Compita con el conocimiento del porqué, no con los conocimientos

¿Sabe por qué fabrica los productos u ofrece los servicios que hace? Con demasiada frecuencia me doy cuenta de que las empresas no tienen una idea lo suficientemente clara de por qué hacen lo que hacen. Se quedan atrapados en la creación de mejoras graduales que se basan en las competencias, los mercados y los modelos de negocio existentes.

Esto es especialmente problemático cuando las empresas deciden innovar. Si no tiene una idea clara de por qué se dedica a innovar, corre el riesgo de ser derrochador e ineficaz, y podría carecer de elementos diferenciadores sólidos con respecto a las empresas tradicionales. Por otro lado, una información clara, profunda y relevante le ayuda a ir un paso por delante de la competencia, que puede que intente imitar sus creaciones. Si no pueden replicar las ideas que impulsan sus innovaciones, estarán condenados al estatus de «yo también».

A este tipo de ideas las llamo ideas fundamentales, un concepto que introduje por primera vez en mi libro, Innovación X. Los conocimientos principales son un complemento de la conocida noción de competencias principales, que fueron defendidas por primera vez por Gary Hamel y el fallecido C.K. Prahalad. Pero mientras que las competencias principales tienen que ver con los conocimientos, los conocimientos principales tienen que ver con saber por qué.

Un ejemplo: el Prius se ha convertido en un producto tan estratégico que Toyota está en proceso de convertirlo en un submarca completa y gama de vehículos. De hecho, el Prius es actualmente el tercer coche más vendido en el mercado estadounidense.

Pero el éxito del Prius no fue un éxito. Toyota se enfrentó a dos desafíos de mercado con el Prius: costaría mucho más que otros coches económicos, debido a la transmisión completamente nueva y sofisticada, y los coches económicos suelen presentarse a compradores orientados a la economía que, por definición, se preocupan por los costes.

Entonces, ¿cómo vende un coche económico más caro, especialmente uno con una tecnología desconocida y no comprobada?

Después de que el coche de primera generación, centrado en la economía, demostrara la viabilidad de la tecnología, Toyota tuvo una visión fundamental para el coche de segunda generación que resolvió este dilema. La respuesta fue cambiar el enfoque de la «economía» al «medio ambiente».

Toyota publicó datos de una encuesta industrial que mostraban que los clientes decían que pagarían hasta un 20% más por los coches híbridos. Externamente, había escepticismo sobre si esto fuera cierto, pero internamente, los ejecutivos de Toyota creían que había una creciente conciencia sobre los desafíos ambientales. Al final, Toyota hizo hincapié en ahorrar dinero y se puso en salvar el medio ambiente.

La segunda generación del Prius se lanzó en 2004 e incluía tecnología de primera calidad y funciones prácticas que normalmente no se asocian a un coche «económico», como una gran pantalla LCD en el salpicadero con animaciones del motor híbrido en funcionamiento, y puertas y un encendido que responden a una llave equipada con Bluetooth. Cuando se combinó con una campaña de marketing inteligente, el coche se convirtió en un símbolo de todo el movimiento medioambiental. Esto superó la evaluación «racional» de su comparación con la competencia, que de hecho era superior según los criterios convencionales: rendimiento, comodidad, placer de conducción y coste.

La idea de Toyota parece obvia en retrospectiva. Entonces, ¿por qué la competencia se ha esforzado por replicarlo? La respuesta está en la influencia que proporcionan las ideas principales. Los conocimientos principales tienen tres atributos clave:

1. Lógico, pero inesperado. Una visión fundamental es el «¡Ajá!» por excelencia — darse cuenta de cómo piensan sus clientes o dónde se encuentra una oportunidad de negocio que surge al conectar los puntos entre otros hallazgos (estudios de clientes, tendencias tecnológicas, demografía, economía, marca, etc.) de una manera nueva. La comprensión contradictoria de Toyota sobre lo que motivaría a los compradores provino de la comprensión de las tendencias culturales, conductuales, económicas y tecnológicas, y esta visión impulsó las decisiones de desarrollo y el marketing.

2. Con visión de futuro. Una visión básica proporciona una visión prospectiva de las necesidades, los comportamientos y las tendencias del mercado de los clientes. Los conocimientos principales deberían abordar el estado actual del mundo y también señalar cómo será el mundo en el futuro. Al reconocer el fenómeno de los productos ecológicos que se convierten en símbolos de estatus, Toyota estaba adoptando una mentalidad pionera entre los compradores emergentes con conciencia ecológica que parecía probable que se expandiera a la corriente principal. El hecho de que ahora estén convirtiendo el Prius en una marca y una línea de productos demuestra la naturaleza duradera de su visión.

3. Difícil de seguir. Los principales conocimientos que ha descubierto deberían ser difíciles de percibir para la competencia en función de las ofertas que ponga en el mercado. «Hacerlo más rápido» o «añadir otra hoja a la navaja» son obvios; confiar en «conocimientos» tan fáciles de deducir hace que sea predecible y fácil competir contra él. El verdadero truco es que, incluso si la competencia eventualmente puede entender su visión fundamental, su capacidad de respuesta suele verse limitada por sus propias competencias, clientes y modelo de negocio.

Los competidores tardaron varios años en reconocer las implicaciones de la visión central de Toyota y actuar en consecuencia. Por ejemplo, la estrategia de Honda consistía en absorber rápidamente su tecnología híbrida en modelos que no tuvieran un aspecto diferente al de los modelos de gasolina estándar. Sus híbridos no lograron captar la imaginación de la gente. Honda no pudo cambiar de rumbo rápidamente y crear su propio vehículo Halo, y perdió el impulso inicial del mercado, mientras que Toyota estableció un precioso valor de marca con la tecnología híbrida.

Pregúntese: «¿Sabe mi organización por qué hace lo que hace? ¿Cuáles son nuestras principales ideas que nos llevarán a innovar que den forma al mercado?» ¿Está preparado para competir basándose en saber por qué o está atrapado en una cinta de correr de mejoras graduales basadas en los conocimientos técnicos?