Competir por los recursos: estrategia en la década de 1990

Hace tan solo diez años, creíamos que sabíamos casi todo lo que necesitábamos saber sobre estrategia. La planificación de la cartera, la curva de experiencia, el PIMS, las cinco fuerzas de Porter: herramientas como estas aportaron rigor y legitimidad a la estrategia tanto a nivel de unidad de negocio como corporativo. Las principales empresas, como General Electric, crearon una gran plantilla que reflejaba la creciente confianza en el valor de la planificación estratégica. Las boutiques de consultoría estratégica se expandieron rápidamente y alcanzaron un amplio reconocimiento. Qué diferente es el paisaje hoy en día. Los ejércitos de planificadores prácticamente han desaparecido, arrastrados por las turbulencias de la última década. En varios frentes, la estrategia ha sido atacada.

A nivel de unidad de negocio, el ritmo de la competencia mundial y el cambio tecnológico han hecho que los directivos tengan dificultades para mantenerse al día. A medida que los mercados se mueven cada vez más rápido, los directivos se quejan de que la planificación estratégica es demasiado estática y lenta. La estrategia también se ha vuelto muy problemática a nivel empresarial. En la década de 1980, resultó que las empresas a menudo destruían valor al ser propietarias de las mismas divisiones que parecían encajar tan bien en sus matrices de crecimiento/acciones. Amenazados por competidores más pequeños y menos jerárquicos, muchas empresas incondicionales sufrieron reveses devastadores (IBM, Digital, General Motors y Westinghouse) o se sometieron a drásticos programas de transformación y reorganizaciones internas (GE y ABB). A finales de la década de 1980, las grandes empresas multiempresariales se esforzaban por justificar su existencia.

No es sorprendente que se propusieran oleadas de nuevos enfoques de estrategia para abordar estos múltiples ataques a las premisas de la planificación estratégica. Muchos se centraron en sí mismos. Las lecciones de las «excelentes» empresas de Tom Peters y Bob Waterman marcaron el camino, seguidas de cerca por la gestión de la calidad total como estrategia, la reingeniería, la competencia básica, la competencia en función de las capacidades y la organización del aprendizaje. Cada enfoque hizo su contribución por separado, pero no estaba claro cómo alguno de ellos se basaba o refutaba la sabiduría previamente aceptada. El resultado: cada uno de ellos agravó la confusión sobre la estrategia que ahora acosa a los directivos.

Ahora está surgiendo un marco que tiene el potencial de eliminar gran parte de esta confusión en el campo de la estrategia. El enfoque se basa en la economía y explica cómo los recursos de una empresa impulsan su desempeño en un entorno competitivo dinámico. De ahí el término general que utilizan los académicos para describir esta obra: visión de la empresa basada en los recursos (RBV).1 El RBV combina el interno análisis de los fenómenos dentro de las empresas (una preocupación para muchos gurús de la gestión desde mediados de la década de 1980) con la externo análisis del sector y el entorno competitivo (el foco central de los enfoques estratégicos anteriores). Por lo tanto, la visión basada en los recursos se basa en los dos enfoques generales de la estrategia anteriores, pero no los reemplaza, por combinando perspectivas internas y externas.2 Su punto fuerte se debe a su capacidad de explicar en términos gerenciales claros por qué algunos competidores son más rentables que otros, cómo poner en práctica la idea de la competencia básica y cómo desarrollar estrategias de diversificación que tengan sentido. Por lo tanto, la visión basada en los recursos será tan poderosa e importante para la estrategia de la década de 1990 como lo fue el análisis industrial en la década de 1980. (Consulte el inserto «Breve historia de la estrategia».)

Breve historia de la estrategia

El campo de la estrategia se ha diseñado en gran medida en torno a un marco concebido por primera vez por Kenneth R. Andrews en su libro clásico El concepto de estrategia

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La RBV ve a las empresas como conjuntos muy diferentes de activos y capacidades físicas e intangibles. No hay dos empresas iguales porque no hay dos empresas que hayan tenido las mismas experiencias, adquirido los mismos activos y habilidades o creado las mismas culturas organizacionales. Estos activos y capacidades determinan la eficiencia y eficacia con que una empresa lleva a cabo sus actividades funcionales. Siguiendo esta lógica, una empresa estará en condiciones de triunfar si cuenta con las mejores y más adecuadas reservas de recursos para su negocio y su estrategia.

Los recursos valiosos pueden adoptar diversas formas, incluidas algunas que las concepciones más limitadas de las competencias y capacidades fundamentales pasan por alto. Pueden ser físico, como el cable de su casa. Potencialmente, tanto las compañías de teléfono como las de cable están en una posición muy sólida para triunfar en el nuevo y valiente mundo de la multimedia interactiva, ya que son dueños de la rampa de acceso a la autopista de la información. O los recursos valiosos pueden ser intangible, como marcas o conocimientos tecnológicos. The Walt Disney Company, por ejemplo, tiene una franquicia de consumo única que hace que Disney tenga éxito en una serie de negocios, desde peluches hasta parques temáticos y vídeos. Del mismo modo, el conocimiento de Sharp Corporation sobre la tecnología de pantallas planas le ha permitido dominar el$ 7 mil millones de negocios mundiales con pantallas de cristal líquido (LCD). O el valioso recurso puede ser un capacidad organizativa integrado en las rutinas, los procesos y la cultura de la empresa. Tomemos, por ejemplo, las habilidades de las empresas automotrices japonesas: primero en la fabricación ajustada y de bajo coste; luego, en la producción de alta calidad y, luego, en el desarrollo rápido de productos. Estas capacidades, acumuladas con el tiempo, transforman los insumos que, de otro modo, serían peatonales o productos básicos en productos de calidad superior y hacen que las empresas que las han desarrollado tengan éxito en el mercado mundial.

La ventaja competitiva, sea cual sea su origen, puede atribuirse en última instancia a la propiedad de un recurso valioso que permite a la empresa realizar actividades mejor o más baratas que la competencia. Marks & Spencer, por ejemplo, posee una serie de recursos que, como se ha demostrado, le dan una ventaja competitiva en la venta minorista británica. (Consulte la exposición «Cómo los recursos de Marks & Spencer le dan una ventaja competitiva»). Esto es cierto tanto a nivel empresarial como corporativo, donde los valiosos recursos pueden residir en una función determinada, como la investigación y el desarrollo corporativos, o en un activo, como la identidad de marca corporativa. Por lo tanto, un rendimiento superior se basará en el desarrollo de un competitivamente distinto conjunto de recursos y desplegarlos en una estrategia bien concebida.

Cómo los recursos de Marks & Spencer le dan una ventaja competitiva

Recursos valiosos desde el punto de vista competitivo

Los recursos no se pueden evaluar de forma aislada, porque su valor se determina en función de la interacción con las fuerzas del mercado. Un recurso que es valioso en un sector determinado o en un momento determinado puede no tener el mismo valor en un sector o contexto cronológico diferente. Por ejemplo, a pesar de varios intentos de marcar langostas, hasta ahora nadie lo ha conseguido. Una marca alguna vez fue muy importante en la industria de los ordenadores personales, pero ya no lo es, como ha descubierto IBM a un precio elevado. Por lo tanto, la RBV vincula inextricablemente las capacidades internas de la empresa (lo que hace bien) y su entorno industrial externo (lo que el mercado exige y lo que ofrecen los competidores). Descrito de esa manera, competir por los recursos suena simple. Sin embargo, en la práctica, los directivos suelen tener dificultades para identificar y evaluar los recursos de sus empresas de forma objetiva. La RBV puede ayudar a disciplinar el proceso, a menudo difuso y subjetivo, de evaluar los recursos valiosos.

¿Qué hace que un recurso sea valioso?

La interacción dinámica de tres fuerzas fundamentales del mercado determina el valor de un recurso o una capacidad.

Para que un recurso sirva de base para una estrategia eficaz, debe superar una serie de pruebas de valor en los mercados externos. Algunas son tan sencillas que la mayoría de los directivos las comprenden de forma intuitiva o incluso inconsciente. Por ejemplo, un recurso valioso debe contribuir a la producción de algo que los clientes quieren a un precio que estén dispuestos a pagar. Otras pruebas son más sutiles y, como resultado, suelen malinterpretarse o aplicarse mal. A menudo resultan en que las estrategias fallan.

1. La prueba de la inimitabilidad: ¿es difícil copiar el recurso?

La inimitabilidad está en el centro de la creación de valor porque limita la competencia. Si un recurso es inimitable, es más probable que cualquier fuente de beneficios que genere sea sostenible. Poseer un recurso que la competencia pueda copiar fácilmente solo genera un valor temporal. Pero como los directivos no aplican esta prueba con rigor, tratan de basar las estrategias a largo plazo en recursos que son imitables. IBP, la primera empresa empacadora de carne de los Estados Unidos en modernizarse, creó un conjunto de activos (plantas automatizadas ubicadas en los estados de cría de ganado) y capacidades («desmontaje» de carne de vacuno a bajo costo) que le permitieron obtener una rentabilidad del 1,3% en la década de 1970. Sin embargo, a finales de la década de 1980, ConAgra y Cargill habían replicado estos recursos y la rentabilidad del IBP cayó al 0,4%%.

La inimitabilidad no dura para siempre. Con el tiempo, los competidores encontrarán formas de copiar los recursos más valiosos. Sin embargo, los directivos pueden prevenirlos y mantener los beneficios durante un tiempo si basan sus estrategias en torno a recursos que tengan al menos una de las cuatro características siguientes:

La primera es unicidad física, que casi por definición no se puede copiar. Una ubicación inmobiliaria maravillosa, los derechos mineros o las patentes farmacéuticas de Merck & Company simplemente no se pueden imitar. Aunque los gerentes se sientan tentados a pensar que muchos de sus recursos entran en esta categoría, si los examinan de cerca, pocos la tienen.

No se puede imitar un número mayor de recursos por lo que los economistas llaman dependencia de rutas. En pocas palabras, estos recursos son únicos y, por lo tanto, escasos debido a todo lo que ha ocurrido a lo largo del camino seguido en su acumulación. Como resultado, la competencia no puede salir a comprar estos recursos al instante. En cambio, deben construirse con el tiempo de formas difíciles de acelerar.3

La marca de alimentos para bebés Gerber Products Company, por ejemplo, es potencialmente imitable. Sin embargo, recrear la lealtad de Gerber a la marca llevaría mucho tiempo. Incluso si un competidor gastara cientos de millones de dólares en la promoción de sus alimentos para bebés, no podría comprar la confianza que los consumidores asocian con Gerber. Ese tipo de connotación de marca solo se puede crear comercializando el producto de manera constante durante años, como lo ha hecho Gerber. Del mismo modo, los programas de I+D precipitados normalmente no pueden replicar una tecnología exitosa cuando los resultados de la investigación se acumulan. Que muchos investigadores trabajen en paralelo no puede acelerar el proceso, ya que los cuellos de botella tienen que resolverse de forma secuencial. Todo esto crea protección para el recurso original.

La tercera fuente de inimitabilidad es ambigüedad causal. Los posibles competidores se ven frustrados porque es imposible desentrañar cuál es el valioso recurso ni cómo recrearlo. Qué en serio ¿es la causa del continuo éxito de Rubbermaid en los productos de plástico? Podemos elaborar listas de posibles motivos. Podemos intentar, como lo han hecho muchos competidores, identificar su receta para la innovación. Pero, en última instancia, no podemos duplicar el éxito de Rubber-maid.

Los recursos causalmente ambiguos suelen ser capacidades organizativas. Existen en una compleja red de interacciones sociales e incluso pueden depender en gran medida de determinadas personas. Mientras Continental y United tratan de imitar la exitosa estrategia de bajo coste de Southwest, lo que les resultará más difícil de copiar no son los aviones, las rutas o los cambios rápidos. Todos ellos son fácilmente observables y, en principio, se duplican fácilmente. Sin embargo, será difícil reproducir la cultura de diversión, familia, frugalidad y concentración de Southwest porque nadie puede especificar exactamente qué es o cómo surgió.

La fuente final de inimitabilidad, disuasión económica, se produce cuando una empresa se adelanta a la competencia al realizar una inversión considerable en un activo. El competidor podría replicar el recurso, pero, debido al limitado potencial del mercado, decide no hacerlo. Lo más probable es que esto ocurra cuando las estrategias se basan en grandes inversiones de capital que son a la vez sensibles a la escala y específicas de un mercado determinado. Por ejemplo, la escala mínima eficiente para las plantas de vidrio flotante es tan grande que muchos mercados solo pueden admitir una de esas instalaciones. Como estos activos no se pueden redistribuir, representan un compromiso creíble de quedarse y luchar con la competencia que intenta replicar la inversión. Ante tal amenaza, los posibles imitadores pueden optar por no duplicar el recurso cuando el mercado es demasiado pequeño como para apoyar a dos actores del tamaño de la empresa tradicional de forma rentable. Eso es exactamente lo que está ocurriendo ahora en Europa del Este. A medida que las empresas se apresuran a modernizarse, es probable que la competencia no se enfrente a la primera en construir una planta de vidrio flotante en un país.

2. La prueba de durabilidad: ¿con qué rapidez se deprecia este recurso?

Cuanto más dure un recurso, más valioso será. Al igual que la inimitabilidad, esta prueba se pregunta si el recurso puede mantener una ventaja competitiva a lo largo del tiempo. Si bien algunos sectores se mantienen estables durante años, los gerentes hoy en día reconocen que la mayoría son tan dinámicos que el valor de los recursos se deprecia rápidamente. La marca Disney sobrevivió a casi dos décadas de abandono benigno entre la muerte de Walt Disney y la llegada de Michael D. Eisner y su equipo directivo. Por el contrario, los conocimientos tecnológicos en una industria que avanza rápidamente son un activo que se desperdicia rápidamente, como ilustra la lista de diferentes empresas que han dominado las sucesivas generaciones de memorias de semiconductores. El economista Joseph A. Schumpeter reconoció este fenómeno por primera vez en la década de 1930. Describió las oleadas de innovación que permiten a los primeros en moverse dominar el mercado y obtener beneficios sustanciales. Sin embargo, sus valiosos recursos pronto son imitados o superados por la próxima gran innovación, y sus beneficios superiores resultan ser transitorios. La descripción de Schumpeter de las principales empresas e industrias enteras arrastradas por un vendaval de «destrucción creativa» capta la presión que sienten muchos directivos hoy en día. Apostar por la durabilidad de la mayoría de las competencias principales es arriesgado. La mayoría de los recursos tienen una vida útil limitada y solo generarán beneficios temporales.

Apostar por la durabilidad de la mayoría de las competencias principales es arriesgado. Tienen vidas limitadas y solo obtendrán beneficios temporales.

3. La prueba de la apropiabilidad: ¿quién capta el valor que crea el recurso?

No todos los beneficios de un recurso se destinan automáticamente a la empresa «propietaria» del recurso. De hecho, el valor siempre está sujeto a negociación entre muchos actores, incluidos los clientes, distribuidores, proveedores y empleados. Lo que ha sucedido con las firmas de compras apalancadas es revelador. Un recurso fundamental de las firmas de LBO era la red de contactos y relaciones en la comunidad de la banca de inversión. Sin embargo, este recurso solía residir en las personas que hacían las operaciones, no en las firmas de LBO en su conjunto. Estas personas podían, y solían hacerlo, partir para crear sus propios fondos de LBO o mudarse a otra empresa donde pudieran obtener una mayor parte de los beneficios que generaban sus recursos. Basar una estrategia en recursos que no estén inextricablemente ligados a la empresa puede dificultar la obtención de beneficios.

4. La prueba de la sustituibilidad: ¿Se puede superar un recurso único por un recurso diferente?

Desde que Michael E. Porter introdujo el marco de las cinco fuerzas, todos los estrategas han estado atentos al posible impacto de los productos sustitutivos. La industria siderúrgica, por ejemplo, ha perdido un mercado importante de latas de cerveza a manos de los fabricantes de aluminio en los últimos 20 años. La visión basada en los recursos lleva esta pregunta crítica a un nivel inferior a los recursos que sustentan la capacidad de una empresa para ofrecer un bien o un servicio. Considere el siguiente ejemplo. A principios de la década de 1980, People Express Airlines desafió a las principales compañías aéreas con una estrategia de precios bajos. El fundador Donald C. Burr siguió esta estrategia desarrollando un enfoque único y sencillo y una infraestructura para ofrecer vuelos de bajo coste. Aunque las principales compañías aéreas no pudieron replicar este enfoque, sí que pudieron tomar represalias con un diferente recurso para ofrecer a los consumidores tarifas de bajo coste equivalentes: sus sistemas de reservas por ordenador y sus habilidades de gestión del rendimiento. Con el tiempo, esta sustitución llevó a People Express a la quiebra y a salir de la industria.

5. La prueba de la superioridad competitiva: ¿qué recurso es realmente mejor?

Quizás el mayor error que cometen los directivos al evaluar los recursos de sus empresas es no evaluarlos en relación con los de la competencia. La competencia básica se ha convertido con demasiada frecuencia en un ejercicio de «sentirse bien» en el que nadie fracasa. Cada empresa puede identificar una actividad que desempeña relativamente mejor que otras actividades y declararla como su principal competencia. Lamentablemente, la competencia principal no debería ser una evaluación interna de qué actividad, de todas sus actividades, desempeña mejor la empresa. Debería ser una evaluación externa dura de lo que hace mejor que la competencia, para lo cual el término competencia distintiva es más apropiado. ¿Cuántas empresas de productos de consumo envasados afirman que su principal competencia son las habilidades de marketing de consumo? Puede que a todos se les dé bien esa actividad, pero una estrategia corporativa basada en una competencia tan básica se meterá rápidamente en problemas porque otros competidores con mejores habilidades seguirán la misma estrategia.

El mayor error que cometen los directivos al evaluar sus recursos es no evaluarlos en relación con los de la competencia.

La manera de evitar el vacío de las declaraciones genéricas sobre las competencias fundamentales es desagregar los recursos de la empresa. La categoría habilidades de marketing de consumo, por ejemplo, es demasiado amplio. Pero se puede dividir en subcategorías, como la gestión eficaz de la marca, que a su vez se puede dividir en habilidades como ampliaciones de la línea de productos, cupones rentables, etc. Solo teniendo en cuenta este nivel de especificidad podemos entender las fuentes de la singularidad de una empresa y medir mediante el análisis de los datos si es superior competitivamente en esas dimensiones. ¿Alguien puede evaluar si las habilidades de marketing de consumo de Kraft General Foods o Unilever son mejores? No. Pero podemos demostrar cuantitativamente cuál tiene más éxito en el lanzamiento de ampliaciones de la línea de productos.

La desagregación es importante no solo para identificar recursos verdaderamente distintivos, sino también para derivar implicaciones procesables. ¿Cuántas empresas han elaborado una declaración de sus competencias principales y, después, se han esforzado por saber qué hacer con ella? Un fabricante de equipos de pruebas de diagnóstico médico, por ejemplo, definió una de sus competencias principales como la instrumentación. Pero esta definición, intuitivamente obvia, era demasiado amplia para ser procesable. Al esforzarse por alcanzar niveles de desagregación más profundos, la empresa obtuvo una visión poderosa. De hecho, su punto fuerte en la instrumentación se debe principalmente a su superioridad competitiva en el diseño de la interfaz entre sus máquinas y las personas que las utilizan. Como resultado, la empresa decidió reforzar su valiosa capacidad mediante la contratación de ergonomistas y se expandió a los consultorios médicos, un segmento de su mercado en rápido crecimiento. En ese sentido, los recursos de la empresa crearon una verdadera ventaja competitiva, en parte porque sus equipos pueden ser operados por personal de oficina y no solo por técnicos.

Aunque la desagregación es la clave para identificar recursos superiores desde el punto de vista competitivo, a veces el recurso valioso es una combinación de habilidades, ninguna de las cuales es superior por sí sola, pero que, cuando se combinan, forman un paquete mejor. Los sistemas de automatización industrial de Honeywell tienen éxito en el mercado, una medida de que la empresa es buena en algo. Sin embargo, es posible que cada componente y programa de software individual no sea el mejor disponible. La superioridad competitiva reside en la media ponderada (la empresa no ocupa el primer lugar en ningún recurso, pero sigue siendo mejor en media que cualquier competidor) o en su capacidad de integración de sistemas.

La lección para los directivos es que las conclusiones sobre los recursos críticos deben basarse en datos objetivos del mercado. Según nuestra experiencia, los directivos suelen tratar las competencias básicas como un ejercicio de intuición y se saltan la investigación exhaustiva y el análisis detallado necesarios para obtener la respuesta correcta.

Implicaciones estratégicas

Los directivos deben basar sus estrategias en recursos que cumplan las cinco pruebas descritas anteriormente. Los mejores de estos recursos suelen ser intangibles, no físicos, de ahí el énfasis de los enfoques recientes en los aspectos más débiles de los activos corporativos: la cultura, la tecnología y el líder transformador. Las pruebas muestran cómo las fuerzas del mercado determinan el valor de los recursos. Obligan a los directivos a mirar hacia adentro y hacia afuera al mismo tiempo.

Sin embargo, la mayoría de las empresas no están en una posición ideal con recursos valiosos desde el punto de vista competitivo. Lo más probable es que tengan una mezcla de recursos: algunos buenos, otros mediocres y otros pasivos absolutos, como la cultura monolítica de los mainframes de IBM. La cruda verdad es que la mayoría de los recursos de las empresas no superan la aplicación objetiva de las pruebas del mercado.

Incluso las empresas que tienen la suerte de tener activos o capacidades inusuales no están libres de hogares. Los valiosos recursos deben seguir uniéndose a otros recursos e integrados en un conjunto de políticas y actividades funcionales que distingan la posición de la empresa en el mercado; al fin y al cabo, los competidores también pueden tener competencias fundamentales.

La estrategia exige que los directivos también miren hacia el futuro. Las empresas que tienen la suerte de tener una competencia verdaderamente distintiva también deben ser lo suficientemente inteligentes como para darse cuenta de que su valor se ve erosionado por el tiempo y la competencia. Piense en lo que le pasó a Xerox. Durante lo que se conoce como su «década perdida», la década de 1970, Xerox creía que su capacidad reprográfica era inimitable. Y mientras Xerox dormía, Canon asumió el liderazgo mundial en fotocopiadoras.

En un mundo de cambios continuos, las empresas tienen que mantener una presión constante en las fronteras para prepararse para la próxima ronda de competencia. Por lo tanto, los directivos deben invertir continuamente en sus recursos y mejorarlos, por muy buenos que sean esos recursos en la actualidad, y aprovecharlos con estrategias eficaces en sectores atractivos en los que puedan contribuir a una ventaja competitiva.

Invertir en recursos.

Como todos los recursos se deprecian, una estrategia corporativa eficaz requiere una inversión continua para mantener y crear recursos valiosos. Una de las primeras acciones de Eisner como CEO de Disney fue reactivar el compromiso de la empresa con la animación. Invirtió$ 50 millones en_¿Quién incriminó a Roger Rabbit?_ para crear el primer éxito cinematográfico de animación de la compañía en muchos años y cuadruplicar su producción de largometrajes de animación, con éxitos sucesivos, como La bella y la bestia, Aladino, y El rey león.

Del mismo modo, Marks & Spencer ha reexaminado periódicamente su posición en su único negocio, la venta minorista, y ha realizado importantes inversiones para mantenerse competitivo. A principios de la década de 1980, la empresa británica gastó miles de millones en la renovación de tiendas, abrió nuevos locales en las afueras de la ciudad y actualizó sus sistemas de aprovisionamiento y distribución. Por el contrario, el minorista estadounidense Sears, Roebuck and Company se diversificó hacia seguros, bienes raíces y corretaje de valores, sin poder mantenerse al día con el cambio de la venta minorista a nuevos centros comerciales y tiendas especializadas.

El mandato de reinvertir en recursos estratégicos puede parecer obvio. La gran contribución del concepto de competencia básica es su reconocimiento de que, en las empresas con una estructura divisional tradicional, la inversión en los recursos de la empresa suele pasar a un segundo plano a la hora de optimizar la rentabilidad actual de las divisiones. Por lo tanto, la competencia principal identifica el papel fundamental que la oficina corporativa tiene que desempeñar como guardiana de lo que son, en esencia, las joyas de la corona de la empresa. En algunos casos, esa tutela puede incluso requerir el establecimiento explícito de un funcionario corporativo encargado de fomentar los recursos críticos. Cooper Industries, un fabricante diversificado, creó un grupo de servicios de fabricación para difundir las mejores prácticas de fabricación en toda la empresa. El grupo ayudó a «Cooperize» a adquirir empresas, racionalizando y mejorando sus instalaciones de producción. El director del grupo de servicios, Joseph R. Coppola, era del calibre para ser contratado como CEO de Giddings & Lewis, el mayor fabricante de máquinas-herramienta de EE. UU. Del mismo modo, muchas firmas de servicios profesionales, como Coopers & Lybrand, tienen un socio principal que se encarga de sus capacidades fundamentales: la gestión de las relaciones con los clientes, la formación del personal y el desarrollo intelectual. Los valiosos recursos corporativos suelen ser supradivisionales y, a menos que alguien los gestione sobre esa base, las divisiones no invierten lo suficiente en ellos o se aprovechan gratis de ellos.

¿Qué ha pasado con los perros y las vacas lecheras?

A finales de la década de 1960 y principios de la de 1970, la sabiduría de la época era que las empresas podían transferir la ventaja competitiva de la gestión profesional a una

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Al mismo tiempo, invertir en las competencias principales sin examinar la dinámica competitiva que determina el atractivo del sector es peligroso. Al ignorar el mercado, los directivos se arriesgan a invertir mucho en recursos que generarán bajas rentabilidades. Masco Corporation hizo exactamente eso. Desarrolló una competencia en la metalurgia y se diversificó en industrias estrechamente relacionadas. Lamentablemente, las rentabilidades de esta estrategia fueron inferiores a las que la empresa esperaba. ¿Por qué? Un análisis sencillo de cinco fuerzas habría revelado que la estructura de las industrias en las que entró Masco era mala: los compradores eran sensibles a los precios con costes de cambio limitados, las barreras de entrada eran bajas y los proveedores eran poderosos. A pesar de la experiencia metalmecánica de Masco, su contexto industrial le impidió obtener rentabilidades excepcionales hasta que desarrolló las habilidades que le permitieron entrar en industrias más atractivas.

Del mismo modo, si se ignora a la competencia, los beneficios que podrían resultar de una estrategia exitosa basada en los recursos se disiparán en la lucha por adquirir esos recursos. Tenga en cuenta el valor del cable en su casa como fuente de ventaja competitiva en la industria multimedia. La competencia, que también puede ver el valor de ese cable, ha obligado a empresas como Time Warner a hacer ofertas de miles de millones de dólares para adquirir el control incluso de sistemas de cable más modestos. Como resultado, es posible que nunca obtengan una rentabilidad sustancial de su inversión. Esto es cierto no solo para los recursos adquiridos en el mercado, sino también para las competencias básicas que muchos competidores intentan desarrollar internamente simultáneamente.

Mejorar los recursos.

¿Qué pasa si una empresa no tiene recursos inusualmente valiosos? Lamentablemente, esa es una experiencia común cuando los recursos se evalúan en función del estándar de superioridad competitiva. ¿O qué pasa si la competencia ha imitado o sustituido los valiosos recursos de una empresa? O quizás sus recursos, como los de Masco, solo son valiosos en industrias tan poco atractivas desde el punto de vista estructural que, independientemente de la eficiencia con la que opere, su rentabilidad financiera nunca será estelar. En estos casos (de hecho, en casi todos los casos), las empresas deben mejorar continuamente el número y la calidad de sus recursos y las posiciones competitivas asociadas para evitar la casi inevitable caída de su valor.

Mejorar los recursos significa ir más allá de lo que la empresa ya es buena, lo que se puede lograr de varias maneras. La primera es añadiendo nuevos recursos, de la misma forma en que Intel Corporation añadió una marca, Intel Inside, a su base de recursos tecnológicos. La segunda es mediante la actualización a recursos alternativos que amenazan las capacidades actuales de la empresa. AT&T está intentando desarrollar capacidades multimedia ahora que su infraestructura física, la red, ya no es única ni tan crítica como lo era antes. Por último, una empresa puede mejorar sus recursos para pasar a una industria estructuralmente más atractiva, de la misma manera que Nucor Corporation, una empresa siderúrgica estadounidense, ha hecho la transición de negocios descendentes competitivos y de bajo margen, como las viguetas de acero, a negocios más diferenciados y ascendentes, como las láminas de acero fundido en láminas finas.

Quizás los ejemplos más exitosos de mejora de los recursos se den en las empresas que han añadido nuevas competencias de forma secuencial, a menudo durante períodos prolongados. Sharp ofrece un magnífico ejemplo de cómo aprovechar un círculo virtuoso de tecnologías y productos que se actualizan secuencialmente, lo que los japoneses llaman «semillas y necesidades». A finales de la década de 1950, Sharp era una empresa ensambladora de televisores y radios y, al parecer, estaba condenada a ocupar el segundo lugar entre las empresas japonesas de electrónica de consumo. Para dejar ese puesto, el fundador Tokuji Hayakawa, que siempre había hecho hincapié en la importancia de la innovación, creó un centro corporativo de I+D. Cuando el Ministerio de Comercio Internacional e Industria de Japón impidió que Sharp diseñara ordenadores, la empresa utilizó su tecnología limitada para producir la primera calculadora digital del mundo en 1964. Para reforzar su posición en este negocio, Sharp se integró retroactivamente en la fabricación de sus propios semiconductores especializados y apostó firmemente por la nueva tecnología de pantallas de cristal líquido. La apuesta de Sharp por la tecnología LCD dio sus frutos y le permitió desarrollar varios productos nuevos, como el organizador electrónico Wizard. Con el tiempo, la superioridad de su tecnología de visualización dio a Sharp una ventaja competitiva en los negocios en los que antes había tenido problemas, como las videocámaras. Su innovador producto, Viewcam, capturó 20% del mercado japonés seis meses después de su lanzamiento en 1992.

En cada etapa, Sharp se enfrentaba a un nuevo desafío, ya fuera desarrollar o mejorar una tecnología o entrar o atacar un mercado. El éxito en cada empresa mejoró los recursos de la empresa en tecnología, distribución y capacidad organizativa. También abrió nuevas vías de expansión. Hoy en día, Sharp es el actor dominante en el mercado de los LCD y una fuerza en la electrónica de consumo.

Cooper ofrece otro ejemplo. Con el desafío de justificar su plan de adquirir Champion Spark Plug Company en 1989, cuando la inyección de combustible sustituía a las bujías, Cooper pensó que tenía los recursos para ayudar a Champion a mejorar su posición, como lo había hecho muchas veces antes con productos como las llaves Crescent, las limas Nicholson y el equipo de minería Gardner-Denver. Pero lo que realmente influyó en la decisión, según el presidente y director ejecutivo de Cooper, Robert Cizik, fue el reconocimiento de que Cooper carecía de la habilidad fundamental que necesitaba para el futuro: la capacidad de gestionar la fabricación internacional. Con sus numerosas plantas en el extranjero, Champion ofreció a Cooper la oportunidad de adquirir capacidades de gestión global. La adquisición de Champion, en opinión de Cizik, fue una forma de mejorar los recursos de Cooper. De hecho, un análisis de la historia de la empresa muestra que Cooper ha intentado deliberadamente mejorar sus capacidades de forma gradual asumiendo periódicamente desafíos que sabe que tendrán un alto grado de dificultad para la organización.

Aprovechar los recursos.

Las estrategias corporativas deben esforzarse por aprovechar los recursos en todos los mercados en los que esos recursos contribuyan a una ventaja competitiva o por competir en nuevos mercados que mejoren los recursos corporativos. O, preferiblemente, ambas cosas, como con la adquisición de Champion por Cooper. Si no lo hace, como ocurrió con Disney tras la muerte de su fundador, la empresa queda infravalorada. El equipo directivo de Eisner, que amplió el alcance de las actividades de Disney a los hoteles, la venta minorista y la publicación, se creó en respuesta a una amenaza de adquisición hostil provocada por la infrautilización de los valiosos recursos de la empresa.

Por lo tanto, una buena estrategia corporativa requiere una reevaluación continua del alcance de la empresa. La pregunta que deben hacerse los estrategas es: ¿hasta qué punto puede extenderse el valioso recurso de la empresa a los mercados? La respuesta variará mucho porque los recursos difieren mucho en su especificidad, desde recursos altamente fungibles (como el dinero, muchos tipos de maquinaria y habilidades de gestión general) hasta recursos mucho más especializados (como la experiencia en disciplinas científicas limitadas y fórmulas de productos secretos). Los recursos especializados suelen desempeñar un papel fundamental a la hora de garantizar una ventaja competitiva, pero, como son tan específicos, pierden valor rápidamente cuando se alejan de su configuración original. La marca Shell Oil Company, por ejemplo, no se transferirá mucho más allá de los automóviles y la energía, por muy valiosa que sea en esos campos. Los recursos altamente fungibles, por otro lado, se transfieren bien a una amplia gama de mercados, pero rara vez constituyen la principal fuente de ventaja competitiva.

La RBV nos ayuda a entender por qué el historial de diversificación empresarial ha sido tan malo e identifica tres errores estratégicos comunes y costosos que cometen las empresas cuando intentan crecer aprovechando los recursos. En primer lugar, los directivos tienden a sobreestimar la transferibilidad de activos y capacidades específicos. La ironía es que, dado que los recursos valiosos son difíciles de imitar, a la propia empresa le puede resultar difícil replicarlos en nuevos mercados. A pesar de su gran éxito en Gran Bretaña, Marks & Spencer ha fracasado repetidamente en sus intentos de aprovechar sus recursos en el mercado norteamericano, un ejemplo clásico de cómo juzgar mal el importante papel que desempeña el contexto en la ventaja competitiva. En este caso, los conceptos de dependencia de la ruta y ambigüedad causal están en juego. El éxito de Marks & Spencer se basa en sus 100 años de reputación de excelencia en Gran Bretaña y en las habilidades y relaciones que le permiten gestionar su cadena de suministro nacional de forma eficaz. Así como los competidores británicos no han podido duplicar este conjunto de ventajas, la propia Marks & Spencer se esfuerza por hacerlo cuando intenta entrar en un nuevo mercado contra competidores establecidos.

Irónicamente, muchos esfuerzos de diversificación fracasan porque ni siquiera las empresas que poseen recursos valiosos pueden replicarlos.

En segundo lugar, los directivos sobreestiman su capacidad para competir en industrias altamente rentables. Estas industrias suelen ser atractivas precisamente porque las barreras de entrada limitan el número de competidores. Las barreras de entrada son en realidad barreras de recursos: la razón por la que a los competidores les resulta tan difícil entrar en el negocio es porque es difícil acumular los recursos necesarios. Si pudiera hacerse con facilidad, la competencia acudiría en masa a la oportunidad, lo que reduciría la rentabilidad media. Muchos directivos no ven la conexión entre los recursos a nivel empresarial y los beneficios a nivel industrial y se convencen a sí mismos de que pueden superar la barrera de entrada, sin tener en cuenta los factores que, en última instancia, determinarán el éxito en el sector. La entrada de Philip Morris Companies en el sector de los refrescos, por ejemplo, fracasó debido a las dificultades a las que se enfrentaba para gestionar la red de distribución de franquicias. Tras años de mal desempeño en ese negocio, se dio por vencido y cedió 7-Up.

El tercer error más común de diversificación es suponer que aprovechar los recursos genéricos, como la fabricación ajustada, será una fuente importante de ventaja competitiva en un nuevo mercado, independientemente de la dinámica competitiva específica de ese mercado. Parece que Chrysler Corporation ha aprendido la lección. Con la esperanza de que sus habilidades en diseño y fabricación garantizaran el éxito en la industria aeroespacial, Chrysler adquirió Gulfstream Aerospace Corporation, solo para cederla cinco años después y concentrarse en sus negocios principales.

A pesar de los escollos más comunes, las recompensas para las empresas que aprovechen sus recursos de manera adecuada, como lo ha hecho Disney, son altas. Newell Company es otro impresionante ejemplo de empresa que ha creado un conjunto de capacidades y las ha utilizado para asegurarse posiciones de mando de productos en una amplia gama de sectores. Newell era un modesto fabricante de herrajes para cortinas en 1967, cuando un nuevo CEO, Daniel C. Ferguson, articuló su estrategia: la empresa se especializaría en la producción de grandes volúmenes de una variedad de artículos básicos para el hogar y la oficina que se venderían a través de vendedores masivos. La empresa realizó una serie de adquisiciones, cada una de las cuales se benefició de las capacidades de Newell’s: sus sistemas de control centrados; sus conexiones informáticas con las principales tiendas de descuento, que facilitan la facturación electrónica y la reposición automática del inventario; y su experiencia en la comercialización de productos básicos «buena, mejor», en la que los minoristas suelen optar por vender una sola marca, con varios niveles de calidad y precio. A su vez, cada adquisición le dio a Newell otra oportunidad de reforzar sus capacidades. En la actualidad, Newell ocupa posiciones líderes en el mercado de herrajes para cortinas, utensilios de cocina, cristalería, pinceles y productos de oficina, y mantiene una impresionante cantidad de 15% crecimiento anual de las ganancias. Lo que diferencia a esta empresa diversificada de muchas otras es la forma en que ha podido utilizar sus recursos corporativos para establecer y mantener una ventaja competitiva a nivel de unidad de negocio.

Sin embargo, incluso Newell se beneficia del atractivo de los mercados en los que compite. Todos sus productos se compran con poca frecuencia y son artículos de bajo coste. La mayoría de los consumidores no dedicarán tiempo a comparar compras de seis gafas ni se harán una idea del precio de mercado. ¿Sabe si$¿3,99 es demasiado para pagar por una barra de cortina de latón? Por lo tanto, los recursos de Newell son aún más valiosos si se despliegan en un contexto industrial atractivo.

El éxito de Newell se debe al despliegue de sus capacidades en un sector estructuralmente atractivo.

Ya sea que una empresa esté creando una estrategia basada en las competencias principales, esté desarrollando una organización que aprenda o se encuentre en medio de un proceso de transformación, todos esos conceptos pueden interpretarse como un mandato para crear un conjunto único de recursos y capacidades. Sin embargo, esto debe hacerse teniendo en cuenta el dinámico contexto industrial y la situación competitiva, aplicando rigurosamente las pruebas de mercado a esos recursos. La estrategia que combina dos poderosos conjuntos de información sobre las capacidades y la competencia representa una lógica perdurable que trasciende las modas de la gestión.

El impresionante desempeño de compañías como Newell, Cooper, Disney y Sharp demuestra que este enfoque da sus frutos. Aunque es posible que estas empresas no se hayan propuesto explícitamente elaborar estrategias basadas en los recursos, captan el poder de esta lógica y los beneficios que obtienen quienes lo hacen.

Notas a pie de página:

1. Se han escrito varios artículos interesantes sobre la visión basada en los recursos, entre ellos: Birger Wernerfelt, «A Resource-Based View of the Firm», Diario de gestión estratégica, Septiembre-octubre de 1984, pág. 171; J.B. Barney, «Strategic Factor Markets: Expectations, Luck and Business Strategy», Ciencias de la gestión, Octubre de 1986, pág. 1231; Richard P. Rumelt, «Teoría, estrategia y emprendimiento», en El desafío competitivo: estrategias para la innovación y la renovación industriales, rojo. David J. Teece (Cambridge, Massachusetts: Ballinger, 1987), pág. 137; Ingemar Dierickx y Karel Cool, «Acumulación de acciones de activos y sostenibilidad de la ventaja competitiva», Ciencias de la gestión, Diciembre de 1989, pág. 1504; Kathleen R. Conner, «A Historical Comparation of Resource-Based Theory and Five Schools of Thought Within Industrial Organization Economics: ¿Tenemos una nueva teoría de la empresa?» Diario de Administración, Marzo de 1991, pág. 121; Raphael Amit y Paul J.H. Schoemaker, «Los activos estratégicos y la renta organizacional», Diario de gestión estratégica, Enero de 1993, pág. 33; y Margaret A. Peteraf, «Los pilares de la ventaja competitiva: una visión basada en los recursos», Diario de gestión estratégica, Marzo de 1993, pág. 179.
2. Hasta la fecha, Michael E. Porter ha prestado más atención a la integración de las dos perspectivas en Ventaja competitiva: crear y mantener un rendimiento superior (Nueva York: Free Press, 1985) y, en un contexto dinámico, en su artículo «Hacia una teoría dinámica de la estrategia», Diario de gestión estratégica, Invierno de 1991, pág. 95.
3. Estas ideas se discutieron por primera vez en dos artículos publicados en Ciencias de la gestión: Ingemar Dierickx y Karel Cool, «Asset Stock Accumulation and Sustainability of Competitive Advantage», diciembre de 1989, pág. 1504; y J.B. Barney, «Asset Stocks and Sustained Competitive Advantage», diciembre de 1989, pág. 1512.