Competir en las ocho dimensiones de la calidad

Los directivos estadounidenses saben que tienen que mejorar la calidad de sus productos porque, lamentablemente, los consumidores estadounidenses se lo han dicho. Una encuesta realizada en 1981 informó que casi 50% de los consumidores estadounidenses creían que la calidad de los productos estadounidenses había bajado durante los últimos cinco años; encuestas más recientes han revelado que una cuarta parte de los consumidores «no están nada» seguros de que se pueda confiar en la industria estadounidense para ofrecer productos fiables. Muchas empresas han intentado mejorar su calidad mediante la adopción de programas que han sido elementos básicos del movimiento de calidad durante una generación: cálculos del coste de la calidad, equipos interfuncionales, ingeniería de fiabilidad o control estadístico de calidad. Sin embargo, pocas empresas han aprendido a competir en cuanto a la calidad. ¿Por qué?

Parte del problema, por supuesto, es que hasta que la competencia japonesa y europea no se intensificó, no muchas empresas se esforzaron seriamente por hacer que los programas de calidad funcionaran a la vez que los implementaban. Pero incluso si las empresas tenía implementó los principios tradicionales del control de calidad con más rigor, es dudoso que los consumidores estadounidenses estén satisfechos hoy en día. En mi opinión, la mayoría de esos principios tenían un alcance limitado; se diseñaron como medidas puramente defensivas para evitar los fracasos o eliminar los «defectos». Lo que los directivos necesitan ahora es una estrategia agresiva para ganar y mantener los mercados, con la alta calidad como eje competitivo.

Control de calidad

Para entender mejor el carácter defensivo del control de calidad tradicional, debemos entender lo que el movimiento de calidad en los Estados Unidos ha logrado hasta ahora. ¿Cuánto gasto en calidad era tolerable? ¿Cuánta «calidad» era suficiente? En 1951, Joseph Juran abordó estas cuestiones en la primera edición de su Manual de control de calidad, una publicación que se convirtió en la biblia del movimiento de calidad. Juran observó que la calidad podía entenderse en términos de costes evitables e inevitables: los primeros se debían a defectos y fallos del producto, como el desecho de materiales o las horas de mano de obra necesarias para volver a trabajar, reparar y procesar las quejas; los segundos estaban asociados a la prevención, es decir, la inspección, el muestreo, la clasificación y otras iniciativas de control de calidad. Juran consideró que los costes de quiebra eran «oro en la mina», ya que podrían reducirse considerablemente si se invirtiera en la mejora de la calidad. Estimó que las pérdidas de calidad evitables solían oscilar entre$ 500 a$ 1000 por operador productivo al año, mucho dinero en la década de 1950.

Al leer el libro de Juran, los ejecutivos dedujeron aproximadamente cuánto invertir en la mejora de la calidad: los gastos en prevención estaban justificados si eran inferiores a los costes del fallo del producto. Un principio corolario era que las decisiones que se toman al principio de la cadena de producción (por ejemplo, cuando los ingenieros esbozan por primera vez el diseño de un producto) tienen implicaciones en el nivel de los costes de calidad incurridos posteriormente, tanto en la fábrica como en el campo.

En 1956, Armand Feigenbaum llevó las ideas de Juran un paso más allá y propuso el «control de calidad total» (TQC). Argumentó que las empresas nunca fabricarían productos de alta calidad si el departamento de fabricación se viera obligado a perseguir la calidad de forma aislada. TQC llamaba a «equipos interfuncionales» de marketing, ingeniería, compras y fabricación. Estos equipos compartirían la responsabilidad de todas las fases del diseño y la fabricación y solo se disolverían cuando ponían un producto en manos de un cliente satisfecho, que permanecía satisfecho.

Feigenbaum señaló que todos los productos nuevos pasaban por tres etapas de actividad: control del diseño, control del material entrante y control del producto o del taller. Ha sido un paso en la dirección correcta. Pero Feigenbaum no tuvo realmente en cuenta que la calidad era ante todo una cuestión estratégica para cualquier empresa; cómo, por ejemplo, la calidad podría regir el desarrollo de un diseño y la elección de las características u opciones. Más bien, el control de diseño consistía para Feigenbaum principalmente en las evaluaciones previas a la producción de la capacidad de fabricación de un nuevo diseño, o que las técnicas de fabricación proyectadas deberían depurarse mediante pruebas piloto. El control de los materiales incluyó las evaluaciones de los proveedores y los procedimientos de inspección entrante.

En TQC, la calidad era una especie de carga que había que compartir; ningún departamento asumía toda la responsabilidad. La alta dirección era, en última instancia, responsable de la eficacia del sistema; Feigenbaum, al igual que Juran, propuso informar cuidadosamente de los costes de la calidad a los altos ejecutivos para garantizar su compromiso. Los dos también hicieron hincapié en los enfoques estadísticos de la calidad, incluidos los gráficos de control de procesos que establecen los límites a las variaciones aceptables en las principales variables que afectan a la producción de un producto. Respaldaron los procedimientos de muestreo que permitían a los gerentes sacar conclusiones sobre la calidad de lotes enteros de productos a partir del estado de los artículos de una muestra pequeña seleccionada al azar.

A pesar de su atención a estas técnicas, Juran, Feigenbaum y otros expertos como W. Edwards Deming estaban intentando que los directivos vieran más allá de los controles de calidad puramente estadísticos. Mientras tanto, surgió otra rama del movimiento de la calidad, que se basaba aún más en la teoría de la probabilidad y la estadística. Se trataba de la «ingeniería de fiabilidad», que se originó en las industrias aeroespacial y electrónica.

En 1950, solo un tercio de los dispositivos electrónicos de la Marina de los Estados Unidos funcionaban correctamente. Un estudio posterior de la Corporación Rand estimó que cada tubo de vacío que utilizaban los militares tenía que estar respaldado por otros nueve en los almacenes o por encargo. La ingeniería de fiabilidad abordó estos problemas adaptando las leyes de la probabilidad al desafío de predecir el estrés de los equipos.

Las medidas de ingeniería de fiabilidad llevaron a:

Técnicas para reducir las tasas de fallos cuando los productos aún estaban en la fase de diseño.

Análisis de modos y efectos de fallo, que revisó sistemáticamente cómo podían fallar los diseños alternativos.

Análisis de componentes individuales, que calculaba la probabilidad de fallo de los componentes clave y tenía como objetivo eliminar o reforzar los eslabones más débiles.

Reducción, que requería que las piezas se utilizaran por debajo de los niveles de tensión especificados.

Redundancia, que requería un sistema paralelo como respaldo de un componente o subsistema importante en caso de que fallara.

Naturalmente, un programa de fiabilidad eficaz exigía que los gerentes supervisaran de cerca los fallos de campo para dar a los ingenieros de la empresa la información necesaria para planificar nuevos diseños. La notificación eficaz de los fallos de campo también exigió el desarrollo de sistemas de recopilación de datos, incluida la devolución de las piezas defectuosas al laboratorio para su análisis y análisis.

Bien, los defensores de todos estos enfoques del control de calidad bien podrían haber negado que sus puntos de vista sobre la calidad fueran puramente defensivos. Pero, ¿qué más implicaban las soluciones en las que hacían hincapié: controles de materiales, inspecciones de lotes salientes, pruebas de resistencia? Quizás la mejor manera de ver las implicaciones de su lógica sea en la forma más extrema del control de calidad tradicional, un programa llamado «Cero defectos». Ningún otro programa definía la calidad con tanto rigor como la ausencia de fallos, y no es de extrañar, ya que surgió de las industrias de la defensa, donde el producto era un misil cuyo funcionamiento impecable era, por razones obvias, imperativo.

En 1961, la Compañía Martin fabricaba misiles Pershing para el ejército de los Estados Unidos. El diseño del misil era sólido, pero Martin descubrió que solo podía mantener una alta calidad mediante un enorme programa de inspección. Decidió ofrecer incentivos a los trabajadores para reducir la tasa de defectos y, en diciembre de 1961, lanzó un misil Pershing a Cabo Cañaveral sin «discrepancias». Animado por este éxito, el director general de Martin en Orlando (Florida) aceptó el desafío, lanzado por el comando de misiles del Ejército de los Estados Unidos, de entregar el primer Pershing de campo un mes antes de lo previsto. Pero fue aún más lejos. Prometió que el misil sería perfecto, sin problemas de hardware ni errores en los documentos, y que todo el equipo estaría en pleno funcionamiento 10 días después de la entrega (lo normal eran 90 días o más).

Siguieron dos meses de actividad febril; la primera vez, Martin pidió a todos los empleados que contribuyeran a construir el misil exactamente bien, ya que prácticamente no habría tiempo para las inspecciones habituales. La dirección se esforzó por mantener el entusiasmo en la planta. En febrero de 1962, Martin entregó a tiempo un misil perfecto que estuvo en pleno funcionamiento en menos de 24 horas.

Esta experiencia fue reveladora tanto para Martin como para el resto de la industria aeroespacial. Tras una cuidadosa revisión, la dirección llegó a la conclusión de que, en efecto, su propio cambio de actitud había garantizado el éxito del proyecto. En palabras de un observador cercano: «La única gestión del tiempo exigió la perfección, ¡ocurrió!»1 Posteriormente, la dirección de Martin dijo a los empleados que el único estándar de calidad aceptable era «cero defectos». Inculcó este principio en la fuerza laboral a través de la formación, los eventos especiales y la publicación de resultados de calidad. Fijó metas para los trabajadores y se esforzó mucho por hacer críticas positivas a cada trabajador. Sin embargo, las técnicas formales de resolución de problemas seguían siendo limitadas. En su mayor parte, el programa se centró en la motivación, en cambiar las actitudes de los empleados.

Gestión estratégica de la calidad

En general, las empresas estadounidenses no siguieron el ritmo de las innovaciones en el control de calidad como lo hicieron varios competidores extranjeros. Sobre todo después de la Segunda Guerra Mundial, las empresas estadounidenses se expandieron rápidamente y muchas se dejaron llevar por la autocomplacencia. Los gerentes sabían que los consumidores no conducirían un VW Beetle, por indestructible que fuera, si pudieran permitirse un coche más elegante, aunque esto implicara más visitas al taller de reparación.

Pero si los fabricantes de automóviles estadounidenses tenía consiguieron que sus productos duraran más que los Beetles, los directores de calidad estadounidenses todavía no habrían estado preparados para las Toyota Corollas o los televisores Sony. De hecho, no había nada en los principios del control de calidad que los disuadiera de la idea de que la calidad era simplemente algo que podía perjudicar a una empresa si se ignoraba; que añadir calidad era asunto del diseñador, tal vez, cuestión de cromo y botones.

Los inicios de la gestión estratégica de la calidad no se pueden fechar con precisión porque ningún libro o artículo marca su creación. Pero incluso más que en la electrónica de consumo y los coches, la volatilidad del mercado de los semiconductores es un ejemplo revelador de cambio. En marzo de 1980, Richard W. Anderson, director general de la División de Sistemas de Datos de Hewlett-Packard, informó de que, tras probar 300 000 chips de 16 000 RAM de tres fabricantes estadounidenses y tres japoneses, Hewlett-Packard descubrió grandes disparidades en la calidad. En la inspección entrante, los chips japoneses tenían una tasa de fallos de cero; la tasa comparable de los tres fabricantes estadounidenses era de entre 11 y 19 fallos por cada 1000. Tras 1000 horas de uso, la tasa de fallos de los chips japoneses oscilaba entre 1 y 2 por cada 1000; los chips estadounidenses utilizables fallaban hasta 27 veces por cada mil.

Varias empresas estadounidenses de semiconductores reaccionaron impulsivamente ante la noticia y se quejaron de que las japonesas solo enviaban sus mejores componentes al tan importante mercado estadounidense. Otros cuestionaron los datos básicos. Sin embargo, los analistas del mercado más perspicaces observaron que las diferencias de calidad coincidieron con el rápido ascenso de los fabricantes de chips japoneses. En unos años, los japoneses habían pasado de ser unos comienzos estables a importantes cuotas de mercado en los mercados de chips de 16 000 y 64 000. Su mensaje, intencional o no, era que la calidad podía ser una potente arma estratégica.

Los fabricantes estadounidenses de semiconductores entendieron el mensaje. En los chips de 16 000, la brecha de calidad pronto se cerró. Y en industrias tan diversas como las máquinas-herramienta y los neumáticos radiales, cada una de las cuales ha visto erosionarse su posición ante la competencia japonesa, también ha habido una nueva seriedad con respecto a la calidad. Pero, ¿cómo traducir la seriedad en acción? Los directivos que ahora están decididos a competir en calidad se han hecho caso omiso de las viejas preguntas: ¿cuánta calidad es suficiente? ¿Qué se necesita para analizar la calidad desde el punto de vista del cliente? Estas preguntas siguen siendo difíciles hoy en día.

Para mejorar la calidad, creo que los directivos necesitan una nueva forma de pensar, un puente conceptual hacia el punto de vista del consumidor. Obviamente, los estudios de mercado adquieren una nueva importancia en este contexto, al igual que una revisión cuidadosa de los productos de la competencia. Una cosa es segura: alta calidad significa complacer a los consumidores, no solo protegerlos de las molestias. Los diseñadores de productos, por su parte, deberían centrar su atención en los precios en el momento de la compra y centrarse en los costes del ciclo de vida, que incluyen los gastos de servicio y mantenimiento (los costes totales del cliente). Incluso las quejas de los consumidores desempeñan una nueva función, ya que proporcionan una valiosa fuente de información sobre los productos.

Pero los directivos tienen que dar un paso más preliminar, uno crucial, por muy obvio que parezca. Primero deben desarrollar un vocabulario claro con el que hablar de la calidad como estrategia. Deben dividir la palabra calidad en partes manejables. Solo entonces podrán definir los nichos de calidad en los que competir.

Propongo ocho dimensiones o categorías fundamentales de calidad que pueden servir de marco para el análisis estratégico: rendimiento, características, fiabilidad, conformidad, durabilidad, facilidad de servicio, estética y calidad percibida.2 Algunas de ellas siempre se refuerzan mutuamente; otras no. Un producto o servicio puede tener una clasificación alta en una dimensión de calidad y baja en otra; de hecho, la mejora en una de ellas solo se puede lograr a expensas de otra. Es precisamente esta interacción la que hace posible la gestión estratégica de la calidad; el desafío para los directivos es competir en dimensiones seleccionadas.

1 Actuación

Por supuesto, el rendimiento se refiere a las principales características de funcionamiento del producto. Para un automóvil, el rendimiento incluiría características como la aceleración, el manejo, la velocidad de crucero y la comodidad; para un televisor, el rendimiento significa claridad de imagen y sonido, color y capacidad de recibir emisoras distantes. En las empresas de servicios (por ejemplo, la comida rápida y las compañías aéreas), el rendimiento suele significar un servicio rápido.

Como esta dimensión de la calidad implica atributos mensurables, las marcas normalmente se pueden clasificar objetivamente en función de los aspectos individuales del rendimiento. Sin embargo, las clasificaciones generales de rendimiento son más difíciles de desarrollar, especialmente cuando incluyen beneficios que no todos los consumidores necesitan. Una pala eléctrica con una capacidad de 100 yardas cúbicas por hora «superará» a una con una capacidad de 10 yardas cúbicas por hora. Sin embargo, supongamos que las dos palas tenían la misma capacidad (60 yardas cúbicas por hora), pero la lograban de manera diferente: una con un balde de 1 yarda cúbica que funcionaba a 60 ciclos por hora y la otra con un balde de 2 yardas cúbicas que funcionaba a 30 ciclos por hora. La capacidad de las palas sería entonces la misma, pero la pala con el balde más grande podría soportar rocas enormes, mientras que la pala con el balde más pequeño podría realizar trabajos de precisión. El «desempeño superior» depende totalmente de la tarea.

Algunos usuarios de cosméticos juzgan la calidad según la resistencia del producto a las manchas; otros, con una piel más sensible, la evalúan por lo bien que deja la piel libre de irritaciones. Una bombilla de 100 vatios proporciona más potencia para las velas que una bombilla de 60 vatios, pero pocos clientes considerarían la diferencia como una medida de calidad. Las bombillas simplemente pertenecen a diferentes clases de rendimiento. Así que la cuestión de si las diferencias de rendimiento son diferencias de calidad puede depender de las preferencias circunstanciales, pero las preferencias se basan en los requisitos funcionales, no en el gusto.

Algunos estándares de rendimiento son basado en preferencias subjetivas, pero las preferencias son tan universales que tienen la fuerza de un estándar objetivo. La tranquilidad de la conducción de un automóvil suele considerarse un reflejo directo de su calidad. A algunas personas les gustan las habitaciones más oscuras, pero ¿quién quiere un coche ruidoso?

2 características

Se puede aplicar una idea similar a las funciones, una segunda dimensión de la calidad que suele ser un aspecto secundario del rendimiento. Las características son las «campanas y silbatos» de los productos y servicios, esas características que complementan su funcionamiento básico. Los ejemplos incluyen bebidas gratis en un avión, ciclos de prensado permanente en una lavadora y sintonizadores automáticos en un televisor en color. La línea que separa las características de rendimiento principales de las funciones secundarias suele ser difícil de trazar. Lo que es crucial, una vez más, es que las características impliquen atributos objetivos y mensurables; las necesidades individuales objetivas, no los prejuicios, afectan a su traducción y se convierten en diferencias de calidad.

Para muchos clientes, por supuesto, una calidad superior refleja menos la disponibilidad de determinadas funciones que el número total de opciones disponibles. A menudo, la elección es calidad: es posible que los compradores deseen personalizar o personalizar sus compras. Fidelity Investments y otros operadores de fondos de inversión han adoptado este enfoque más «flexible». Al ofrecer a sus clientes una amplia gama de fondos que cubren campos tan diversos como la salud, la tecnología y la energía, y al alentar a los clientes a transferir sus ahorros entre ellos, tienen carteras de inversiones prácticamente personalizadas.

Con lo último en tecnología de fabricación flexible, Allen-Bradley personaliza los motores de arranque para sus compradores sin tener que fijar precios prohibitivos a sus productos. Las tiendas de muebles finos ofrecen a sus clientes innumerables variaciones de telas y colores. Estas estrategias imponen grandes exigencias a los directores de operaciones; son un aspecto de la calidad que probablemente cobrará importancia con la perfección de la tecnología de fabricación flexible.

3 Fiabilidad

Esta dimensión refleja la probabilidad de que un producto funcione mal o falle en un período de tiempo específico. Entre las medidas de fiabilidad más comunes están el tiempo medio hasta el primer fallo, el tiempo medio entre los fallos y la tasa de fallos por unidad de tiempo. Como estas medidas exigen que un producto se utilice durante un período específico, son más relevantes para los bienes duraderos que para los productos y servicios que se consumen al instante.

La fiabilidad normalmente adquiere más importancia para los consumidores a medida que el tiempo de inactividad y el mantenimiento se hacen más caros. Los agricultores, por ejemplo, son especialmente sensibles al tiempo de inactividad durante la corta temporada de cosecha. Un equipo fiable puede marcar la diferencia entre un buen año y una mala cosecha. Sin embargo, los consumidores de otros mercados también están más atentos que nunca a la fiabilidad de los productos. Los ordenadores y las fotocopiadoras no cabe duda de que compiten sobre esta base. Y estudios de mercado recientes muestran que, especialmente para las mujeres jóvenes, la fiabilidad se ha convertido en el atributo más deseado del automóvil. El gobierno, nuestro principal consumidor individual, tampoco es inmune. Tras ver cómo sus gastos en importantes reparaciones de armas aumentaron de$ 7.400 millones en el año fiscal 1980 a$ 14 900 millones en el año fiscal 1985, el Departamento de Defensa comenzó a tomar medidas enérgicas contra los contratistas cuyas armas fallan con frecuencia en el campo de batalla.

4 Conformidad

Una dimensión relacionada de la calidad es la conformidad, o el grado en que las características de diseño y funcionamiento del producto cumplen con los estándares establecidos. Esta dimensión es la que más se debe a los enfoques tradicionales de la calidad promovidos por expertos como Juran.

Todos los productos y servicios incluyen algún tipo de especificaciones. Cuando se desarrollan nuevos diseños o modelos, se establecen las dimensiones de las piezas y los estándares de pureza de los materiales. Estas especificaciones normalmente se expresan como objetivo o «centro»; se permite desviarse del centro dentro de un rango específico. Como este enfoque de conformidad equivale a una buena calidad con un funcionamiento dentro de una banda de tolerancia, hay poco interés en saber si las especificaciones se han cumplido exactamente. En su mayor parte, se ignora la dispersión dentro de los límites de especificación.

Un inconveniente de este enfoque es el problema de la «acumulación de tolerancias»: cuando se van a encajar dos o más piezas, el tamaño de sus tolerancias suele determinar su grado de coincidencia. Si una pieza cae en un límite inferior de sus especificaciones y una parte correspondiente en su límite superior, es poco probable que se ajuste bien. Incluso si las piezas tienen una clasificación inicial aceptable, es probable que el enlace entre ellas se desgaste más rápido que una hecha de piezas cuyas dimensiones estén centradas de manera más exacta.

Para abordar este problema, ha surgido un enfoque más imaginativo de la conformidad. Está estrechamente relacionado con los fabricantes japoneses y con la obra de Genichi Taguchi, un galardonado estadístico japonés. Taguchi comienza con la idea de la «función de pérdidas», una medida de las pérdidas desde el momento en que se envía un producto. (Estas pérdidas incluyen los costes de la garantía, los clientes que no repiten y otros problemas derivados de un fallo de rendimiento). Luego, Taguchi compara esas pérdidas con dos enfoques alternativos de la calidad: por un lado, el simple cumplimiento de las especificaciones y, por otro, una medida del grado en que las piezas o los productos se alejan del objetivo o centro ideal.

Demuestra que la «acumulación de tolerancias» será peor (más costosa) cuando las dimensiones de las piezas estén más distantes del centro que cuando se agrupen a su alrededor, incluso si algunas partes quedan completamente fuera de la banda de tolerancia. Según el enfoque de Taguchi, el proceso de producción 1 de la exposición es mejor, aunque algunos artículos superen los límites de especificación. Los enfoques tradicionales favorecen el proceso de producción 2. El desafío para los directores de calidad es obvio.

Prueba Dos enfoques de la conformidad Fuente: L.P. Sullivan, «Reducing Variability: A New Approach to Quality», Quality Progress, julio de 1984, pág. 16.

Por cierto, las dos medidas más comunes de incumplimiento (para Taguchi y todos los demás) son los índices de defectos en la fábrica y, una vez que el producto está en manos del cliente, la incidencia de las llamadas de servicio. Sin embargo, estas medidas ignoran otras desviaciones de la norma, como etiquetas mal escritas o una construcción de mala calidad, que no conducen a servicio o reparación. En las empresas de servicios, las medidas de conformidad normalmente se centran en la precisión y la puntualidad e incluyen el recuento de los errores de procesamiento, los retrasos imprevistos y otros errores frecuentes.

5 Durabilidad

La durabilidad, una medida de la vida útil del producto, tiene dimensiones económicas y técnicas. Técnicamente, la durabilidad se puede definir como la cantidad de uso que se le da a un producto antes de que se deteriore. Después de tantas horas de uso, el filamento de una bombilla se quema y hay que cambiarla. La reparación es imposible. Los economistas llaman a estos productos «chaleones de una sola manguera» (en honor al carruaje del poema de Oliver Wendell Holmes que fue diseñado por el diácono para que durara cien años y cuyas partes se estropearon simultáneamente a finales de siglo).

En otros casos, los consumidores deben sopesar el coste esperado, tanto en dólares como en molestias personales, de las futuras reparaciones con los gastos de inversión y funcionamiento de un modelo más nuevo y fiable. La durabilidad, entonces, puede definirse como la cantidad de uso que se le da a un producto antes de que se estropee y es preferible sustituirlo a continuar con la reparación.

Este enfoque de la durabilidad tiene dos implicaciones importantes. En primer lugar, sugiere que la durabilidad y la fiabilidad están estrechamente relacionadas. Es probable que un producto que falla a menudo se deseche antes que uno que sea más fiable; los costes de reparación serán, en consecuencia, más altos y la compra de una marca de la competencia tendrá un aspecto mucho más deseable. Debido a esta relación, las empresas a veces tratan de tranquilizar a los clientes ofreciendo garantías de por vida en sus productos, como ha hecho 3M con sus cintas de vídeo. En segundo lugar, este enfoque implica que las cifras de durabilidad deben interpretarse con cuidado. El aumento de la vida útil del producto puede no ser el resultado de mejoras técnicas o del uso de materiales más duraderos. Más bien, es posible que el entorno económico subyacente simplemente haya cambiado.

Por ejemplo, la vida útil prevista de un automóvil aumentó durante la última década (ahora tiene una media de 14 años), principalmente porque el aumento de los precios de la gasolina y la debilidad de la economía redujeron la media de millas recorridas por año. Aun así, la durabilidad varía mucho de una marca a otra. En 1981, la vida útil estimada de los principales electrodomésticos oscilaba entre 9,9 años (Westinghouse) y 13,2 años (Frigidaire) en los refrigeradores, de 5,8 años (Gibson) a 18 años (Maytag) en las lavadoras de ropa, de 6,6 años (Montgomery Ward) a 13,5 años (Maytag) en las secadoras y de 6 años (Sears) a 17 años (Kirby) en las aspiradoras.3 Esta amplia dispersión sugiere que la durabilidad es un área potencialmente fértil para una mayor diferenciación de calidad.

6 Capacidad de servicio

Una sexta dimensión de la calidad es la facilidad de servicio o la velocidad, la cortesía, la competencia y la facilidad de reparación. A los consumidores no solo les preocupa la avería de un producto, sino también el tiempo que queda antes de que se restablezca el servicio, la puntualidad con la que se cumplen las citas de servicio, la naturaleza del trato con el personal de servicio y la frecuencia con la que las llamadas al servicio o las reparaciones no solucionan los problemas pendientes. En los casos en que los problemas no se resuelvan de inmediato y se presenten quejas, es probable que los procedimientos de gestión de quejas de la empresa también afecten a la evaluación final de los clientes sobre la calidad de los productos y servicios.

Algunas de estas variables reflejan los diferentes estándares personales de servicio aceptable. Otros se pueden medir de forma bastante objetiva. La capacidad de respuesta se mide normalmente por el tiempo medio de reparación, mientras que la competencia técnica se refleja en la incidencia de varias llamadas al servicio técnico necesarias para corregir un problema en particular. Como la mayoría de los consumidores equiparan la reparación rápida y la reducción del tiempo de inactividad con una mayor calidad, estos elementos de la facilidad de servicio están menos sujetos a interpretaciones personales que los que implican evaluaciones de cortesía o normas de comportamiento profesional.

Sin embargo, incluso las reacciones ante el tiempo de inactividad pueden ser bastante complejas. En ciertos entornos, la respuesta rápida solo pasa a ser fundamental una vez que se hayan alcanzado ciertos umbrales. Durante la temporada de cosecha, los agricultores suelen aceptar tiempos de inactividad de una a seis horas en los equipos de cosecha, como las cosechadoras, con poca resistencia. A medida que aumenta el tiempo de inactividad, se ponen ansiosos; más allá de las ocho horas de inactividad, se vuelven frenéticos y, con frecuencia, hacen todo lo posible para seguir cosechando, incluso si eso significa comprar o arrendar equipo adicional. En mercados como este, un servicio superior puede ser una poderosa herramienta de venta. Caterpillar garantiza la entrega de las piezas de reparación a cualquier parte del mundo en 48 horas; un competidor ofrece el préstamo gratuito de equipos agrícolas durante los períodos críticos en caso de que las máquinas de sus clientes se averíen.

Es posible que los clientes sigan insatisfechos incluso después de completar las reparaciones. La forma en que se gestionan estas quejas es importante para la reputación de la empresa en cuanto a calidad y servicio. Con el tiempo, es probable que la rentabilidad también se vea afectada. Una encuesta de consumidores de 1976 reveló que entre los hogares que presentaron quejas para resolver problemas, más de 40% no quedó satisfecho con los resultados. Es comprensible que el grado de satisfacción con la resolución de las quejas esté estrechamente relacionado con la voluntad de los consumidores de volver a comprar las marcas infractoras.4

Las empresas difieren mucho en sus enfoques de la gestión de las quejas y en la importancia que conceden a este elemento de la capacidad de servicio. Algunos hacen todo lo que pueden para resolver las quejas; otros utilizan trucos legales, el tratamiento silencioso y tácticas similares para rechazar a los clientes insatisfechos. Recientemente, General Electric, Pillsbury, Procter & Gamble, Polaroid, Whirlpool, Johnson & Johnson y otras empresas han intentado evitar la insatisfacción de los consumidores instalando líneas telefónicas directas gratuitas en sus departamentos de atención al cliente.

7 Estética

Las dos últimas dimensiones de la calidad son las más subjetivas. La estética (el aspecto, el tacto, el sonido, el sabor o el olor de un producto) es claramente una cuestión de juicio personal y un reflejo de las preferencias individuales. Sin embargo, parece que hay algunos patrones en la clasificación de los productos de los consumidores en función del gusto. Un estudio reciente sobre la calidad en 33 categorías de alimentos, por ejemplo, descubrió que la alta calidad se asociaba más a menudo con «un sabor rico y pleno, un sabor natural, un sabor fresco, buen aroma y un aspecto apetitoso».5

La dimensión estética se diferencia de los criterios subjetivos relacionados con el «rendimiento» (el silencioso motor del coche, por ejemplo) en que las elecciones estéticas no son ni de lejos universales. No todas las personas prefieren el sabor «rico y lleno» ni siquiera están de acuerdo en lo que significa. Por lo tanto, las empresas tienen que buscar un nicho. En esta dimensión de la calidad, es imposible complacer a todo el mundo.

8 Calidad percibida

Los consumidores no siempre tienen información completa sobre los atributos de un producto o servicio; las medidas indirectas pueden ser su única base para comparar las marcas. La durabilidad de un producto, por ejemplo, rara vez se puede observar directamente; por lo general, hay que inferirla de varios aspectos tangibles e intangibles del producto. En esas circunstancias, las imágenes, la publicidad y los nombres de marca (inferencias sobre la calidad más que sobre la realidad en sí misma) pueden ser fundamentales. Por esta razón, tanto Honda, que fabrica coches en Marysville (Ohio), como Sony, que fabrica televisores en color en San Diego, se han mostrado reacios a dar a conocer que sus productos están «fabricados en Estados Unidos».

La reputación es lo principal de la calidad percibida. Su poder proviene de una analogía tácita: que la calidad de los productos actuales es similar a la calidad de los productos de ayer, o la calidad de los productos de una nueva línea de productos es similar a la calidad de los productos establecidos de una empresa. A principios de la década de 1980, Maytag presentó una nueva línea de lavavajillas. No hace falta decir que los vendedores hicieron hincapié inmediatamente en la fiabilidad del producto (aún no se ha demostrado) debido a la reputación de las lavadoras y secadoras de ropa de Maytag.

Competir por la calidad

Esto completa la lista de las ocho dimensiones de la calidad. Los conceptos más tradicionales (conformidad y fiabilidad) siguen siendo importantes, pero están incluidos en un marco estratégico más amplio. El primer desafío de una empresa es utilizar este marco para explorar las oportunidades que tiene de distinguir sus productos de los productos de otra empresa.

La calidad de un neumático de automóvil puede reflejar el índice de desgaste de la banda de rodadura, el manejo, la tracción en condiciones de conducción peligrosas, la resistencia a la rodadura (es decir, el impacto en el consumo de gasolina), los niveles de ruido, la resistencia a los pinchazos o el aspecto. Los muebles de alta calidad se distinguen por su acabado uniforme, la ausencia de defectos en la superficie, sus marcos reforzados, su comodidad o su diseño superior. Incluso la calidad de un producto menos tangible, como el software de ordenador, se puede evaluar en varias dimensiones. Estas dimensiones incluyen la fiabilidad, la facilidad de mantenimiento, la adaptación a las necesidades de los usuarios, la integridad (la medida en que se puede controlar el acceso no autorizado) y la portabilidad (la facilidad con la que se puede transferir un programa de un entorno de hardware o software a otro).

Una empresa no necesita perseguir las ocho dimensiones simultáneamente. De hecho, eso rara vez es posible, a menos que tenga la intención de cobrar precios excesivamente altos. Las limitaciones tecnológicas pueden imponer una restricción adicional. En algunos casos, un producto o servicio solo se puede mejorar en una dimensión de la calidad si empeora en otra. Cray Research, un fabricante de superordenadores, se ha enfrentado a decisiones particularmente difíciles de este tipo. Según el presidente de la empresa, si un superordenador no falla aproximadamente todos los meses, probablemente no se haya creado para la máxima velocidad; en busca de una mayor velocidad, Cray ha sacrificado deliberadamente la fiabilidad.

Hay otras compensaciones. Tenga en cuenta lo siguiente:

• Al entrar en los mercados estadounidenses, los fabricantes japoneses suelen hacer hincapié en la fiabilidad y la conformidad de sus productos, al tiempo que restan importancia a las opciones y funciones. Los excelentes «ajustes y acabados» y los bajos índices de reparación de los coches japoneses son bien conocidos; se reconocen con menos frecuencia su bajo historial de seguridad y su baja resistencia a la corrosión.

• Tandem Computers ha basado su negocio en una fiabilidad superior. Para los usuarios de ordenadores que consideran intolerable el tiempo de inactividad, como las compañías telefónicas y las empresas de servicios públicos, Tandem ha diseñado un sistema a prueba de fallos: dos procesadores que funcionan en paralelo y están conectados por un software que transfiere la responsabilidad entre los dos en caso de que un componente o subsistema importante falle. El resultado, en un sector ya conocido por sus productos de calidad, ha sido un crecimiento empresarial espectacular. En 1984, tras menos de 10 años en el negocio, las ventas anuales de Tandem superaron$ 500 millones.

• No hace mucho, el Chemical Bank de Nueva York mejoró sus servicios de cobro de pagos para las empresas. Los gerentes realizaron primero una encuesta a los usuarios en la que indicaba que lo que más querían los clientes era una respuesta rápida a las consultas sobre el estado de la cuenta. Tras instalar un sistema informatizado para responder a las llamadas de los clientes, Chemical, que los consumidores de banca ocupaban el cuarto lugar en calidad del sector, pasó al primer lugar.

• En el negocio del piano, Steinway & Sons ha sido durante mucho tiempo el líder de calidad. Sus instrumentos son conocidos por su voz uniforme (la uniformidad del carácter y el timbre de cada una de las 88 notas del teclado), la dulzura de sus registros, la duración de su tono, su larga vida e incluso su excelente trabajo de gabinete. Cada piano está hecho a mano y tiene un sonido y un estilo distintivos. A pesar de estas ventajas, Yamaha ha desafiado recientemente a Steinway, un fabricante japonés que se ha ganado una sólida reputación de calidad en relativamente poco tiempo. Yamaha lo ha hecho haciendo hincapié en la fiabilidad y la conformidad, dos dimensiones de calidad que son en lo más bajo de la lista de Steinway.

Estos ejemplos confirman que las empresas pueden dedicarse a un nicho de calidad selectivo. De hecho, puede que no tengan otra opción, especialmente si los competidores tienen una reputación establecida por cierto tipo de excelencia. Pocos productos ocupan un lugar destacado en las ocho dimensiones de calidad. Los que sí lo hacen (bolígrafos cruzados, relojes Rolex, automóviles Rolls-Royce) exigen que los consumidores paguen el coste de una mano de obra especializada.

Errores estratégicos

Una última palabra, no sobre las oportunidades estratégicas, sino sobre los peores errores estratégicos. La primera es la confrontación directa con un líder de la industria. Al igual que en el caso de Yamaha contra Steinway, es mucho mejor anular la ventaja del líder en un nicho determinado y evitar el riesgo de represalias. Además, un error común es introducir dimensiones de calidad que no son importantes para los consumidores. Cuando la desregulación abrió el mercado de teléfonos residenciales, varios fabricantes, incluido AT&T, asumieron que los clientes equiparaban la calidad con una amplia gama de funciones caras. Pronto se demostró que estaban equivocados. Los teléfonos elegantes se vendieron mal, mientras que los aparatos duraderos, fiables y fáciles de operar ganaron grandes cuotas de mercado.

Los estudios de mercado de mala calidad a menudo llevan a descuidar las dimensiones de calidad que son fundamental para los consumidores. Utilizando encuestas anticuadas, las empresas de automóviles pasaron por alto la importancia que estaban adquiriendo la fiabilidad y la conformidad en la década de 1970; irónicamente, estas empresas fallaron a los consumidores en las mismas dimensiones que eran los objetivos clave de los enfoques tradicionales del control de calidad.

A menudo es un error seguir las antiguas medidas de calidad cuando el entorno externo ha cambiado. Una importante empresa de telecomunicaciones siempre había evaluado su calidad midiendo la puntualidad: el tiempo que se tardaba en emitir un tono de marcado, conectar una llamada o estar conectado a un operador. Con estas medidas, funcionó bien. Encuestas de mercado más sofisticadas, realizadas en previsión de la desregulación del sector, revelaron que los consumidores no estaban realmente preocupados por el tiempo de conexión de las llamadas; los consumidores supusieron que sería más o menos aceptable. Les preocupaba más la claridad de la transmisión y el grado de estática de la línea. Con estas medidas, la empresa descubrió que estaba muy por detrás de sus competidores.

En una industria como la de los equipos de fabricación de semiconductores, las máquinas japonesas suelen necesitar menos tiempo de configuración, se averían con menos frecuencia y tienen pocos problemas para cumplir con los niveles de rendimiento especificados. Estos son precisamente los rasgos que buscan la mayoría de los compradores. Aun así, el equipo estadounidense puede hacer más. Como dijo el director de una planta estadounidense: «Nuestro equipo es más avanzado, pero el equipo japonés está más desarrollado».

Las medidas de calidad pueden ser inadecuadas de formas menos obvias. Algunas medidas son demasiado limitadas; no captan los aspectos de la calidad que son importantes para el éxito competitivo. Singapore International Airlines, una compañía aérea famosa por su excelente servicio, vio caer su cuota de mercado a principios de la década de 1980. La empresa descartó los problemas de calidad como la causa de sus dificultades, ya que los datos sobre las quejas del servicio mostraron una mejora constante durante el período. Solo más tarde, después de que SIA solicitara la respuesta de los consumidores, los directivos se dieron cuenta de los puntos débiles de sus medidas anteriores. De hecho, las caídas relativas del servicio fueron responsables de la pérdida de cuota de mercado. El recuento de quejas no había registrado problemas porque la proporción de pasajeros que escribían cartas de queja era pequeña: eran principalmente ciudadanos europeos y estadounidenses y no asiáticos, el mayor porcentaje de pasajeros de SIA. SIA tampoco recopiló datos sobre las mejoras en el servicio de sus competidores.

La omnipresencia de estos errores es difícil de determinar. Los datos anecdóticos sugieren que muchas empresas estadounidenses carecen de datos concretos y, por lo tanto, son más vulnerables de lo necesario. Una encuesta reveló que 65% de los ejecutivos pensaban que los consumidores podían nombrar fácilmente, sin ayuda, una marca de buena calidad en una categoría cara, como los principales electrodomésticos. Pero cuando se hizo la pregunta a los consumidores, solo 16% podría nombrar una marca de pequeños electrodomésticos, y solo 23% para electrodomésticos grandes.6 ¿Los ejecutivos estadounidenses están tan mal informados sobre las percepciones de los consumidores? No es probable que la respuesta sea tranquilizadora.

Los directivos tienen que dejar de pensar en la calidad simplemente como un esfuerzo limitado por hacerse con el control del proceso de producción y empezar a pensar con más rigor en las necesidades y preferencias de los consumidores. La calidad no es simplemente un problema que hay que resolver, es una oportunidad competitiva.

1. James F. Haplin, Cero defectos (Nueva York: McGraw-Hill, 1966), pág. 15.

2. Este marco apareció por primera vez, de forma preliminar, en mi artículo «¿Qué significa realmente la «calidad del producto»?» Revisión de la gestión de Sloan, Otoño de 1984.

3. Roger B. Yepsen, Jr., ed. , El factor de durabilidad (Emaús, Penn: Rodale Press, 1982), pág. 190.

4. LONA, La gestión de las quejas de los consumidores en los Estados Unidos: informe final (Springfield, Virginia: Servicio Nacional de Información Técnica, Departamento de Comercio de los Estados Unidos, 1979).

5. P. Greg Bonner y Richard Nelson, «Atributos del producto y calidad percibida: alimentos», en Calidad percibida, rojo. Jacob Jacoby y Jerry C. Olson (Lexington, Massachusetts: Lexington Books, D.C. Heath, 1985), pág. 71.

6. Consumer Network, Inc., Percepciones sobre la calidad de la marca (Filadelfia: Consumer Network, agosto de 1983), págs. 17 y 50 a 51.