de soja, la harina y quizás incluso la mezcla para pasteles.

Estos cambios aumentarán las ventas de exportación en EE. UU. Pero también generarán delirios de que las cosas están mejorando en comparación con Japón. De hecho, las cosas no van a mejorar de lo que estaban en Brasil cuando empezó a pelar, secar e incluso procesar granos de café para la exportación. El café seguía siendo un producto básico, que representaba el pasado, no el futuro.

Es probable que la estructura comercial de EE. UU. empeore. Los Estados Unidos gastaron 1,9% de su producto nacional bruto en I+D civil en 1985, en comparación con el 2,4 de Alemania% y los 2.5 de Japón%. No fue una aberración. Entre 1972 y 1984, la intensidad de I+D de la actividad manufacturera estadounidense (el gasto en I+D como porcentaje de las ventas) se mantuvo prácticamente estable; en Japón, la intensidad de la I+D aumentó un 67%%.

Más específicamente, la intensidad de la I+D disminuyó en 7 de las 10 principales categorías de productos manufacturados de los Estados Unidos; aumentó en 9 de las 10 principales de Japón. En cuanto a los bienes civiles, los Estados Unidos mostraron una disminución de la intensidad de la I+D en 17 de las 28 categorías; Japón mostró una disminución solo en 3 de sus 23 categorías. Es significativo que se tratara de la refinación de petróleo, los productos químicos y los metales no ferrosos, industrias en las que Japón tiene pocos motivos para esperar un buen desempeño competitivo, dados sus limitados recursos naturales.

En resumen, los Estados Unidos fabrican aquí y venden en Japón productos cuya sofisticación tecnológica no está a la altura de los productos fabricados en Japón y que se venden aquí. Pero el problema no es solo con Japón. Es con toda la cuenca del Pacífico. El comercio con Corea ya se parece al comercio con Japón: los Estados Unidos envían materias primas a Corea y Corea devuelve las manufacturas (más de 90% de sus exportaciones. Por el contrario, el comercio con Europa occidental está aproximadamente equilibrado entre las materias primas y las manufacturas, y el comercio con Canadá es casi igual de uniforme.

Una estrategia económica diferente

Un país, como una empresa, casi siempre puede vender más reduciendo los precios. Esto es lo que hace un país cuando su moneda se deprecia en los mercados internacionales. Pero reducir los precios por sí solo no es una solución o estrategia sensata a largo plazo. Un país exitoso de ingresos altos solo tiene éxito si compite con productos distintivos y diferenciados. La disminución de la capacidad de producir estos productos explica por qué los países que antes estaban a la vanguardia, como Argentina, Australia, Nueva Zelanda y el Reino Unido, se han quedado atrás. Es este declive lo que amenaza a los Estados Unidos.

La caída del dólar ha ayudado a aumentar las exportaciones, pero no lo suficiente. La devaluación del dólar ha ayudado aún menos por el lado de las importaciones. Los precios de importación han subido aproximadamente la mitad de rápido de lo que ha caído el dólar: para mantener la cuota de mercado en los Estados Unidos, los productores extranjeros simplemente aceptaron márgenes más bajos. Además, los productos diferenciados y modernos son menos sensibles a las subidas de precios. Los consumidores estadounidenses siguen comprando coches japoneses, equipos electrónicos de consumo japoneses y máquinas-herramienta japonesas, todo a precios más altos. En general, la brecha comercial se mantendrá$ 130 000 millones en 1989 en las mejores circunstancias.

La caída del dólar significa una subida del yen. Los japoneses reconocen que la subida del yen es inevitable y deseable; también se dan cuenta de que si sube demasiado puede ser una grave desventaja competitiva. En 1985, el yen se situaba en 250 yenes por dólar; hoy está en 135 yenes. Los ejecutivos japoneses reconocen que están preparados para una era de 100 yenes por dólar. Y ahora se preparan para una era de 80 yenes.

La depreciación de la moneda es un tranquilizante. No aborda los contornos reales de la competencia. Las empresas y los países compiten con éxito a largo plazo invirtiendo lo suficiente en las cosas que definirán «el largo plazo»: las grandes industrias con valor añadido y basadas en el conocimiento, como la biotecnología, los productos farmacéuticos, la electrónica, los ordenadores y los sistemas de información, los productos químicos especializados y los materiales avanzados, la industria aeroespacial, las telecomunicaciones, los sistemas expertos, los sistemas de fabricación flexibles, el transporte avanzado y la facilitación de servicios como la financiación.

Japón y Corea están realizando estas inversiones. Y están mejorando agresivamente sus capacidades de fabricación. Su éxito mundial refleja su mayor atención a la calidad de los productos, el control en el taller y la flexibilidad de fabricación. También refleja una noción diferente de la estrategia económica.

Los japoneses se ven a sí mismos principalmente como productores y, en segundo lugar, como consumidores. Su estrategia básica, plasmada en el apoyo y la coordinación del gobierno, consiste en promover un nivel de vida en aumento no mediante subsidios y derechos al consumidor, sino mediante el aumento de la productividad, lo que a su vez apoya el aumento de los salarios. Su estrategia incluye fomentar una tasa alta de ahorro, inversión e I+D; invertir en recursos humanos en las empresas y mantener un sistema educativo exigente.

Los japoneses también se basan en una política industrial audaz para acelerar el traslado de los recursos de las industrias más antiguas y de menor crecimiento a los sectores más nuevos, de mayor crecimiento y alto valor añadido. Protegen a los sectores objetivo de las importaciones, promueven la investigación colaborativa para ayudar a las empresas a ponerse al día o a tomar la iniciativa en industrias altamente competitivas y estructuran la competencia para favorecer la innovación de productos o procesos en lugar de la reducción de precios, a pesar de los costes a corto plazo para los consumidores. Se están adaptando a un yen más fuerte al trasladar parte de la fabricación al extranjero, especialmente las plantas de ensamblaje.

El futuro depara más de lo mismo. Los japoneses seguirán comprando más productos importados de baja tecnología, como madera contrachapada e incluso casas prefabricadas, al tiempo que se resistirán a todas las importaciones de alta tecnología excepto a cantidades simbólicas. Las empresas japonesas intensificarán sus esfuerzos para dominar la electrónica y las telecomunicaciones de alta gama, incluso comprándose todo lo que puedan unas a otras y no en el extranjero. Coordinarán la investigación genérica, a veces con el apoyo del Ministerio de Comercio Internacional e Industria (MITI), y competirán ferozmente entre sí en el desarrollo y la comercialización de productos.

Y periódicamente, inician campañas de exportación extremadamente agresivas, lo que hace que los precios bajen tanto que sus competidores en todo el mundo pierden dinero. Estas campañas de exportación disuadirán a las empresas estadounidenses con fines de lucro de entrar en nuevos mercados y realizar inversiones a largo plazo, y pueden obligar a otras a abandonar por completo ciertos negocios.

Incluso cuando estas tácticas competitivas constituyan dumping, las empresas japonesas y otras empresas asiáticas asumirán correctamente que la reacción oficial de los Estados Unidos será lenta. Cuando llegue la reacción, el dominio japonés a menudo ya se habrá logrado. Esto ayuda a explicar el poder mundial de Japón en máquinas herramienta, electrónica de consumo y chips de memoria y, por lo tanto, la creciente renuencia de las empresas estadounidenses a invertir en otros productos de alto valor añadido.

Japón y Corea han demostrado que vale la pena acelerar la entrada (incluso con períodos prolongados de pérdidas) en tecnologías de vanguardia y mercados extranjeros y restringir la entrada de productores extranjeros a sus mercados nacionales en esas áreas de productos. Sus estrategias se basan en una teoría dinámica de la ventaja comparativa, una teoría que se centra en desarrollar el poder industrial nacional mediante esfuerzos coordinados en el país, lo que resulta en reveses estratégicos y la destrucción de los competidores en el extranjero.

Una estrategia para crear ventajas

Cuando un país emplea estrategias industriales específicas, la teoría clásica sobre los beneficios del libre comercio queda obsoleta. La teoría tradicional, por ejemplo, sostenía que fue espléndido que Portugal en el siglo XIX se especializara en la agricultura y exportara vino al Reino Unido a cambio de telas fabricadas. Sin embargo, en realidad, los niveles de vida de Portugal estaban cada vez más rezagados, mientras que el Reino Unido, que se especializó primero en textiles (la industria de alta tecnología y alto crecimiento de esa época) y luego en otras manufacturas de alto valor añadido, tuvo un siglo de crecimiento, prosperidad y dominación económica mundial.

Durante años, los economistas estadounidenses se han esforzado mucho por aplicar la teoría convencional al patrón comercial japonés, con su escasez única de importaciones de productos manufacturados. Sin embargo, un informe reciente del Comité Asesor Presidencial de Política Comercial y Negociaciones cita nuevos estudios que concluyen que las importaciones japonesas provienen de 25% a 45% por debajo de lo que predice la teoría. La teoría también sugiere que las importaciones japonesas de productos manufacturados deberían ser mucho más altas en los sectores a los que también exporta. No lo son. El estudio consultivo recomienda que los Estados Unidos establezcan objetivos de exportación sectoriales basados en el «aumento de las exportaciones estadounidenses [que] cabría esperar si Japón actuara como otros países industriales con atributos similares».

Los japoneses han hecho un progreso espectacular al fomentar las capacidades de fabricación y exportación en los sectores seleccionados para sus oportunidades de crecimiento a largo plazo. De hecho, es una estrategia que se guía por las oportunidades a largo plazo y no por los costes y beneficios actuales. Se basa en la dinámica de la caída de las curvas de costes, el desarrollo tecnológico y las posibilidades de alcanzar el liderazgo en el diseño de productos, el servicio de atención al cliente, los costes de fabricación y la calidad. Es una nueva teoría sobre cómo obtener y mantener una ventaja comparativa dinámica, una teoría que permite a una nación venir por detrás y superar a un competidor, creando así una ventaja donde no existía anterior o intrínsecamente.

Competir al estilo estadounidense con Japón y Corea (es decir, cada empresa estadounidense rival opera sola contra todos los competidores) es como unirse a una partida de póquer en la que los demás jugadores cooperan para expulsarlo. Si varios de los jugadores que cooperan tienen mucho dinero y suben sus apuestas anticipadamente, antes de que sepa cómo será su mano final, no se quedará para llevarse la última carta. A menos que sea muy valiente o tenga mucha suerte, juntará un buen número de manos que, de otro modo, habría ganado. El equivalente industrial de esta estrategia es la construcción preventiva del exceso de capacidad.

Los países que sigan suscribiendo la vieja teoría de empresas totalmente independientes que operan en mercados «libres» descoordinados cederán las nuevas industrias intensivas en I+D y capital a los países que opten por la coordinación de la I+D y el desarrollo muscular industrial. En el mejor de los casos, los complacientes tendrán que operar en sectores de tecnología baja o media, estancados o en declive.

Por otro lado, los países pueden decidir crear ventajas comparativas en los sectores específicos, que es exactamente lo que los Estados Unidos han hecho con su programa espacial. Aunque lo creó y dirigió casi en su totalidad el gobierno, el programa lo gestionan e implementan empresas privadas. Los europeos han utilizado el mismo modelo en la industria aeroespacial y en los semiconductores, y se han basado en el dinero del gobierno y la gestión empresarial.

Hay un modelo industrial más reciente en los Estados Unidos, como veremos en un momento; se necesitan muchos más. Pero ni siquiera estos programas serán suficientes. Los Estados Unidos deben hacer tres cambios en su estrategia económica.

1. Promover la inversión y las exportaciones, no el consumo, como motor del crecimiento económico.

2. Cambie el enfoque de la dirección corporativa de los cálculos financieros a corto plazo, como el retorno de la inversión, a un compromiso a largo plazo de aumentar la cuota de mercado.

3. Sustituya una política industrial implícita, miope y basada en los costes por una que sea explícita, orientada a las oportunidades y dirigida por la industria.

Repensar la estrategia basada en el consumo

El consumo, no la inversión, lideró el crecimiento económico de los Estados Unidos en la década de 1980. Un nivel de ahorro privado excepcionalmente bajo (un tercio del de los principales competidores) ha obligado a los Estados Unidos a pedir préstamos en el extranjero para financiar sus déficits del sector público. La tasa de ahorro privada debe triplicarse, lo que significa consumir menos y pedir menos préstamos.

Las leyes tributarias fomentan los préstamos para «comprar ahora», que hacen deducibles los intereses de los consumidores. Esto hace subir los tipos de interés para quienes soliciten préstamos para realizar inversiones de capital. Y no necesita tipos de interés más altos para fomentar el ahorro. Los países asiáticos utilizan el «ahorro forzoso», no los tipos de interés altos, para estimular el ahorro. En Japón, donde la vivienda es mucho más cara que en los Estados Unidos, los compradores de vivienda deben pagar 30% a 40% menos en comparación con 10% a 20% aquí. Por lo tanto, los compradores de viviendas japoneses se ven obligados a crear una enorme reserva de ahorros para hacer el pago inicial. Y mientras que otros países suelen limitar el crédito al consumo a tres años, los préstamos para automóviles en los Estados Unidos ahora duran cinco años.

El crédito fácil en los Estados Unidos ha sido bueno para los negocios a corto plazo, pero malo a largo plazo. Ha mantenido los ahorros bajos y ha hecho subir los tipos de interés, lo que ha elevado el coste del capital. En lugar de construir su maquinaria industrial a un precio competitivo, Estados Unidos ha construido casas, centros comerciales y torres de oficinas.

Cambiar el enfoque de la dirección

También es necesario invertir la estrecha orientación financiera de las empresas, especialmente las grandes de propiedad pública. La institucionalización de la propiedad corporativa en los fondos de pensiones y los fondos de inversión es en parte culpable. Como estos fondos se miden en función del rendimiento trimestral, la dirección se deja llevar cada vez más por esta obsesión por los beneficios a corto plazo. Los directores de las empresas que cotizan en bolsa se ven obligados a sacrificar la promesa de un futuro sólido en favor de las exigencias del presente financiero. Que estos fondos trabajen para los programas de pensiones de las mismas empresas a las que limitan es una ironía que hace que la situación sea aún más preocupante. Las leyes tributarias actuales fomentan esta perversidad al eximir a los fondos de los impuestos sobre las ganancias de capital, a corto o largo plazo.

Algunos dicen que las fuerzas del mercado, incluido el mercado del control corporativo, introducirán las correcciones necesarias a su debido tiempo. Esto plantea la cuestión no solo de la rapidez con la que se están produciendo los cambios, sino también de la profundidad con la que se producen en la organización. La experiencia sugiere que muchas más empresas estadounidenses se quedarán atrás o serán absorbidas y desmembradas antes de que se produzca un cambio total.

Un Estados Unidos competitivo debe buscar formas de restablecer relaciones estables y duraderas entre los accionistas y los gerentes, y encontrar una forma mejor de alinear los intereses de los acreedores, los gerentes y los propietarios que las actuales «financiaciones al descubierto» que se utilizan en las adquisiciones corporativas. Para empezar, el código tributario federal debe reflejar esta política. El impuesto sobre las ganancias de capital debería incluirse en una escala móvil en función del tiempo que se mantenga una inversión, y las instituciones deberían estar sujetas a los mismos impuestos sobre las ganancias de capital que las personas. El impuesto sobre las ganancias a corto plazo debería ser muy alto, por encima de los 50%. Lo ideal sería eliminar el impuesto sobre las ganancias a largo plazo (diez años o más). El cambio podría ser neutral en términos de ingresos, porque el objetivo no es recaudar nuevos ingresos federales sino cambiar los incentivos del mercado para que favorezcan la inversión a largo plazo.

Por el lado de la dirección, los líderes empresariales preocupados por la continua serie de absorciones deberían reconocer que ellos mismos han contribuido al problema al dominar el proceso de gobierno corporativo. Las adquisiciones son una reacción lógica a las direcciones arraigadas que controlan sus propios consejos de administración y solo se preocupan por sí mismas. Las juntas directivas dotadas del poder y la independencia que pretendían tener podrían aliviar y quizás resolver este problema.

Incluso si las empresas estadounidenses hacen estas mejoras personales, algunos malos hábitos persistirán. Las empresas seguirán manteniéndose a distancia, se resistirán a las actividades cooperativas y desarrollarán poca o ninguna visión de lo que implica una industria exitosa.

Política industrial: orientada a las oportunidades y dirigida por la industria

«Política industrial» no es un eufemismo para el socialismo o el capitalismo guiado por el estado. No tiene nada que ver con que el gobierno intente elegir «ganadores» y «perdedores». Todo tiene que ver con reconocer que algunos sectores tienen más potencial de crecimiento que otros y, por lo tanto, presentan oportunidades superiores a la media. Ganar y perder son resultados que se deciden mediante la competencia en el mercado.

De hecho, los Estados Unidos ya tienen una política industrial; simplemente es oculta, incoherente y autodestructiva. Lo que necesita es una política que diga, por ejemplo, que es más importante tener éxito en la electrónica que en los cítricos, el tabaco o la carne de vacuno.

Para agravar la debilidad de la política estadounidense, hay un sistema electoral que da cabida a los legisladores que otorgan derechos y subsidios rápidos a sus circunscripciones (lo que vuelve a favorecer el consumo actual por encima del crecimiento futuro) y un sistema constitucional de frenos y contrapesos que dificulta deliberadamente que el gobierno «planifique», y mucho menos planifique de manera inteligente.

El gobierno de los Estados Unidos debe centrarse en los sectores industriales para obtener un apoyo preferente a la inversión, como hizo con el programa espacial. Estos esfuerzos deben ser liderados por quienes estén mejor cualificados para determinar qué es lo que dará forma al desarrollo industrial: miembros informados y comprometidos del mundo científico, de la formulación de políticas y empresarial. De hecho, la industria electrónica ya lo está haciendo; es la primera industria estadounidense en organizar una respuesta colectiva a las iniciativas industriales y competitivas japonesas.

La respuesta comenzó con cautela en 1980 con la creación de la Corporación de Investigación de Semiconductores (SRC), una organización sin fines de lucro financiada por la industria para racionalizar las becas para la investigación universitaria. El segundo paso se dio en 1982, cuando las exenciones antimonopolio permitieron establecer otra organización sin fines de lucro, la Corporación de Microelectrónica y Tecnología Informática (MCC), creada para realizar investigaciones genéricas de interés para la industria. Mientras tanto, el sector buscaba aliviar los precios abusivos mediante las políticas comerciales tradicionales y seguía presionando para que se abriera el mercado japonés a las importaciones estadounidenses. Para 1986, los líderes del sector, incluida IBM, tenían claro que estas actividades no podían compensar las diferencias en la estructura industrial y las políticas industriales entre los dos países.

El cambio en el punto de vista de IBM fue fundamental. Su dirección se dio cuenta de que si las tendencias continuaban, IBM pronto pasaría a depender de sus competidores japoneses en semiconductores, a pesar de que era el mayor fabricante de semiconductores del país y solo estaba gastando$ 5 500 millones al año en I+D. Además, IBM descubrió que, a medida que la industria estadounidense de semiconductores perdía terreno, la infraestructura auxiliar (los fabricantes de herramientas y equipos de prueba para la producción de semiconductores) también se veía amenazada. Como IBM no podía fabricar todas las herramientas y componentes necesarios por sí misma, se basó en una cadena tecnológica que implicaba un alto grado de interdependencia.

Existía el riesgo de que todos los fabricantes de ordenadores estadounidenses, incluida IBM, pasaran pronto a depender de una cadena de valor de la electrónica controlada por los japoneses. Si eso ocurriera, las empresas ya no tendrían la garantía del acceso puntual a las últimas tecnologías. Estaba en juego la independencia de la industria electrónica estadounidense.

En 1987, de nuevo con la aprobación antimonopolio del gobierno, el sector creó Sematech, una entidad sin fines de lucro para el desarrollo de tecnologías de fabricación y herramientas. Sematech es un esfuerzo colectivo para mejorar las capacidades de fabricación de los miembros; no venderá ningún producto en el mercado. Con presupuestos anuales proyectados superiores a$ 200 millones, es más grande y ambicioso que SRC y MCC. Como los fabricantes comerciales (a diferencia de IBM) no pudieron contribuir con toda su parte de la financiación, el sector solicitó y obtuvo un$ 100 millones de dólares anuales de subsidio gubernamental. (En 1988, la agricultura estadounidense obtuvo$ 25 mil millones y viviendas aproximadamente lo mismo.)

Aunque la financiación proviene del Departamento de Defensa, la verdadera justificación de la financiación pública es el reconocimiento gubernamental de la importancia de los semiconductores y los equipos de prueba y herramientas relacionados en la cadena de valor de la electrónica. El apoyo público a la infraestructura esencial de la industria electrónica es como el apoyo anterior a los canales, las vías fluviales y los ferrocarriles. La novedad es el reconocimiento inequívoco de que la competitividad a largo plazo de la economía estadounidense depende del mantenimiento de una industria electrónica sana y autónoma. Sematech es única en la historia reciente en tiempos de paz al representar el compromiso de los Estados Unidos de brindar un apoyo especial a un sector objetivo.

Sematech es un paso hacia una cadena de electrónica independiente; no está dirigida por el gobierno ni se originó en el gobierno. Pero aunque Sematech tenga un éxito rotundo, la industria electrónica estadounidense seguirá cayendo en comparación con la japonesa. Los líderes del sector están de acuerdo en que tienen que articular una visión de una industria electrónica estadounidense exitosa e identificar las medidas necesarias para lograr esa visión. Y la Asociación de la Industria de Semiconductores llegó recientemente a la conclusión de que se necesita una mayor cooperación entre los miembros de la industria y el gobierno.

El problema es que los Estados Unidos no tienen un foro adecuado para las discusiones y la planificación de la cooperación. Más allá de cierto punto, las discusiones infringen las leyes antimonopolio. Y el gobierno no puede celebrar reuniones periódicas sin cumplir con el estricto requisito de que todos los comités asesores estén abiertos a la prensa y al público.

Un nuevo foro

La sección C de la Ley Ómnibus de Comercio y Competitividad de 1988 crea un Consejo de Política de Competitividad cuyo mandato incluye la evaluación periódica de la competitividad de los EE. UU., la evaluación de la legislación existente y propuesta en cuanto a su impacto en la competitividad y la formulación de propuestas políticas. Además, si el consejo determina que una industria en particular está amenazada, puede crear un subconsejo para estudiar los problemas de esa industria. Es significativo que las deliberaciones de los subconsejos estén exentas generales de las leyes antimonopolio federales y estatales y del requisito de reuniones abiertas; el público debe estar representado por una o varias personas nominadas por el presidente. Un subconsejo para la industria electrónica podría ser el foro que los líderes de la industria ahora saben que necesitan.

En algunos aspectos, el Consejo de Política de Competitividad es como el grupo bipartidista nombrado para estudiar el sistema de la Seguridad Social y hacer recomendaciones al presidente. Sin embargo, hay varias diferencias clave. En primer lugar, el consejo está diseñado para tener un mandato continuo; no es un esfuerzo único. En segundo lugar, el presidente nombra solo a un tercio de los miembros; los líderes de la Cámara de Representantes y el Senado nombran a los dos tercios restantes por igual. En tercer lugar, por ley, 75% de los miembros del consejo deben ser del sector privado, al igual que el presidente. Por lo tanto, el Consejo de Política de Competitividad se diseñó para tener un estatus cuasioficial como comité asesor, ser independiente de los poderes ejecutivo y legislativo (como la Junta de la Reserva Federal) y tener poderes limitados de estudio, evaluación y recomendación. No forma parte del poder ejecutivo y no tiene poderes ejecutivos.

En esencia, la legislación pide a los líderes políticos del país que establezcan una comisión para asesorar y quizás incluso criticar a quienes la crearon. Sin esta independencia, el consejo fracasará igual que lo ha hecho el Consejo «independiente» de Asesores Económicos del presidente. El presidente puede suprimir las desagradables conclusiones de la CEA y despedir a los miembros que no cooperen. La independencia del poder ejecutivo ayudará a proteger la integridad del consejo y garantizará a la nación una visión objetiva.

El consejo recientemente autorizado es un foro legítimo para que el sector privado tome la iniciativa de informar tanto al gobierno como al público sobre los imperativos de la competitividad de los EE. UU. Su éxito podría consistir en crear un consenso para tomar decisiones políticas y reformas administrativas difíciles en los sectores público y privado. El consejo podría ayudar a un presidente que se toma en serio la solución de la crisis de competitividad sentando las bases: creando una amplia conciencia pública sobre el tema y un apoyo público a la reforma. El consejo es un mecanismo viable para generar una política industrial estadounidense dirigida por la industria.

Cambiar la estrategia económica de los Estados Unidos

Los líderes empresariales y los líderes de las diversas ocupaciones del conocimiento de las que dependen las empresas tendrán que asumir la responsabilidad principal de cambiar la estrategia económica de los EE. UU. La alternativa es un declive lento y, en última instancia, una crisis, con la frágil esperanza de que prevalezca la gracia bajo presión.

El Congreso no puede liderar en un tema tan complejo como la competitividad de los EE. UU. El Congreso tiene 535 miembros, cada uno con una circunscripción limitada que vota con regularidad. No hay consenso sobre lo que hay que hacer. Los comités de acción política de la comunidad empresarial dominan la agenda de Washington. Además, no existe una organización de base amplia que haga por la competitividad lo que el Sierra Club, por ejemplo, ha hecho por la protección del medio ambiente. El Congreso podría responder a un grupo así, si lo hubiera. Pero aun así, el Congreso solo respondería, no lideraría.

El presidente, por supuesto, podría liderar. Pero el presidente Reagan se negó rotundamente a reconocer que existía un problema de competitividad, al igual que la mayoría de sus asesores principales. El presidente Bush ha marcado su agenda creando su propio consejo de competitividad, compuesto exclusivamente por sus propias personas, con el vicepresidente Quayle al mando. Hasta ahora, se ha negado a nombrar a nadie para el consejo ordenado por el Congreso descrito anteriormente.

La competitividad compite con otras prioridades en la época de cualquier presidente. Como consideración a largo plazo, normalmente se aplaza mientras se abordan las crisis a corto plazo. Si la competitividad quiere alcanzar la prioridad que se merece, los líderes empresariales tendrán que movilizar a un electorado para aumentar la visibilidad del tema. Esto requerirá una campaña nacional gestionada a través de filiales regionales que eduquen e involucren a las bases estadounidenses. La campaña podría contar con la ayuda de los gobernadores y las organizaciones nacionales interesados. Solo un amplio apoyo público obligará al Congreso a tomar las medidas apropiadas.

Para que la estrategia económica de los EE. UU. sea más competitiva en circunstancias que no sean de crisis, las empresas deben tomar la iniciativa. El punto de partida es persuadir al presidente de que nombre a estadounidenses distinguidos para el Consejo de Política de Competitividad y apoye su$ Necesidad presupuestaria de 5 millones.