La «inteligencia competitiva» no debería centrarse solo en sus competidores

En abril de 2010, Mars, una de las mayores empresas privadas del mundo, se embarcó en una iniciativa innovadora. Durante el año siguiente, Jessica Eliasi, entonces directora de Inteligencia Competitiva de Mars Chocolate, viajó por el mundo realizando juegos de «simulación competitiva» con equipos del mercado local, desde Rusia hasta México, Turquía e Inglaterra.

Estas simulaciones no eran juegos hipotéticos basados en ordenador. Fueron talleres de inmersión intensos, basados en la inteligencia y en juegos de rol que permitieron a los líderes ver el mercado desde una perspectiva diferente y desconocida.

Estos juegos se han hecho más populares entre las principales corporaciones. Pero el enfoque de Jessica seguía siendo único. Mientras las grandes consultoras promovían costosos «juegos de guerra» a nivel de liderazgo, Jessica lanzaba juegos locales baratos y rápidos basados en la dinámica del mercado local. Luego, introdujo los resultados como información de mercado en un juego competitivo de liderazgo sénior. Los talleres llevaron la «voz de los mercados» a las puertas de los líderes de Marte.

Al unir los puntos de una serie de mercados, marcas y competidores, Jessica identificó las principales ideas globales que ofrecían riesgos y oportunidades a la empresa mundial. Ella dio vida a sus experiencias sobre el terreno a través de un «juego» que se jugaba con el equipo directivo superior de la unidad de negocio, poniendo a prueba algunas creencias muy arraigadas. Desde entonces, las ideas y los talleres han influido en la forma en que Mars evalúa los riesgos y las oportunidades y desarrolla la estrategia.

Este es solo un ejemplo de cómo Marte intenta crear y mantener la agilidad mediante la inteligencia competitiva (CI).

En pocas palabras, CI es una perspectiva sobre los cambios en las condiciones del mercado. Esto significa identificar los riesgos y las oportunidades con la suficiente antelación como para permitir a la empresa adaptar su estrategia o, en casos extremos, cambiarla. Esa simple definición la delimita con fuerza de todos los demás servicios de información, datos e investigación. La información por sí sola no es un perspectiva sobre el cambio: la información no conduce automáticamente a una visión. Sin embargo, la gran mayoría de las empresas y los ejecutivos confunden estas dos cosas en detrimento de su desempeño.

La literatura popular está repleta de definiciones e imágenes de inteligencia competitiva tomadas del ámbito del gobierno y el ejército. Causan más daño a la disciplina que si la dirección simplemente ignorara. Centran la disciplina en la competencia («el enemigo» en el lenguaje militar) y no en el mercado en su conjunto, en todo el ámbito competitivo. Hablan de la «recopilación» de información de inteligencia, como si más búsquedas fueran la esencia de la perspectiva. En los últimos años, con la moda de los macrodatos, la recopilación de datos digitales ha sustituido a la inteligencia estratégica. Muchas empresas desperdician millones en enormes bases de datos o proyectos de investigación que no proporcionan información útil, o dan al puesto al primer especialista junior disponible en marketing o información y lo llevan al nivel de producto táctico, perdiéndose el verdadero valor de la inteligencia competitiva como generadora de cambios estratégicos.

Si se usa correctamente, la inteligencia artificial conduce a una mayor agilidad estratégica— la capacidad de adaptarse a las cambiantes circunstancias del mercado.  Para ser más ágil, empiece por replantearse su proceso de inteligencia competitiva. Eso significa tener una definición clara del alcance y la función, así como seguir unos sencillos pasos, como ordenar las revisiones de inteligencia en las etapas críticas de la decisión, garantizar que el analista de CI tiene acceso directo a las reuniones y revisiones estratégicas y participar en ellas y recurrir de manera inteligente a una comunidad de práctica interna informal.

La esencia de la perspectiva de la inteligencia competitiva es la visión del conjunto competitivo en su conjunto. Pensemos en el ejemplo de Pratt and Whitney, una empresa de United Technology. La división de motores comerciales, dirigida por Stephen Heath (retirado desde entonces) y Todd Kallman, dedicó dos días intensos a los «juegos de guerra» de 2006, la estrategia de P&W, ya que sus dos principales rivales, GE y Rolls Royce, dividieron el mercado entre ellos. El análisis de la dinámica del mercado entre Airbus, Boeing, GE y Rolls Royce llevó a P&W a implementar una estrategia innovadora para su nuevo motor Turbofan con engranajes (GTF). Analizar a cada competidor por separado habría hecho que esta visión fuera mucho más difícil de ver.

Si quiere que su empresa sea más ágil, empiece por replantearse el diseño de su proceso de inteligencia. Concéntrese en crear una capacidad estratégica de alerta temprana para no perderse el panorama general.