Competitividad: 23 líderes se pronuncian

23 líderes alzan la voz

¿Cuál es realmente el problema con el desempeño de EE. UU. en los mercados mundiales? Los políticos son propensos a ofrecer soluciones fragmentarias y las audiencias tienden a analizar el tema hasta el infinito. Los editores de HBR buscan las opiniones informadas y autorizadas de nuestros lectores con la esperanza de dar forma y agudizar el proceso de elaboración de políticas.

En la edición de mayo-junio de 1987, encuestamos a nuestros suscriptores para obtener sus respuestas a un cuestionario sobre competitividad (en la edición de septiembre-octubre aparecerá un resumen de los resultados). Al mismo tiempo, preguntamos a líderes de opinión de Asia, Europa y los Estados Unidos —incluidos candidatos a la presidencia de los Estados Unidos, líderes sindicales, economistas, propietarios de pequeñas empresas y directores ejecutivos y presidentes de grandes corporaciones multinacionales— su opinión sobre la competitividad. Quizás por primera y última vez, todos estén de acuerdo: los Estados Unidos no son competitivos en los mercados mundiales. No están de acuerdo en cuanto a por qué y qué hacer al respecto. Bruce R. Scott, profesor Paul W. Cherington de Administración de Empresas en la Escuela de Negocios de Harvard y uno de los creadores del debate, presenta el debate. —Los editores.

Los encuestados de HBR se unen en torno a un punto importante: los Estados Unidos tienen un problema muy arraigado de competitividad internacional. Algunos lo ven como un problema macroeconómico (uno de doble déficit), otros como una cuestión microeconómica (una cuestión de gestión empresarial individual) y otros como un fenómeno cultural de amplia base que afecta tanto al gobierno como a las empresas (un tema que trasciende todas las líneas sociales). Estas tres versiones diferentes dependen de tres diagnósticos implícitos del caso, a los que llamo «la enfermedad británica», «gestión flácida» y «convergencia». Sus remedios se derivan de sus diagnósticos, por lo que es importante hacerlos explícitos.

Quienes sospechan que los Estados Unidos han contraído la enfermedad británica creen que los síntomas de la enfermedad están generalizados y tienen un gran alcance. Los recién llegados a la fuerza laboral están menos cualificados y motivados que sus competidores internacionales; salen de un sistema educativo que resta importancia a la excelencia y la disciplina, ya que se reduce a valores menos elitistas. Las empresas están dirigidas por ejecutivos que dedican demasiado tiempo a las transacciones en papel y muy poco a los aspectos básicos de la calidad de los productos y la excelencia en la fabricación. La sociedad se centra en los valores y derechos de los consumidores a corto plazo e ignora los valores de los productores y los requisitos del aumento de la productividad. El problema persistirá si adoptamos curas fragmentarias.

La flácida escuela de administración cree que nuestros problemas se deben al exceso de personal de las empresas y a su gestión para obtener beneficios a corto plazo, a prestar muy poca atención a la fabricación e invertir muy poco en el futuro. El problema de la competitividad existirá aunque reduzcamos el déficit presupuestario a cero. Un presupuesto equilibrado forma parte de la solución, necesario pero no suficiente.

La escuela de convergencia sostiene que los niveles de ingresos se están volviendo iguales en todo el mundo: todos los países industriales se harán más ricos si el mundo no vuelve al proteccionismo. No hay ningún problema de competitividad estructural; los Estados Unidos simplemente tienen un desequilibrio presupuestario que ha provocado un desequilibrio comercial. Otros países se están poniendo al día, pero debemos esperar que lo hagan. Si los Estados Unidos equilibran su presupuesto, los déficits comercial y de cuenta corriente desaparecerán y se evitará la amenaza del proteccionismo.

Parte de la diversidad de estas respuestas se debe al uso de varios conceptos diferentes de competitividad nacional. La competitividad de una empresa es un concepto conocido; sectores enteros de consultores y analistas de valores lo evalúan. Todos los planes de estudios de negocios lo enseñan.

Pero no conocemos la competitividad de un país. El Consejo de Asesores Económicos evalúa el problema con regularidad e ignora todo excepto el macrodiagnóstico. El tema de la competitividad está prácticamente ausente en el panorama educativo, incluidos los principales programas de posgrado en negocios, economía y gobierno.

Un país es competitivo si se gana un nivel de vida en aumento mediante el comercio con otros países y toma medidas para seguir haciéndolo. La medida clave es el nivel de vida o los ingresos, no el comercio. Lo único que indica la balanza comercial o la balanza por cuenta corriente más amplia es si el país se gana su nivel de vida o lo pide prestado al extranjero. Tarde o temprano, todos los países equilibran su cuenta corriente; las principales preguntas son si se equilibra a un nivel de ingresos alto, como en los Estados Unidos, o a un nivel bajo, como en Bangladesh, y si ese nivel se puede mantener o aumentar.

Algunos países ven el comercio internacional como una forma de mejorar su poder económico, una nueva forma de mercantilismo. No se trata del mercantilismo tradicional, en el que un país exporta para comprar y conservar oro, sino de una nueva forma, en la que las exportaciones ayudan a ganar cuota de mercado y a hacer que el país avance tecnológicamente hacia artículos de mayor valor añadido con el fin de ganar poder económico y tecnológico. La atención se centra en una sociedad de productores más que en una sociedad de consumidores. Es un juego nuevo. Los Estados Unidos deben entender cómo estos competidores mantienen el marcador, cómo la forma en que mantienen el marcador influye en su juego y cómo responder.

Hasta ahora, hemos supuesto que nuestros competidores cambiarían a nuestro sistema de puntuación a medida que se hicieran más ricos. Hasta ahora, nos hemos equivocado. ¿Debemos esperar que cambien lo que consideran una estrategia ganadora? ¿O deberíamos empezar a adaptarnos a un nuevo tipo de competencia, como sugieren algunas de las respuestas? Hacer cumplir las normas comerciales es importante, pero debemos centrarnos en las estrategias y los resultados económicos, así como en las reglas del juego.

Actuación en EE. UU.

Si bien la mayoría de los encuestados ven el problema, pocos parecen apreciar su profundidad. Al igual que los lectores de HBR, conocen muy bien el déficit comercial récord sufrido desde 1982. Pero la mayoría parece menos consciente de los datos sobre ingresos y del deterioro del rendimiento, que ya estaba muy avanzado en la década de 1970, antes de los déficits de Reagan o la sobrevaloración del dólar. La exposición, «A medida que los ingresos suben y bajan», muestra varias medidas de los ingresos. El PNB per cápita y los ingresos disponibles (después de impuestos) aumentaron hasta la segunda mitad de 1986; aún no se ha demostrado ninguna tendencia a la baja. Los ingresos del trabajo, antes y después de impuestos, alcanzaron su punto máximo en 1972 y desde entonces han mantenido una tendencia a la baja. ¿Cómo puede haber tal divergencia? Parte de la historia radica en los ingresos no devengados; han aumentado drásticamente, como lo indican los ingresos de los beneficiarios de la seguridad social.

Prueba A medida que los ingresos suben y bajan Tendencias de los ingresos estadounidenses, 1950—1985 Fuente: Informe económico del presidente, 1986 y Departamento de Comercio, Empleo y Ganancias de los Estados Unidos, 1981-1985.

Los ingresos del trabajo y los ingresos medios aumentaron en paralelo en los Estados Unidos hasta 1965; luego se dividieron. Los ingresos medios han seguido aumentando como resultado del crecimiento de la fuerza laboral en relación con la población en su conjunto (la generación del baby boom se fue a trabajar), el aumento de la participación de las mujeres en edad de trabajar en la fuerza laboral (algunas debido a nuevas oportunidades profesionales y otras porque la familia necesitaba los ingresos) y un aumento de los ingresos por intereses y los pagos de transferencias desde los 18% a 30% de la renta nacional. Las nuevas oportunidades profesionales para las mujeres representan una mejora del desempeño económico de los EE. UU.; la creciente importancia de los ingresos por intereses proviene de la inflación de los tipos de interés y de los ahorros reales. El aumento de los pagos de la seguridad social sigue incurriendo en obligaciones no financiadas para subvencionar a los beneficiarios actuales.

En términos de ingresos del trabajo, los Estados Unidos están ahora al nivel de la década de 1960. Los déficits comercial y de cuenta corriente nos dicen que estamos pidiendo préstamos de casi un 4%% de nuestro nivel de vida desde el extranjero. El aumento de la deuda de los consumidores, las empresas y el gobierno federal indica una estrategia insostenible de «compre ahora y pague después».

La devaluación del dólar, que comenzó en 1971, reduce el poder adquisitivo de los Estados Unidos. Restablecer nuestra balanza comercial por esta vía significa recuperar la competitividad al convertirse en un país con salarios bajos, un logro similar al de Gran Bretaña. Cuanto más pospongamos el reequilibrio de las cuentas comerciales, más se transferirán nuestros ingresos al extranjero para pagar las deudas y más probabilidades hay de que caigan nuestros ingresos.

El comercio estadounidense se centra abrumadoramente en manufacturas, tanto para la importación como para la exportación. Las exportaciones agrícolas solían ser un pilar y una cuenta de superávit constante. El exceso de alimentos ha reducido drásticamente esta oportunidad; estamos reduciendo la producción ante el exceso. Los servicios simplemente no son lo suficientemente grandes como para compensar las manufacturas; las exportaciones de productos manufacturados superan a las exportaciones de servicios en torno a un 5 a 1. La clave para mejorar el desempeño de EE. UU. reside en la productividad y, por lo tanto, en la competitividad del sector manufacturero.

El desempeño de la productividad de EE. UU. ha sido el último de los principales países industrializados durante muchos años. Si bien ha mejorado un poco desde 1980, sigue muy por debajo del de los líderes y, realmente, solo por delante de los de Canadá.

Punto de inflexión

¿Qué ha pasado? Creo que llegamos a un punto de inflexión a mediados de la década de 1960. Los ingresos del trabajo no aumentaron junto con el ingreso promedio. Aparecieron los déficits presupuestarios. El dólar se debilitó y, en 1968, el precio del oro en dólares había empezado a subir. En 1971 hubo una corrida del dólar.

Lyndon Johnson optó por las armas y la mantequilla y por no aumentar los impuestos: era la era de los programas de la Gran Sociedad y de la «ecologización» de Estados Unidos. Era una época en la que pensábamos que la prosperidad estaba asegurada; el desafío consistía en dividir el pastel, no en hornear. Fue una época en la que se recortó la investigación en materia de defensa y en la que el Congreso obligó al Pentágono a centrar esa investigación más estrictamente en fines militares. Era una época de diversificación, descentralización y fusiones de conglomerados.

También fue en la era del marketing, cuando el chisporroteo era más importante que el bistec. La fabricación era vista como una carrera sin salida; allí los salarios eran bajos, los ascensos eran lentos; no era la forma preferida de llegar a la cima. Muchas escuelas de negocios lo eliminaron de sus planes de estudio.

También hubo cambios en otros lugares. Japón se convirtió en una potencia industrial con un crecimiento anual superior al 10%%. Sus inversiones por empleado de la industria fueron el doble de las nuestras y sus aumentos de productividad en la fabricación fueron el triple de los nuestros. A principios de la década de 1980, la productividad japonesa por empleado de la industria había alcanzado y superado los niveles estadounidenses en la mayoría de los sectores manufactureros. Con 140 yenes por dólar, los salarios japoneses también superaron los niveles estadounidenses en los principales sectores manufactureros, incluidos los automóviles y el acero.

Corea ha seguido un enfoque similar, con resultados impresionantes. Desde 1960, el sector manufacturero coreano ha crecido hasta alcanzar los 60% de 25% del tamaño de la India. Taiwán exporta ahora tanto a los Estados Unidos como Alemania y tiene un superávit igual (aproximadamente$ 6 mil millones).

A pesar de lo que nos digan los japonófilos, el secreto no está en el Océano Pacífico sino en las estrategias económicas de determinados países. En Latinoamérica, Brasil es el único en la creación de una competencia industrial exitosa. Venezuela, con una riqueza petrolera solo superada por la de Arabia Saudí, exportó más productos que Corea y Taiwán en 1960; en 1980, Venezuela no podía exportar más que petróleo. Venezuela ahora encuentra su nivel de vida donde estaba antes de que comenzara la bonanza petrolera y sigue bajando. Ha desperdiciado su riqueza natural.

Corea y Taiwán siguen ganando riqueza y poder sin ninguna de las riquezas naturales de Venezuela. ¿Cuántos otros países podrían tener éxito? ¿Qué implica esto para el abastecimiento de las manufacturas?

En parte, las empresas estadounidenses mantienen su competitividad al trasladar sus actividades al extranjero, especialmente a algunos de los países más exitosos. Al principio, transfirieron trabajos manuales; cada vez se describen más como trabajos administrativos, incluida la ingeniería de productos.

Lo que es competitivo para la empresa puede que no lo sea para los Estados Unidos. Es responsabilidad del gobierno dirigir los Estados Unidos de manera que sean un lugar competitivo en el que invertir y crear puestos de trabajo. Las empresas siguen las señales del mercado.

¿Hay motivos para que las empresas estadounidenses se preocupen por la competitividad de los Estados Unidos a diferencia de la suya propia? ¿No se está convirtiendo cada una en «multinacional»? ¿La caída de la competitividad reducirá los presupuestos gubernamentales de investigación, estatales y federales? ¿Se traducirá en una reducción del gasto en educación e infraestructura? ¿Reducirá las oportunidades en su mercado número uno? ¿La caída del dólar perjudicará a sus balances aún más de lo que afectará a sus cuentas de resultados? ¿La presión por obtener resultados finales a corto plazo está ocultando un cambio constante del poder económico que se aleja de Nueva York y Chicago? ¿Los políticos descuidan más las necesidades competitivas de los Estados Unidos que la comunidad empresarial? ¿De verdad estamos hablando de las preguntas correctas, y mucho menos de encontrar las respuestas correctas?

Una caída silenciosa

A principios de la década de 1960, Rachel Carson Primavera silenciosa ayudó a los estadounidenses a entender y admitir que los contaminantes químicos amenazaban el entorno físico. Criticada inicialmente por alarmista, su trabajo no solo sobrevivió, sino que ayudó a fomentar un movimiento medioambiental que se extendió desde la sala de audiencias hasta la sala de redacción y el aula. Hoy en día, a los niños estadounidenses se les enseña la importancia del medio ambiente, pero no saben nada sobre la importancia de la productividad y la competitividad. Nuestro sistema educativo es parte del problema. Del mismo modo que hemos educado al público para que limpie el medio ambiente, en la década de 1980 debemos educar a las personas para mejorar nuestra competitividad.

No debemos esperar hacer frente al desafío de la competitividad con menos esfuerzo del que se ha hecho con el medio ambiente. Lo que está en juego es igual de grande, el problema igual de complejo. Los lectores HBR pueden ayudar a iniciar el proceso. Reconocer el problema y su gravedad es algo que cada uno de nosotros puede hacer. Merece nuestra atención entender cómo y por qué se ha desarrollado y qué hay que hacer para hacer frente al desafío. El diálogo será esencial. Si bien se están realizando varios esfuerzos para aumentar la conciencia pública sobre este tema, HBR y sus lectores pueden hacer una contribución importante. Que comience el proceso. —Bruce R. Scott

Richard E. Heckert es presidente de E.I. du Pont de Nemours & Company Inc., Wilmington, Delaware.

Los problemas de competitividad mundial son graves; la cuestión es cómo resolverlos.

La industria estadounidense debe intensificar sus esfuerzos para ser rentable y centrarse en los clientes y los mercados. Debe lograr, mantener o superar la tecnología de última generación. Y debe mantener la presión porque los competidores extranjeros están tomando medidas similares.

Sin embargo, la industria no puede hacer el trabajo por sí sola. El gobierno debe ayudar, de la siguiente manera:

Mantener relaciones cambiarias viables. Las grandes oscilaciones de los valores cambiarios están devastando el comercio internacional.

Sustituir la ideología del libre comercio por un enfoque práctico de las cuestiones comerciales. Otros países toman medidas para mejorar su posición competitiva. No es proteccionismo ni motivo de vergüenza si hacemos lo mismo.

Enfrentarse al hecho de que nuestro mercado funciona como una esponja, absorbiendo productos del extranjero. Las empresas extranjeras con una tecnología competitiva y bases salariales más bajas tienen una ventaja inherente en este sentido que no podemos igualar a la hora de exportar a sus mercados. O compensamos esta ventaja o nos preparamos para perder más puestos de trabajo y ver cómo nuestro nivel de vida disminuye.

Kempton B. Jenkins es vicepresidente corporativo de Asuntos Internacionales y Gubernamentales de Armco Inc., Middletown, Ohio.

En el mercado estadounidense, estamos librando una lucha callejera por nuestra propia existencia. Pocos en los Estados Unidos, aparte de los asediados profesores de la Escuela de Negocios de Harvard y una coalición cada vez más desesperada de industrias básicas, parecen reconocer la importancia de este avance.

De forma pasiva nos quedamos de brazos cruzados viendo cómo se apagan las luces en las comunidades industriales, que ahora denominamos el «cinturón oxidado» de los Estados Unidos. Los trabajadores calificados pasan de trabajos productivos y bien remunerados a puestos de actividad de consumo mal remunerados en las industrias de servicios. Si bien estamos hipnotizados por el debate sobre$ Ayuda por valor de 100 millones para los Contras en Nicaragua, Japón acumula un$ 40 000 millones de superávit comercial con los Estados Unidos y la propia estructura sociocultural de nuestra sociedad se erosiona bajo nuestros pies.

Los problemas de aumentar la capacidad de la industria básica, junto con la disminución del consumo, hacen que una crisis comercial mundial sea inevitable. Mientras el resto del mundo nacionaliza sus industrias siderúrgicas, los Estados Unidos, inhibidos por las normas antimonopolio, las políticas comerciales contradictorias y una larga tradición de estructuras salariales altas, pierden rápidamente su propia industria siderúrgica. La racionalización es esencial para la supervivencia de la más básica de las industrias estadounidenses, pero solo se logrará si la administración se organiza para hacer frente a la realidad.

El debate público no se centra en estos hechos, sino en argumentos filosóficos aireados sobre el «libre comercio» frente al «proteccionismo». El libre comercio no existe ni ha existido nunca. El proteccionismo impregna las políticas de todos los países subdesarrollados e industrializados (incluidos los Estados Unidos). El libre comercio debe ser un objetivo, no una política.

Necesitamos establecer un departamento de comercio a nivel de gabinete, no solo para promover las exportaciones, sino también para revitalizar la industria estadounidense. Una organización así se ocuparía de las crecientes prácticas desleales que agotan el proceso comercial de su verdadero valor económico mediante el dumping, los subsidios, las barreras no arancelarias, la financiación subvencionada por el estado y las políticas de devolución de impuestos.

Para lograr este objetivo, debemos detener el histórico tira y afloja entre el comercio exterior y la política exterior de los Estados Unidos. El glamuroso Departamento de Estado suele eclipsar al Departamento de Comercio y otros intereses comerciales. Un departamento de comercio e industria centralizado crearía las bases para un equilibrio racional entre los intereses nacionales fundamentalmente interrelacionados que representan.

Los Estados Unidos, que alguna vez fueron el productor agrícola más poderoso de la historia de la civilización, están perdiendo mercados a manos de la competencia extranjera subvencionada por el gobierno. Solo una política comercial nacional sólida dará a las exportaciones agrícolas la prioridad que deben tener para sobrevivir a los ataques mercantilistas de nuestros aliados de la OTAN en los mercados mundiales de cereales.

En el delicado ámbito del comercio entre el Este y el Oeste, hemos limitado nuestros esfuerzos de exportación mediante embargos unilaterales, requisitos burocráticos que consumen mucho tiempo y una coordinación ineficaz de las políticas y los mecanismos de control de la alianza. Nuestro gobierno insiste en licenciar miles de artículos que están fácilmente disponibles en todo el mundo, una absurda guerra de papel librada contra nosotros. Un departamento de comercio ayudaría en una política multilateral para limitar los impedimentos al desempeño efectivo de los Estados Unidos en el mercado internacional.

Un zar comercial estadounidense único y fuerte es esencial para reestructurar el Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio. Fundado por el liderazgo estadounidense en la era de la posguerra, el GATT no ha logrado sus objetivos. Las quejas internacionales no se están resolviendo de manera efectiva. Hay poco acuerdo entre los países industrializados sobre las prácticas comerciales justas y, en particular, sobre las imaginativas técnicas de subvención que pueden sesgar los valores económicos.

El departamento debe negociar con Japón sobre el acceso al mercado, las barreras no arancelarias, el acceso a la industria de la defensa, la agricultura y las políticas fiscales. En resumen, necesitamos una política comercial en común.

El departamento reconocerá que necesitamos un banco de exportación e importación más fuerte para llevar a nuestros competidores a la mesa de negociaciones y establecer normas racionales y eficaces para todos, lo que a su vez podría llevar a una reducción brusca de la financiación subvencionada a la exportación e importación.

Una organización comercial diseñada para representar los intereses nacionales de los Estados Unidos de manera eficaz, tanto interna como externamente, debe incluir primero las funciones de política comercial y negociación que ahora se asignan a la Oficina del Representante Comercial de los Estados Unidos.

Para ser eficaz, el departamento debe dar mayor prioridad a la promoción y negociación comerciales. Asignada al Departamento de Estado, con su tradicional énfasis en la función de oficial político, la función de oficial comercial se ha visto afectada. Sin embargo, en las embajadas de Gran Bretaña, Japón y Francia, los oficiales más capaces se encuentran en las secciones comerciales.

Debemos ampliar y acelerar los esfuerzos para establecer un servicio comercial profesional independiente. Debemos establecer un sistema competitivo, de élite, de ingreso por examen para incluir en nuestro servicio comercial profesional a los graduados de escuelas de negocios mejor formados que podamos atraer. El examen del Servicio Exterior es un buen ejemplo. Las escuelas de negocios estadounidenses producen más MBA de los que la industria puede absorber. ¿Qué mejor momento para establecer un servicio comercial verdaderamente azul, que es esencial para la promoción del comercio estadounidense en todo el mundo?

El Banco de Exportación e Importación es una parte integral de nuestro proceso de negociación. Debe ser un instrumento en manos del secretario de Comercio. Sus políticas, como todas las demás políticas comerciales, deben coordinarse con el Departamento de Estado, el Tesoro, la Oficina de Administración y Presupuesto, entre otras, pero deben estar dirigidas por la función comercial para que sean eficaces.

Un secretario de Comercio debe establecer una asociación de trabajo con el Congreso. El Comité Senatorial de Finanzas y el Comité de Medios y Arbitrios de la Cámara de Representantes son fundamentales para la implementación y el desarrollo exitosos de una buena política comercial. Las comisiones de comercio, banca y asuntos exteriores también tienen un gran interés en nuestra política comercial. En última instancia, hay que persuadir a todos los miembros del Congreso de que compartan el compromiso con el éxito de una política comercial nacional. Si evaluamos nuestro problema de manera realista, podemos resolverlo. Después de todo, tenemos el mercado más solicitado del mundo. Usemos la energía que proporciona.

Merle H. Banta es presidente y director ejecutivo de AM International, Chicago, Illinois.

Los motivos de nuestro problema de competitividad son los siguientes:

En alta mar (principalmente en Asia) en sociedades orientadas al ahorro con estrategias de adquisición del mercado respaldadas por el gobierno.

En nuestro propio gobierno, con sus absurdas políticas tributarias y su sesgo antiempresarial.

En nuestra sociedad, que acepta un sistema de educación pública que es una vergüenza nacional y permite que se dé rienda suelta a la mentalidad de responsabilidad por productos defectuosos.

En los negocios, que se centra demasiado en los resultados trimestrales y fomenta una filosofía de adquisición rapaz.

Solo una solución radical promovida por el gobierno tiene posibilidades de funcionar. Lamentablemente, nuestros representantes electos carecen de la voluntad política para abordar el problema (las elecciones bienales son sus informes trimestrales de resultados). Me temo que seguiremos escondiéndonos detrás de tópicos como el libre comercio, nos negaremos a utilizar nuestra influencia en el mercado y nos quedaremos con el mínimo común denominador. Sin un liderazgo político dramático, convincente y coherente que abarque la política fiscal y monetaria, la educación, la antimonopolio y los impuestos, disiparemos nuestro poder económico y dejaremos un nivel de vida menos aceptable para nuestros hijos.

John A. Young es presidente y director ejecutivo de Hewlett-Packard Company, Palo Alto, California.

No podemos racionalizar nuestro problema de competitividad de hace 20 años apuntando a la subida del dólar a principios de esta década. El aumento del valor agravó el problema, pero nuestra balanza comercial de mercancías pasó a ser negativa en la década de 1970, cuando se pensaba que el dólar estaba infravalorado.

Tampoco podemos explicar la caída de los beneficios de la industria manufacturera apuntando a la promesa de una economía de servicios. Si la producción abandona nuestras costas, muchos servicios auxiliares también lo harán. Nuestro$ El superávit comercial de 4.600 millones de 1986 en servicios no puede ni de lejos compensar un$ Déficit de 170 000 millones en el comercio de mercancías.

Tampoco podemos disminuir nuestro problema de competencia señalando el éxito de los Estados Unidos en la creación de empleo. Desde 1981, hemos seguido perdiendo puestos de trabajo que pagan un salario semanal promedio de$ 444 mientras hemos creado puestos de trabajo con un salario semanal promedio de solo$ 272. En general, el nivel de vida de los estadounidenses es de 5 años% por debajo de la de mediados de la década de 1970.

Nuestra agenda de políticas públicas debe incluir la reducción del déficit federal, la coordinación de la política macroeconómica y los tipos de cambio con nuestros socios comerciales, el fortalecimiento del sistema de comercio internacional, la financiación de la investigación y el desarrollo relevantes desde el punto de vista comercial, la mejora de la educación y la creación de programas para los trabajadores desplazados.

El sector privado debe mejorar la calidad y la competitividad de los costes de sus productos mediante inversiones productivas e innovaciones en la tecnología y la gestión de los recursos humanos. El gobierno no puede legislar el éxito en los mercados mundiales; la responsabilidad recae en nosotros.

Ralph Z. Sorenson es presidente, presidente y director ejecutivo de Barry Wright Corporation, Newton, Massachusetts.

Nuestro problema de competitividad es grave y exige que el gobierno federal:

Reconozca que las batallas del mañana serán económicas, no militares, y que la competitividad internacional debe tener prioridad sobre Fortress America y Star Wars.

Abordar tres de las vacas sagradas más sagradas: el gasto militar, los gastos de los programas de bienestar social y los ingresos fiscales. Los dos primeros deben caer. El tercero debe subir.

Establezca un impuesto nacional al valor añadido para recaudar los ingresos necesarios, fomentar el ahorro personal, desalentar el consumo despilfarrador y, mediante reembolsos, aumentar las exportaciones. Pero si la adopción del IVA resulta políticamente inviable, ampliar el uso de la energía o los impuestos especiales serían la siguiente mejor opción.

Adopte políticas para fomentar la intensificación de la I+D y mejorar la comercialización de las tecnologías emergentes en EE. UU.

Elimine las barreras antimonopolio dañinas que obstaculizan los proyectos conjuntos de I+D.

Revise las leyes comerciales y de propiedad intelectual vigentes de los EE. UU. para garantizar una mayor equidad y crear condiciones de competencia más equitativas con respecto a nuestro comercio internacional.

Mejorar el sistema educativo estadounidense en general y la educación científica, ingeniera y vocacional en particular.

Haga caer aún más el dólar estadounidense frente a otras divisas, no solo contra las de Japón y Alemania, sino también contra las de los países recientemente industrializados, como Corea, Taiwán, Singapur y Hong Kong.

Por su parte, el sector privado y la sociedad deben reconocer que Estados Unidos tiene que recuperar su competitividad manufacturera. La fabricación y exportación de bienes tangibles son la base misma de la competencia internacional. La exportación de servicios ($ 48 000 millones en 1986) representan solo alrededor de una cuarta parte de nuestras exportaciones de bienes tangibles ($ 222 mil millones en 1986). Por su propia naturaleza, los bienes tangibles cruzan las fronteras con mayor facilidad y en mayor cantidad que los servicios. La mayoría de los servicios requieren más mano de obra y son más personalizados que los productos manufacturados y, por lo tanto, son más difíciles de exportar a través de las fronteras sobre la base de la producción en masa.

Por lo tanto, para impulsar las exportaciones estadounidenses y reemplazar las importaciones de mercancías, los ejecutivos de la industria manufacturera deben imbuir a sus organizaciones del celo misionero de producir productos tangibles y distintivos de una calidad cada vez mayor a un coste cada vez menor. Deberían mejorar su capacidad de comercializar nuevas tecnologías y redoblar sus esfuerzos para buscar, entender y desarrollar mercados en el extranjero para los productos manufacturados estadounidenses.

No se logrará nada a menos que las empresas manufactureras estadounidenses reduzcan su personal administrativo, que es más grande que el de sus competidores extranjeros y está compuesto por gerentes intermedios, planificadores, analistas, asistentes y altos ejecutivos altamente remunerados. En las empresas estadounidenses, el reparto de compensación entre los empleados peor y mejor pagados es mucho mayor que en la típica empresa de fabricación japonesa. Pagamos un precio muy alto por esta práctica porque aumenta nuestros costes totales y, por lo tanto, nos pone en desventaja competitiva en los mercados internacionales. Las compras de servicios externos, como las de abogados, contadores, consultores, banqueros de inversiones, vendedores de seguros y proveedores de programas médicos, son mucho más altas en las empresas manufactureras estadounidenses que en, por ejemplo, las empresas de fabricación japonesas o coreanas.

Una vez más, estamos en desventaja desde el punto de vista de los costes competitivos. Las empresas de fabricación estadounidenses deben esforzarse más para reducir los costes totales, no solo los costes de los materiales y la mano de obra directa. Tendrán que cambiar sus actitudes y reestructurar sus empresas a largo plazo.

Debemos encontrar formas de animar a los estadounidenses a ahorrar más y a los directivos a invertir más. Es probable que la reforma tributaria de 1986 aliente a los estadounidenses a ahorrar e invertir aún menos y a consumir aún más.

Así que el gobierno de los Estados Unidos no es de mucha ayuda. Por lo tanto, debemos mirarnos a nosotros mismos:

Como ciudadanos, debemos disciplinarnos para ahorrar más y renunciar al consumo actual con el fin de garantizar el futuro de nuestros hijos y nietos.

Como directores o miembros del consejo de administración de las empresas de fabricación, debemos renunciar a la rentabilidad a corto plazo para aumentar una cuota de mercado mundial a largo plazo. Esa disciplina significa aumentar la inversión de capital para mejorar la productividad y la calidad, a pesar del alto coste del capital. Esta disciplina también puede requerir la voluntad de utilizar más apalancamiento y aceptar mayores deudas a largo plazo en el balance como forma de reducir el coste medio del capital. Las leyes bancarias estadounidenses deberían cambiarse para permitir a los bancos convertirse en accionistas de las empresas manufactureras.

Como inversores o miembros de la comunidad financiera o custodios de fondos de pensiones, debemos comportarnos como verdaderos inversores a largo plazo y no como especuladores o maximizadores de beneficios a corto plazo, aunque hacerlo en el cambiante clima de inversiones actual pueda parecer anticuado. La presión para apostar por el dinero rápido y ser un comerciante, un asaltante o un especulador en lugar de un inversor a largo plazo es fuerte y difícil de resistir. Pero a menos que encontremos formas de sustituir la tendencia a adorar en el altar las metas a corto plazo de los beneficios trimestrales y la reestructuración táctica por una mentalidad mundial y a largo plazo, seguiremos perdiendo terreno como nación en productividad, inversión de capital, cuota de mercado manufacturero mundial y nivel de vida.

Como contribuyentes, debemos dar una mayor prioridad nacional a la mejora de nuestro sistema educativo permanente y destinar más recursos a la mejora de nuestro sistema educativo permanente. La educación de la primera infancia en el hogar y en los grados de primaria necesita un énfasis especial. Ahí es cuando los niños aprenden por primera vez los valores básicos, donde se forman las actitudes hacia el trabajo, el aprendizaje, el trabajo en equipo y la excelencia, y donde se enciende la chispa del interés por el lenguaje, las matemáticas y la ciencia. También debemos asegurarnos de que más de nuestros mejores jóvenes se dediquen a carreras en la ciencia, la ingeniería, la tecnología y la fabricación.

Por último, debemos ampliar el concepto de aprendizaje permanente con empresas, colegios, centros de formación profesional, empresas de formación y organismos gubernamentales para garantizar que nuestra fuerza laboral mantenga la formación y la motivación adecuadas para satisfacer las necesidades rápidamente cambiantes de la industria, especialmente en los sectores agrícola y de alta tecnología.

Michael S. Dukakis es gobernador de Massachusetts.

De hecho, estamos sufriendo una grave erosión de nuestra posición competitiva en el mercado mundial, especialmente en ciertos sectores de la fabricación. No veo esta erosión como un problema crónico de la industria estadounidense; por el contrario, tradicionalmente hemos sido líderes mundiales tanto en el desarrollo de productos como en la tecnología de producción.

Pero nos hemos adaptado lentamente a los rápidos cambios de la estructura industrial de la economía mundial. Alemania y Japón lo han conseguido al invertir fuertemente durante años en sus tecnologías de fabricación y en las habilidades de su fuerza laboral y al aspirar a un crecimiento a largo plazo de la cuota de mercado mundial en lugar de a rentabilidades financieras a corto plazo.

Debemos empezar de inmediato a invertir de nuevo en nosotros mismos, a dar prioridad nacional a la investigación y el desarrollo civiles, especialmente a las nuevas tecnologías de fabricación. Debemos dar a nuestra fuerza laboral las habilidades que necesita para adaptarse a los cambios de nuestra estructura industrial. Debemos estimular la inversión privada en plantas y equipos reduciendo el alto coste del capital, debido en gran parte a nuestro déficit presupuestario y a la deuda nacional sin precedentes. Por último, como nación, debemos empezar a pensar en términos del mercado mundial en lugar de seguir en los confines más cómodos de un mercado nacional seguro.

Acerca de Hoegh es socio principal de Hoegh Invest A/S, Oslo (Noruega).

La competitividad es un problema crónico, ya que los Estados Unidos son un mercado abierto en el que cada vez menos ventajas tecnológicas protegen a los trabajadores, cuyo nivel de vida sigue bajando. La globalización de los mercados industriales y financieros hace que su interdependencia sea permanente.

¿Es parte de un ciclo normal? Probablemente no. Las cuestiones a largo plazo son más importantes. El cambio tecnológico ha avanzado más rápido de lo que nadie podría haber previsto y la facilidad con la que las nuevas tecnologías cruzan las fronteras es asombrosa. La mayoría de las industrias intensivas en capital no funcionan a su capacidad y podrían seguir así durante mucho tiempo. Los trabajadores organizados no han hecho más que empezar sus «devoluciones». La transferencia de tecnología a los países menos desarrollados solo empeorará las cosas.

En nombre del interés nacional, pero en detrimento del consumidor, a los políticos de Washington les gustaría proteger a sus electores mediante el proteccionismo comercial, los subsidios, etc.

Sería más limpio conceder subsidios a través del mecanismo de contratación de defensa que excluir ciertas tecnologías que se desarrollan junto con los japoneses y otras. Si el programa de investigación de la SDI significa que los Estados Unidos desarrollarán su tecnología por sí solos, podrían quedarse atrás en la carrera tecnológica. Los embargos no pueden detener la innovación en laboratorios no estadounidenses.

Las barreras invisibles de la Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero obstaculizan las exportaciones estadounidenses; los competidores no están sujetos al mismo tipo de normas. La planificación nacional no es una opción, porque la cultura política estadounidense y la falta de influencia que los altos funcionarios del gobierno tienen en la política impiden una planificación continua. Los Estados Unidos no pueden copiar al Reino Unido, Francia o Japón.

Matthew J. Burns es presidente y director ejecutivo, y Fidel Ramos es director de marketing de Automated Assemblies Corporation, Clinton, Massachusetts.

Para los economistas, el problema de la competitividad de los Estados Unidos puede simplemente formar parte de un ciclo normal de los asuntos económicos mundiales. Al fin y al cabo, durante los últimos 500 años, una serie de países han tomado el control y el liderazgo de la economía mundial y, luego, los han cedido. Pero desde nuestra posición como empresa con sede en EE. UU., vemos el problema como una aberración. No es normal que la posición de liderazgo económico de los Estados Unidos erosione o ponga en riesgo el nivel de vida de las generaciones actuales y futuras de trabajadores estadounidenses. En México, Canadá, Corea del Sur y Brasil, las plantas automotrices exportan un número récord de automóviles a los Estados Unidos; al mismo tiempo, las compañías automotrices estadounidenses anuncian sus cierres.

Un efecto secundario de permitir que otros fabriquen los productos que consumen los Estados Unidos es que ya no controlamos la última tecnología de producción. Los países extranjeros compiten no solo sobre la base de la mano de obra barata. Han desarrollado equipos y sistemas de producción superiores. Japón, por ejemplo, lidera el mundo en el diseño, la fabricación y la aplicación de sistemas de fabricación flexibles y sistemas de ensamblaje robótico de última generación.

Como resultado, las empresas estadounidenses que deseen mejorar sus instalaciones de fabricación deben comprar equipos de última generación en Oriente o Europa. Del mismo modo, la disponibilidad mundial de la tecnología de producción le quita otra ventaja a la construcción de nuevas plantas en los Estados Unidos. Países como México, Corea del Sur y Taiwán combinan las ventajas de la mano de obra barata con los últimos equipos e instalaciones suministrados por empresas estadounidenses y japonesas. Para aprovechar los incentivos fiscales, la flexibilización de las normas laborales, la falta de sindicatos y los tipos salariales más bajos, estas empresas diseñan sus sistemas de producción, obtienen los componentes principales y ubican las plantas en el extranjero. Si bien permiten a las empresas estadounidenses competir con otras importaciones en el mercado estadounidense, estas plantas en alta mar hacen poco para crear empleo para los trabajadores estadounidenses o para estimular la actividad económica en los Estados Unidos.

En forma de incentivos fiscales para las inversiones en instalaciones de producción automatizadas o de aranceles o cuotas selectivos a la importación, los responsables políticos tienen que crear más incentivos para que las empresas estadounidenses produzcan aquí.

La fortaleza económica de los Estados Unidos depende de su base manufacturera. Si bien las decisiones de la dirección pueden ser responsables de gran parte de nuestra situación actual, muchos factores escapan a nuestro control. Los responsables políticos del gobierno pueden hacer mucho para garantizar la viabilidad de la fabricación en los Estados Unidos garantizando un comercio justo con otros países.

Jack Kemp es un congresista de Nueva York, Washington, D.C.

Tres condiciones son esenciales para nuestra competencia en los mercados extranjeros:

En primer lugar, las empresas estadounidenses deben producir productos de la más alta calidad al menor coste posible. La fabricación estadounidense ha resurgido y la productividad y la calidad han aumentado significativamente.

En segundo lugar, los productos estadounidenses deben tener precios equitativos en otros países y el dólar debe estabilizarse y valorarse adecuadamente. Cuando haya 40% a 50% oscilaciones en los tipos de cambio de divisas, aumento de la productividad del 4%% a 5% no hará que los productos estadounidenses sean más competitivos en otros países.

En tercer lugar, los mercados extranjeros deben estar abiertos a los productores estadounidenses. Debemos utilizar la influencia de nuestra gran economía nacional para fomentar acuerdos comerciales amplios e ir más allá del enfoque producto por producto.

Una zona de libre comercio de Norteamérica, como propusimos el senador Phil Gramm y yo en un proyecto de ley reciente, daría a las empresas de los Estados Unidos, Canadá, México y los países caribeños no comunistas acceso a los mercados de los países que, en conjunto, representan una quinta parte del comercio mundial. Si un país violara un acuerdo comercial de este tipo o no abriera sus mercados, Estados Unidos podría negociar relaciones comerciales especiales con los países que producen productos competidores y poner al reacio país en desventaja desde el punto de vista del mercado.

Eiji Toyoda es presidente de Toyota Motor Corporation, Aichi, Japón.

Los debates recientes sobre la competitividad de EE. UU. parecen centrarse en el gran déficit comercial de EE. UU. y reflejan la opinión de que la caída de la competitividad estadounidense ha aumentado las importaciones y ha estancado las exportaciones. Sin embargo, creo que las políticas macroeconómicas estadounidenses equivocadas han provocado el déficit comercial, sobre todo a través del déficit presupuestario.

La competitividad, por otro lado, es una cuestión microeconómica que refleja una variedad de consideraciones, especialmente las actitudes básicas de la dirección con respecto a los costes, la calidad, el rendimiento y los nuevos productos. Varía según los sectores y las empresas, y es difícil hablar de ello en términos generales. Nuestra experiencia en la empresa conjunta de California me hace creer que la competitividad de los EE. UU. en la fabricación puede y seguirá mejorando.

El alto valor del dólar puso a todas las industrias estadounidenses en una difícil posición competitiva. Sin embargo, en los últimos dos años, el dólar se devaluó rápidamente y, en general, las industrias manufactureras estadounidenses recuperaron su competitividad en materia de precios.

Viendo el creciente juego del dinero en los Estados Unidos, creo que gran parte del talento y la energía tienden a destinarse a la obtención de beneficios a corto plazo en lugar de a esfuerzos constantes en la gestión empresarial fundamental. Estos juegos de dinero no pueden durar mucho, así que los Estados Unidos pronto volverán a la normalidad y las industrias estadounidenses recuperarán su grandeza.

Robert L. Yohe es presidente del Grupo de Productos Químicos de Olin Corporation, Stamford, Connecticut.

En la industria estadounidense, es raro que la competencia internacional no sea un factor de rentabilidad. Algunos productos básicos industriales están protegidos geográficamente por el coste de distribución, pero los productos derivados y de mayor calidad se verán afectados, en última instancia, por la competitividad mundial. «Smokestack America» debe tomar medidas por iniciativa propia para sobrevivir.

La diferenciación del mercado puede compensar una multitud de pecados. No hay sustitutos para un puesto de bajo coste y la mejor tecnología. La fabricación y la tecnología actualizadas son fundamentales, pero el posicionamiento en los nichos de mercado, la atención a los detalles de las necesidades de los clientes y el aprovechamiento de los puntos fuertes de cada uno pueden mejorar la competitividad de cualquier empresa.

Ir a la deriva no funciona. Si la dirección empresarial se preocupa por la microeconomía (las cosas a las que puede afectar) y, con estrategias y análisis competitivos detallados, realmente busca diferenciarse, entonces puede hacer cambios fundamentales en el destino de su empresa.

Las empresas estadounidenses deberían presionar al gobierno y expresar su preocupación por las desigualdades. Pero al mismo tiempo, cada empresa debe encontrar su nicho y destacar por su enfoque en el cliente. El éxito está ahí para alcanzarse ahora. Las empresas no pueden simplemente esperar a que cambien las condiciones externas.

Stephen A. Barre es presidente de Servo Corporation of America, Hicksville, Nueva York.

Muchos miembros de esta generación de ejecutivos de negocios estadounidenses consideran que el mercado estadounidense es tan vasto que evita la necesidad de entrar en los mercados internacionales. Estas empresas diseñan para los usuarios nacionales e ignoran las oportunidades en el extranjero.

Los empresarios estadounidenses tienen que despertarse. Vivimos en una economía mundial y debemos competir internacionalmente. El gobierno tiene que alentar a las pequeñas y medianas empresas a entrar en el ámbito internacional y recompensar su participación con incentivos, como la corporación nacional de ventas internacionales. Si no fomentamos y logramos una postura más agresiva para las empresas estadounidenses en los mercados internacionales, nuestra balanza comercial seguirá cayendo junto con nuestra salud económica.

Owen Bieber es presidente de United Auto Workers, Detroit, Michigan.

Me sorprende la confusión generalizada entre significa y termina eso está impidiendo que el público comprenda el tema de la competitividad. La competitividad debe considerarse un medio, útil solo si nos lleva hacia fines como el pleno empleo con salarios decentes, el aumento del nivel de vida y la distribución equitativa de los ingresos y la riqueza. Si la competitividad simplemente implica reducir los costes, puede ir en contra del objetivo de mejorar nuestra calidad de vida. Por ejemplo, la misma empresa podría mejorar su competitividad invirtiendo en la formación de sus trabajadores, obligándolos a aceptar recortes salariales o trasladando su producción al extranjero. Si bien las tres estrategias pueden mejorar la competitividad, tienen consecuencias muy diferentes para el empleo, los niveles de vida y la calidad de vida.

Un factor fundamental que a menudo se deja fuera del debate es la cuestión de las prácticas comerciales estadounidenses poco competitivas. Estoy convencido de que la compensación excesiva de los ejecutivos, la gestión autoritaria, los horizontes temporales a corto plazo, la preocupación por las fusiones y adquisiciones improductivas y las estrategias corporativas, como la subcontratación y la exportación de capital, tecnología y puestos de trabajo, causan graves daños a la economía estadounidense. Puede que los beneficios corporativos estén protegidos, al menos a corto plazo, pero toda nuestra economía pierde como resultado.

Para reactivar nuestra débil base industrial, necesitamos una política comercial que tengamos por elección y no por defecto. La viabilidad de las industrias estadounidenses exige que el coste por sí solo no dicte dónde se llevará a cabo toda la producción. No se debe obligar a los trabajadores estadounidenses a reducir sus salarios ni la calidad de las condiciones de trabajo para cubrir el coste de los productos fabricados en países donde los salarios y los niveles de vida son inaceptablemente bajos. Obligar a los trabajadores estadounidenses a competir sobre esta base provocará el empobrecimiento de nuestra nación.

Una acción gubernamental firme debe defender las industrias clave y garantizar el equilibrio en nuestro comercio internacional. Como mínimo, debemos compensar las ventajas de las que disfrutan nuestros competidores con los subsidios nacionales, así como con los bajos niveles salariales posibles, ya que sus países niegan los derechos laborales básicos.

J. Ronald Unger es director ejecutivo de Intelligent Controls, Inc., Livonia, Michigan.

Nuestro problema de competitividad tiene más que ver con los productos manufacturados que con los servicios. Una base industrial sólida es esencial para la viabilidad de nuestro país. Nuestro gobierno tiene que obligar a otros países a reducir sus barreras comerciales hasta el nivel del que disfrutan en nuestro mercado nacional. También tiene que ayudar a los fabricantes a desarrollar negocios en el extranjero, ofrecer incentivos para invertir en nuevos equipos e instalaciones y fomentar las tecnologías para reducir la ventaja de los países extranjeros en materia de costes laborales.

Hacer sonar la alarma…

La palabra de moda actual es competitividad. Pero durante los últimos 20 años, el Harvard Business

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En particular, el gobierno debería fomentar el desarrollo de la tecnología robótica junto con los sistemas de visión avanzados y la inteligencia artificial. Nos permitirán devolver a nuestro país gran parte de la fabricación que actualmente se realiza en el extranjero, ya que nuestros costes laborales son prohibitivos.

John A. Simourian es presidente de Lily Truck Leasing Corporation, Boston, Massachusetts.

Estados Unidos tiene un problema de competitividad crónico que se debe a los altos costes laborales y a una calidad inferior de los productos.

Nuestros altos costes laborales se deben a la fortaleza histórica de los sindicatos, a un período de inflación extraordinaria (1970—1982) y a una sociedad industrial madura y civilizada que exige costosas prestaciones adicionales y programas sociales. La calidad inferior de nuestros productos y servicios se debe a que la dirección carece de la dedicación, el sacrificio, la paciencia y los conocimientos necesarios para producir productos de primera calidad.

Creo que podemos crear excelentes productos y competir de forma eficaz en el mercado mundial si educamos a nuestros directivos para que se centren en las necesidades y demandas del consumidor y no en los beneficios a corto plazo y las bonificaciones instantáneas. A largo plazo, unos beneficios y recompensas personales saludables y consistentes serán el resultado de una calidad superior.

Arthur Levitt, Jr. es presidente y William Lilley, III es presidente de la Conferencia Empresarial Estadounidense, Washington, D.C.

Creemos que el diálogo nacional sobre la competitividad ha degenerado en una política de proteccionismo. Es hora de fomentar el éxito empresarial en el extranjero en lugar de simplemente compadecerse del fracaso nacional.

Para saber cuál es la mejor manera de lograr ese objetivo, encuestamos a los miembros de la American Business Conference, una coalición con sede en Washington de 100 directores ejecutivos de empresas medianas y de alto crecimiento procedentes de los sectores de la fabricación, los servicios y la alta tecnología. Para unirse a la coalición, las empresas de ABC deben mostrar tasas de crecimiento anual de los ingresos al menos tres veces la tasa de crecimiento nominal de la economía. De hecho, su promedio de crecimiento es del 35%% cada año. Pero es en el mercado internacional donde estas organizaciones obtienen récords realmente distinguidos; entre 1980 y 1985, su crecimiento anual medio fue de más del 27%% en ventas internacionales.

A pesar de su trayectoria internacional, los ejecutivos de ABC creen que solo si encontramos la fuente de nuestros problemas de competitividad mantendremos nuestro éxito. Dicen que el principal problema no es la competencia desleal sino la competencia pura y simple. Una combinación de políticas macroeconómicas equivocadas, exacerbadas por las deficiencias de la gestión estadounidense, impide que las empresas penetren en los mercados extranjeros en un momento en que su futuro económico depende de esa penetración. Si bien los ejecutivos de ABC no están de acuerdo en cuanto al peso relativo que se debe asignar a estos dos problemas, están de acuerdo en que ambos hacen que la longevidad de su propio éxito sea extraordinariamente frágil.

Con respecto al lamentable estado macroeconómico del país, los ejecutivos de ABC creen que poco pueden hacer más que instar al gobierno a que encuentre la agallas para tomar medidas correctivas, empezando por un esfuerzo significativo para controlar el presupuesto nacional. Está claro que el problema no desaparecerá por sí solo. El creciente endeudamiento nacional e internacional de este país, que refleja la predilección nacional por el consumo antes que por el ahorro, reduce la inversión empresarial, eleva el coste del capital e inevitablemente amenaza la competitividad incluso de nuestras mejores empresas.

Pero el gobierno no es el único culpable. Los ejecutivos de ABC creen que nuestro problema de competitividad tiene un componente de gestión. Los empresarios deben encontrar prospectos y capitalizarlos en mercados a los que nunca antes habían tenido motivos para acudir. Una nueva orientación se hace especialmente imperativa a medida que los tipos de cambio asumen un nivel más racional. A menos que las empresas aprendan a competir, el abaratamiento generalizado de nuestros bienes y servicios mediante la devaluación del dólar garantizará el declive de nuestro nivel de vida.

Para saber qué técnicas de gestión permitirían a las empresas triunfar en el extranjero, pedimos a los directores ejecutivos de ABC que nos describieran sus estrategias y tácticas para ganar en el mercado mundial. Nuestra solicitud obtuvo resultados sorprendentemente consistentes al describir las condiciones y la manera en que sus empresas compiten y los tipos de impedimentos comerciales a los que se enfrentan.

Al hablar de las condiciones de la competencia, un miembro de ABC —Abraham Krasnoff, vicepresidente y CEO de Pall Corporation, un fabricante de sistemas de filtración— dijo: «Nuestro objetivo es convertirnos en productores de productos especiales a bajo coste, productos con un valor tan alto que justifiquen un precio elevado. No vendemos productos básicos». Teniendo en cuenta algunas diferencias en los productos o servicios que venden, la gran mayoría de las compañías de ABC afirman que siguen un camino similar.

El compromiso con la calidad, el valor, la innovación y el servicio, por un lado, y la capacidad de identificar (o incluso crear) mercados, por otro, separan a las empresas de ABC de sus competidores internacionales. Los ejecutivos de ABC son implacablemente optimistas. Ese optimismo, que es producto de la confianza en sí mismos, les permite asumir riesgos empresariales. Les da paciencia para soportar pérdidas anticipadas con el fin de establecer una presencia en nuevos mercados. Les da a ellos y a sus empresas un sentido de propósito.

La agilidad es el único denominador constante del enfoque que adoptan las empresas del ABC para entrar en los mercados extranjeros. Como ha dicho Roland Boreham, presidente y director ejecutivo de Baldor Electric Company, las empresas estadounidenses no pueden adoptar un solo conjunto de tácticas, sino que deben estar preparadas para usar «cualquier cosa que funcione».

Sin embargo, la encuesta a los ejecutivos de ABC reveló ciertas actitudes y consideraciones que influyen en la forma en que compiten en el extranjero. Por ejemplo, 82% dijeron que prefieren establecer sus propias cabezas de playa en los mercados extranjeros, aunque eso signifique absorber las pérdidas iniciales, en lugar de aliarse con empresas nacionales. Esa independencia protege sus innovaciones y, sin embargo, permite absorber por completo los avances técnicos y de marketing de sus competidores. Las compañías ABC participan en empresas conjuntas, asociaciones y acuerdos de licencia solo cuando las barreras arancelarias o no arancelarias impiden el acceso directo al mercado.

Las compañías de ABC utilizan a ciudadanos extranjeros en puestos de responsabilidad. Una fuerza de ventas extranjera ayuda a identificar oportunidades de negocio, facilitar la comunicación intercultural y captar las innovaciones de productos del extranjero. Los ejecutivos de ABC con instalaciones de fabricación en el extranjero también se benefician de la dirección extranjera. Según John Gilmartin, presidente y CEO de Millipore, los críticos más acérrimos de los productos de su empresa son los directores de su planta japonesa.

Si bien los ejecutivos han trasladado la producción al extranjero para reducir los costes, algunos ofrecen una perspectiva diferente sobre la cuestión de los costes. Roger Johnson, presidente de Western Digital Corporation, dijo que los costes de mano de obra y recursos tuvieron una importancia menor en su decisión de establecerse en Cork (Irlanda), por ejemplo. Johnson añadió que se trasladó para controlar los costes totales, cuyos componentes principales son los costes de acceso al mercado, el capital, los impuestos, la atención al cliente, la mano de obra y la fabricación.

Para muchas empresas de alto crecimiento, los tres primeros costes suelen dictar la ubicación de las nuevas instalaciones de fabricación. Johnson sostuvo que, aunque la mano de obra estadounidense ofreciera sus servicios a cambio de nada, Western Digital seguiría mudándose al extranjero porque los costes del acceso al mercado, el capital y los impuestos en los Estados Unidos son demasiado altos. Con un tipo impositivo favorable y un coste neto de capital del 3%% en Irlanda, sería un mal negocio no mudarse.

Johnson duda además de que los responsables políticos entiendan estas realidades empresariales. En su opinión, Washington asume un sector manufacturero que en gran medida requiere mucha mano de obra. La fabricación competitiva depende del uso hábil del capital para adquirir las tecnologías adecuadas y capacitar a los empleados para que las utilicen. En consecuencia, para mantener la base manufacturera del país, el gobierno debe promover políticas económicas que generen un coste de capital favorable, un tipo de cambio monetario competitivo y estable y un sistema tributario que fomente el ahorro y la inversión personales.

Los ejecutivos de ABC están desconcertados por el alboroto en Washington por las barreras al comercio exterior. Creen que la atención que se presta a las barreras comerciales impuestas por el gobierno en el Congreso y en la prensa popular es muy desproporcionada con respecto a su contribución a nuestro déficit comercial. Los ejecutivos de ABC critican la reciente oleada de leyes diseñadas para «endurecer» las prácticas comerciales desleales por prometer mucho más de lo que pueden ofrecer y, lo que es más importante, por ahogar la consideración en el Congreso de asuntos más reveladores, como la reforma macroeconómica.

De hecho, los gobiernos no pueden hacer frente a la barrera comercial que los ejecutivos de ABC identificaron con más frecuencia en nuestra encuesta. Esa barrera son las preferencias culturales: la falta de voluntad de los consumidores extranjeros, tanto particulares como empresas, de comprar productos y servicios estadounidenses. Solo la voluntad y la habilidad de la dirección pueden superar esta barrera comercial, mediante una mayor inversión en calidad, servicio, innovación y marketing estratégico.

Según el producto y el mercado, esa inversión puede adoptar varias formas. A veces las empresas deben adaptar y mejorar la calidad de los productos estadounidenses para cumplir con las especificaciones extranjeras. A veces, como en la exitosa introducción de Jack Daniels, Early Times y California Coolers en Japón por parte de Brown-Forman, significa entender otra cultura lo suficiente como para saber cuándo el estadounidense puro es el mejor de todos los argumentos de venta posibles. A veces simplemente significa reunirse con los posibles clientes a mitad de camino aprendiendo su idioma.

Por alentadores que sean en términos de las tasas de crecimiento que revelaron, los resultados de la encuesta de ABC no deben malinterpretarse. Ray Stata, por ejemplo, presidente y presidente de Analog Devices, afirmó que su empresa tiene miedo. «No nos sentimos nada cómodos con nuestra postura competitiva y sentimos la presión de cambiar nuestra estrategia empresarial para tener éxito en el futuro. En este sentido, necesitaremos toda la ayuda posible». Por ayuda, Stata se refiere a garantizar un entorno económico estable y responsable, un sistema educativo superior y un gobierno que esté más en sintonía con el desarrollo y la promoción del comercio internacional mediante una reforma regulatoria prudente.

William William Winpisinger es presidente internacional de la Asociación Internacional de Maquinistas de Washington, D.C.

Un poco de sofisma impregna el debate sobre la competitividad. El problema no es el nacionalismo económico sino las corporaciones multinacionales, que son los principales agentes del juego. A diferencia de casi todas las multinacionales con sede en el extranjero, las multinacionales estadounidenses no declaran lealtad al país o al gobierno. Más bien, ondean una bandera de conveniencia en busca de penetración o dominio en el mercado y de minimizar los costes finales y maximizar los beneficios.

Sus balances y cuentas de resultados compiten con nuestras cuentas nacionales de ingresos y nuestra balanza de pagos, así como con el nivel de vida final de la mayoría de los estadounidenses que trabajan. Con el déficit comercial actualmente en$ 170 000 millones y cada vez más, el problema parece crónico.

La política y las prioridades del comercio internacional deben complementar, no contradecir, nuestros objetivos y prioridades nacionales. Deberíamos licenciar el comportamiento de las multinacionales en aras del interés nacional. Nuestros principales competidores comerciales juegan el juego de esa manera y están disfrutando de superávits comerciales, no de déficits. En todos los acuerdos, acuerdos y tratados comerciales, debemos insistir en normas uniformes para elevar las condiciones ambientales, laborales y de derechos humanos al denominador común más alto, en lugar del más bajo.

Sin esas medidas, la nueva soberanía mundial de las multinacionales, por sí sola o en combinación con las NIC autoritarias y los países en desarrollo, seguirá socavando el nivel de vida de nuestra economía nacional al crear nuevos mercados basados en el consumo para la economía mundial. El riesgo es un juego de suma cero y una pérdida de la democracia.

William B. Johnson es presidente y director ejecutivo de IC Industries, Inc., Chicago, Illinois.

Hoy nos enfrentamos a un problema de competitividad en el que pocos parecen centrarse. Muchas buenas empresas estadounidenses obtienen ventajas de escala, aumentan su capacidad tecnológica y producen la máxima eficiencia mediante adquisiciones estratégicas. Nuestra propia experiencia indica que la ventaja competitiva se puede perfeccionar y agudizar de manera constante mediante la redistribución continua de los activos, es decir, la compra y venta de sociedades operativas subsidiarias. Sin embargo, cada vez más, las empresas estadounidenses se ven afectadas por una clara desventaja cuando hacen ofertas para una adquisición contra empresas extranjeras.

Si se organizan correctamente, las fusiones y adquisiciones ofrecen una oportunidad única de mejorar las capacidades competitivas de una empresa sólida y aumentar el valor para los accionistas.

En IC Industries hemos establecido cada una de nuestras filiales como productoras de bajo coste y líderes en su campo. Hemos mejorado drásticamente los márgenes operativos de cada empresa que hemos adquirido. Y hemos mejorado la rentabilidad del capital invertido, en algunos casos hasta un 100%%.

Pero en este momento en que el bienestar del país exige que nuestras empresas crezcan y prosperen en los mercados mundiales, corremos el peligro de perder la ventaja competitiva a la hora de realizar buenas fusiones y adquisiciones. En los tres años transcurridos entre 1982 y 1985, el número de empresas estadounidenses adquiridas por empresas extranjeras aumentó más de 50%. Más importante aún, en 1985 el precio medio de compra de estas adquisiciones era de casi 21 veces las ganancias, en comparación con los 18 múltiplos pagados por todas las adquisiciones. Las empresas extranjeras pagaron una media de 54% prima al precio de mercado, mientras que la prima media para todas las demás adquisiciones fue del 37%%. Los compradores extranjeros pueden pagar precios más altos por las empresas estadounidenses que nosotros.

Una de las razones es que hay diferencias injustas en las prácticas contables entre los Estados Unidos y muchos países extranjeros. Cuando una empresa extranjera realiza una adquisición, muy a menudo puede amortizar el coste del fondo de comercio en el capital accionarial. Como empresa estadounidense sujeta a los principios contables generalmente aceptados, estamos obligados a amortizar el fondo de comercio con los ingresos después de impuestos.

Los acuerdos de adquisición diluyen menos los balances de los postores europeos que los nuestros. En una operación importante que IC perdió, por ejemplo, la diferencia en la contabilidad del fondo de comercio por sí sola dio a la empresa europea una ventaja de más de$ 30 millones.

Las empresas estadounidenses tienen un coste de capital más alto debido a la relación de plena competencia que mantienen con sus prestamistas, a nuestros tipos de interés más altos y a nuestro sistema tributario antiinversión. En Europa y Japón, los banqueros participan mucho más estrechamente en las operaciones de sus clientes y, en general, les ofrecen una financiación más atractiva.

Los bancos de Alemania Occidental, por ejemplo, son los principales accionistas y votan una media de dos tercios de las acciones corporativas de las 74 empresas más grandes del país. Y forman parte de los consejos de administración de las 400 principales empresas. El conocimiento de los banqueros alemanes va más allá del balance. Conocen a la dirección, entienden el mercado y han visto la estrategia. Como tienen acciones, se benefician del valor que crean las empresas.

Los bancos extranjeros están dispuestos a conceder préstamos cuyo valor en algunos casos llegue a 100 veces el capital, mientras que los bancos estadounidenses solo permiten un diferencial de 25 veces el capital. Los extranjeros encuentran formas creativas de mantener bajos los tipos de interés para sus clientes corporativos.

Desde 1971, el coste del capital en los Estados Unidos ha aumentado un 36%%, mientras que en países como Alemania y Japón ha disminuido. Incluso si las empresas estadounidenses hubieran seguido siendo plenamente competitivas en cuanto a eficiencia de producción, habrían sufrido una caída en su posición competitiva debido a los drásticos aumentos del coste de su capital.

Desde luego, no abogaría por la imposición de una legislación proteccionista adicional. Pero yo abogaría por normas contables coherentes en todos los países industrializados y por una política fiscal que fomente la inversión de las empresas estadounidenses en los Estados Unidos. Incluso abogaría por emular la tradición europea y japonesa de reducir el coste del capital mediante una relación más estrecha con las instituciones crediticias, aunque sí queremos aprovechar la competencia entre los proveedores de capital.

Cada vez más empresas extranjeras quieren hacer negocios en Estados Unidos. Está bien. Es un mercado libre. Entran en nuestros mercados a través de fusiones y adquisiciones con más frecuencia que por medios directos. Eso también está bien, si juegan con las mismas reglas que nosotros. Pero si queremos mantener y fortalecer la base industrial de los Estados Unidos, y si los directivos estadounidenses queremos seguir teniendo la oportunidad de competir en la compra de buenas empresas, hay que quitarnos las esposas para que tengamos una oportunidad justa contra los postores extranjeros.

John E. Swearingen es presidente y director ejecutivo de Continental Illinois Corporation, Chicago, Illinois.

Nuestro problema de competitividad a corto plazo no se volverá crónico si hacemos los ajustes necesarios. El creciente déficit comercial refleja no solo un problema de competitividad, sino también otros acontecimientos. Las políticas monetaria y fiscal promueven el consumo tanto del gobierno como del sector privado. Como resultado, las compras nacionales han aumentado a un ritmo más rápido que la producción. Si bien los Estados Unidos disfrutan de un alto nivel de vida, también acumulan grandes cantidades de deudas. Esta situación no puede continuar. Tenemos que redirigir una mayor parte de la producción futura hacia el servicio de la deuda y alejarla del consumo. A medida que el consumo y la producción se alineen más, nuestro nivel de vida bajará. Si bien es dolorosa, la reducción aliviará el problema de la competitividad y reducirá el déficit comercial.

Ya se están tomando medidas para abordar el actual desequilibrio entre el gasto y la producción. La caída del valor de cambio del dólar ha reducido el atractivo de los bienes producidos en el extranjero, mientras que el consumo público, como se refleja en los déficits presupuestarios, se ha estabilizado tras varios años de rápidos aumentos. Las repercusiones pueden tardar un tiempo considerable en tener un impacto generalizado. La dirección tendrá que seguir abordando las cuestiones del desarrollo de productos, la innovación tecnológica y la contención de los costes. A medida que los ingresos y los costes laborales de EE. UU. se alineen mejor, nuestro déficit comercial disminuirá.

William Michael Blumenthal es presidente y director ejecutivo de Unisys Corporation, Detroit, Michigan.

Más que cualquier otra cosa, el persistente déficit presupuestario federal ha provocado el «problema de la competitividad», ya que el déficit provoca tasas de interés reales altas y una sobrevaloración del dólar.

La gran caída de nuestra balanza comercial de mercancías se produjo durante la década de 1980 y se correlaciona directamente con nuestra ruinosa política fiscal. Nada restauraría nuestra competitividad mundial más rápido que limpiar este lío fiscal. Sin una solución aquí, nada más funcionará.

Kunio Seiki es director general de The Industrial Bank of Japan, Ltd., Londres, Inglaterra.

Los Estados Unidos tienen un problema crónico de competitividad. Lo primero que hay que hacer es reducir el enorme déficit presupuestario aumentando los impuestos, lo que impedirá que los estadounidenses vivan por encima de sus posibilidades. Incluso si esa acción perjudicara a la economía mundial a corto plazo, especialmente a los países en desarrollo muy endeudados, los Estados Unidos deben reconocer que la llamada Reaganomics ha fracasado y que el país ya no puede acumular un enorme déficit presupuestario. Al final, esa política perjudicará la saludable expansión de la economía mundial.

Es difícil generalizar sobre los problemas de gestión de las grandes empresas estadounidenses. A empresas como IBM, Kodak y Coca-Cola les va muy bien y siguen siendo competitivas. Pero hay industrias en las que la dirección quiere restringir las importaciones para obtener pseudoaumentos en los beneficios. Pedir al gobierno que intervenga para mantener sus beneficios es, por supuesto, contradictorio con el concepto del capitalismo clásico.

Los Estados Unidos no pueden abordar el déficit comercial por separado del problema general de la balanza de pagos. Es deseable que los países recientemente industrializados alcancen a los países industrializados maduros, como los Estados Unidos, mediante la competitividad de los precios. Las empresas estadounidenses con sede en multinacionales pueden producir fuera de los Estados Unidos y enviar su contribución a la oficina central en forma de pago de dividendos. Por otro lado, una imagen estadounidense sólida y confiable puede atraer mucha inversión extranjera. No debemos olvidar que las divisiones del trabajo entre los países en las distintas etapas de desarrollo acelerarán la expansión de la economía mundial.

Ji Heng es economista sénior del Banco de China, Pekín, China.

Si esto lleva al progreso de la tecnología, al desarrollo de la economía y a una vida mejor para la humanidad, la competencia es algo bueno y debería ser bienvenida. Suprimir esa competencia protegería el retraso y perjudicaría el progreso.

Los Estados Unidos han mantenido saldos favorables con varios países; ciertos bienes, tecnologías y servicios de fabricación estadounidense lideran el mundo. Las medidas comerciales correctivas no deberían aplicarse de manera uniforme, sino que deberían adaptarse a la variedad de condiciones de los países y artículos de comercio. Si los Estados Unidos se vuelven proteccionistas sin tener en cuenta las condiciones comerciales bilaterales, predigo que el beneficio así acumulado se verá más que compensado por el daño causado al comercio estadounidense y mundial.

Para un país desarrollado como los Estados Unidos, considero recomendable tener una visión lo suficientemente amplia y previsora como para explorar las oportunidades de mercado en todo el mundo. A pesar de que están subdesarrollados y carecen de poder adquisitivo, los países del tercer mundo tienen la mayoría de la población mundial y un enorme potencial de mercado. Están a la zaga en fondos de capital, tecnología y experiencia en gestión. La ayuda de los Estados Unidos aumentaría su demanda de importaciones hasta tal punto que las fábricas de los países desarrollados podrían algún día funcionar a plena capacidad. Los países desarrollados y en desarrollo tienen una relación de asistencia y beneficio mutuos. Ayudar a los países más pobres en su progreso económico allanará el camino a una mayor prosperidad para los más ricos.

Richard A. Gephardt es un congresista de Misuri, Washington, D.C.

Debemos sacar provecho de los cambios económicos del futuro, no protegernos de ellos. Un cambio importante será la aparición de economías que puedan competir mano a mano con las nuestras. Estamos orgullosos de este desarrollo. En la era posterior a la Segunda Guerra Mundial, utilizamos nuestra preeminencia en la economía mundial no solo para enriquecernos sino también para liberalizar el comercio mundial. Rechazamos el juego de suma cero inherente a los regímenes comerciales mercantilistas del pasado. Abrimos nuestro mercado para fomentar el crecimiento en el extranjero sin insistir en la igualdad de acceso a nuestros productos. Utilizamos nuestra riqueza y nuestra capacidad de investigación para ampliar la seguridad occidental y permitimos que las naciones bajo nuestro paraguas de defensa invirtieran en la expansión comercial. Nos enfrentamos económicamente a los europeos y los japoneses y militarmente a los soviéticos. Mientras tanto, insistimos en un salario digno, un medio ambiente limpio y un lugar de trabajo seguro para nuestros empleados.

No daremos marcha atrás ante el desafío de mantener nuestra economía dinámica y nuestra defensa segura y funcionando en un mundo interdependiente. Pero para alcanzar estos objetivos, necesitamos un nuevo compromiso con la excelencia. Debemos empoderar a las personas con la capacidad de competir proporcionando un liderazgo que inspire y motive, que trascienda las inversiones sectarias limitadas y renueve nuestro compromiso de sacrificio para hacer frente a los desafíos extranjeros.

La alternativa es la pérdida continua de puestos de trabajo, la reducción de las capacidades industriales y agrícolas, la degradación de la imagen de uno mismo y un nivel de vida más bajo para nosotros y las generaciones futuras. Este es un legado que debemos negarnos a transmitir a nuestros hijos.