Competir por el talento en todos los lugares

A finales de la década de 1990, Steven Hankin de McKinsey provocó mucha discusión cuando acuñó la frase «la guerra por el talento». A medida que la frase se hizo más popular (y se elaboró en un libro), otros lo utilizaron para advertir a las empresas de la inminente escasez de talento y abogaron por que se considerara un desafío empresarial estratégico que requería atención al más alto nivel. Con la irrupción de las puntocom, la recesión y otros trastornos, el imperativo pasó a un segundo plano, pero el desafío sigue existiendo.

La tesis original de la guerra por el talento se basaba en cambios demográficos, como el envejecimiento de la población en Occidente. Si bien siguen siendo relevantes, esos cambios ahora son solo una parte de la ecuación. Tenga en cuenta varias realidades nuevas:

• Muchos países insisten en que las empresas extranjeras benefician a la comunidad local. Los empleos se han convertido en una moneda y los responsables políticos económicos los utilizan como parte del trato de entrada.
• Muchas empresas extranjeras que tenían una ventaja hace un par de décadas ahora se enfrentan a la competencia por el talento local por parte de compañías nacionales recientemente prestigiosas que son capaces de ajustar sus estrategias de talento a ese contexto particular.
• Cada vez es más difícil enviar a los expatriados a algunas de las nuevas fronteras del crecimiento. Se necesita talento en Angola, Mozambique, Mongolia y Vietnam, lugares donde la infraestructura es diferente a la que tendría un expatriado en Londres, París, Singapur o Sídney.
• Los niveles de habilidad varían mucho. Las multinacionales acostumbradas a atraer talentos formados en Occidente ahora tienen que contratar a nivel local, donde los niveles educativos a veces pueden ser inconsistentes.

GE es una de las muchas empresas que se enfrentan ahora a estos desafíos. Con operaciones en más de 170 países, en varios negocios que van desde servicios financieros hasta motores a reacción, y dado que más del 60% de nuestra fuerza laboral reside fuera de los Estados Unidos, debemos competir en todos los lugares geográficos y hacerlo bien. Está claro que se necesita una estrategia de talento multimodal.

En los Estados Unidos y en los mercados de Europa occidental, los desafíos se centran en la reposición del talento y la transferencia de conocimientos para garantizar que la productividad se mantenga alta incluso cuando la población de los baby boomers comience a jubilarse. Tenemos varias iniciativas para abordar estos desafíos, que incluyen pasantías, asociaciones para promover el rendimiento académico y ayudar a los estudiantes de las escuelas públicas a obtener títulos avanzados, y programas para contratar y capacitar a veteranos de las fuerzas armadas y ayudar a los recién graduados a desarrollar habilidades de liderazgo fundamentales.

En África, donde el potencial de los talentos es enorme, pero los niveles de educación y habilidad varían y aún se están desarrollando, estamos empezando a trabajar con las universidades e instituciones técnicas locales para crear conjuntamente un plan de estudios que refuerce las habilidades, especialmente en las disciplinas técnicas. Además, hemos nombrado un consejo asesor compuesto por profesores y profesionales eminentes del continente que pueden ayudar a identificar las necesidades mutuas y garantizar el desarrollo del talento a largo plazo.

En otros países donde la reserva de talentos avanzados está más establecida, especialmente en China e India, la competencia es intensa. En este caso, la formación y la educación continua son diferenciadores fundamentales en términos de contratación e implicación de los empleados. Por lo tanto, nuestros centros de desarrollo de liderazgo en Shanghái y Bangalore (o Bangalore) son muy importantes para que demostremos nuestro compromiso con nuestro talento.

Además de una estrategia de talento diferenciada en función de las necesidades geográficas, también estamos ajustando nuestra agenda de talentos en función de otros cambios. Hace unos años, invitamos a un grupo de personas con alto rendimiento al principio de su carrera para que asesoraran a la empresa sobre la mejor manera de tener en cuenta sus necesidades específicas en los procesos de liderazgo de GE. Una cosa que destacó en su informe fue la cuestión de la retención. Todos hemos escuchado la hipótesis de que los miembros de la generación del milenio tienen una mayor tendencia a pasar de una empresa a otra en los primeros años después de entrar en el mundo empresarial. El equipo de Global New Directions, como lo llamaban, aconsejó: «No intente retenernos, sino inspirar nosotros para quedarnos». Esa idea llevó a nuestras empresas a conectarse más abiertamente con nuestro propósito y con el profundo sentido de misión que comparten nuestros empleados. La nueva generación quiere saber el» unicidad» — qué es lo que solo su empresa puede hacer para beneficiar al mundo y cómo esa aspiración puede inspirarla a hacer suya la causa.

El desafío está lejos de terminar y tenemos que seguir afinando nuestro enfoque a nivel global y local. Sin embargo, para hacer frente a este desafío empresarial, es fundamental centrarse en la planificación de la fuerza laboral, que ayude a dimensionar la demanda en diferentes geografías y, junto con un nivel adecuado de inversión en la formación y el desarrollo. Nuestros líderes se lo toman en serio. Es fundamental para la diferenciación a largo plazo.