Las empresas necesitan normalizar una facturación saludable

En medio de los despidos generalizados que se produjeron rápidamente tras la Gran Renuncia, muchas empresas siguen esforzándose por retener a los empleados y reducir la rotación general de la organización. El problema con esa mentalidad es que hace que sea imposible cosechar los beneficios de la deserción intencional, como los exalumnos leales y los empleados bumeranes.

La deserción intencional es un plan deliberado para reducir el número de empleados o clientes de una organización con el tiempo. Las escuelas hacen un gran uso de esta estrategia. Desde el momento en que los estudiantes ansiosos presentan su solicitud, saben que su permanencia será finita; se supone que tiene que ser así. Si bien algunos estudiantes pueden quedarse más tiempo que otros o incluso conseguir citas prolongadas en el campus, la mayoría se va después de unos años. Se ve de manera positiva porque significa que la escuela ha hecho su trabajo.

La mayoría de las empresas no operan de esa manera. Durante la entrevista y la incorporación, la conversación parte del supuesto de que el empleado permanecerá en el empleador indefinidamente. Claro, ambas partes se dan cuenta de que el permanencia media de un trabajador moderno es de unos cuatro años. Pero en la práctica, ocultan ese hecho bajo la alfombra. Cuando el empleado se va, el proceso es incómodo, como una ruptura en el instituto. Ninguna de las partes ha reconocido el momento ni se ha preparado para la eventualidad.

Afortunadamente, algunos empleadores han adoptado la idea de deserción intencional, a menudo conocida como sistema ascendente. Por ejemplo, en empresas como McKinsey & Co., la deserción no es negativa. Es normal. Los empleados saben al principio de su estancia en McKinsey que, aunque rindan al máximo de su capacidad, es posible que no progresen. Con un número limitado de puestos de responsabilidad disponibles, se animará a algunos miembros del equipo de McKinsey a que se vayan.

Esta política absoluta proporciona una sensación de transparencia e, irónicamente, una sensación de seguridad. Según se informa, solo el 1% de los solicitantes de empleo de McKinsey recibir una oferta. Para muchos, esto hace que estén ansiosos por lanzarse a la experiencia y sentar una excelente base profesional, lo que probablemente signifique ascender en otro lugar. Cuando se van, también pasan a formar parte de una próspera comunidad de exalumnos que sigue guiando sus expectativas profesionales.

Cómo los exalumnos crean una poderosa marca de empleador

No tiene que esforzarse mucho para encontrar artículos escritos por exempleados de McKinsey que estén encantados de elogiar la marca empleadora de la empresa. Estas críticas positivas de exalumnos son importantes, sobre todo porque la marca empleadora de cualquier empresa es influenciado directamente según la experiencia actual y pasada del empleado. En consecuencia, una imagen de empleador positiva también puede mitigar cualquier aspecto negativo con el que algunas personas se vayan. Cuando los exempleados elogian al empleador al que han dejado, la gente se da cuenta.

Algunas de esas personas son igualmente ambiciosas y trabajadoras que buscan trabajo y buscan un lugar que les dé un propósito y un sentido de pertenencia. Así que solicitan vacantes y continúan con el ciclo de subidas y salidas. Mientras tanto, los exalumnos se mantienen en contacto y se refieren positivamente a su vida laboral anterior.

Este proceso genera un proceso en movimiento y bien engrasado. La gente entra en un negocio, da lo mejor de sí y consigue ascensos o se va en buenos términos. Algunos podrían convertirse en empleados bumeranes y volver años o décadas después para mejorar aún más la experiencia y las capacidades de su exempleador. Como resultado, la marca empleadora, naturalmente, sigue fortaleciéndose y siendo más productiva.

Hacer de la deserción planificada un proceso normal

Como cualquier cambio organizacional, quitarle el aguijón a la pérdida de grandes personas requiere tiempo y esfuerzo. Sin embargo, si puede crear un proceso organizativo que no penalice a los trabajadores que renuncien, puede generar una cultura más positiva que afecte positivamente a la imagen de su empresa. ¿Recuerda la analogía de la escuela? ¿Y si pensara en su empresa como un lugar donde los talentos emergentes pudieran aprender y crecer? Como acelerador de carreras, podría configurar un sistema ascendente. Siga estos pasos para empezar:

1. Reconozca que esto no es para siempre desde el principio.

Si se posiciona como acelerador de carreras, tiene la obligación como «trampolín» de ayudar a los empleados a aprovechar oportunidades en otras empresas. La compensación sería simple: espera un rendimiento excepcional de sus empleados. A cambio, entienden que tienen que ser honestos cuando se preparan para partir. No lo engañe ni que de repente presente su renuncia. Y usted crea un entorno en el que se sientan cómodos siendo honestos.

McKinsey invierte mucho en su personal a través de lo que la directora de personal Katy George ha descrito como» aumentar sus habilidades o ir.» Gracias a la reputación de McKinsey, basada en la educación y sin límites, codiciados empleadores, incluidos Google y Apple, están dispuestos a echar un segundo vistazo a los exalumnos de McKinsey que presentan sus currículums.

Dedique algo de corazón (y recursos) a su formación, tutoría y pasantías. Esto significa dar a las personas habilidades reales y beneficiosas para la vida y lecciones tangibles que puedan poner en práctica de inmediato. También significa proporcionar las herramientas necesarias para generar valor rápidamente y, sobre todo, experiencias de aprendizaje que puedan recordar con cariño y valorar con el tiempo. Además, esfuércese por mantener los activos, los recursos y las bibliotecas de conocimientos disponibles para las personas incluso después de que se hayan ido. Esta es otra forma de construir una reputación basada en el valor y el apoyo.

Habrá cumplido este objetivo si su formación va más allá de aprender las habilidades necesarias para progresar en un puesto actual en la empresa, sino que incluye las herramientas, habilidades y capacidades que los preparan para triunfar en el futuro estén donde estén. Recuerde que la tutoría entre pares crea relaciones sólidas e imparte conocimientos. Como tal, sus inversiones en este tipo de programas están fortaleciendo activamente el tejido conectivo entre los colegas, incluso después de que se muden a otro lugar.

2. Céntrese en promocionar a los candidatos internos y a los empleados bumeranes.

Como acelerador de carreras con una mentalidad emprendedora, debe hacer avanzar continuamente a las personas en el panorama corporativo. Al fin y al cabo, algunos de sus artistas querrán pasar más de dos, tres o cuatro años en su lugar de trabajo. Sin embargo, no se quedarán si no puede ofrecerles movilidad.

Para sentar las bases de la grandeza, debe validar que se toma en serio la idea de reconocer una obra sólida e impresionante. Esto significa ascender desde dentro siempre que sea posible o, en algunos casos, volver a contratar a exempleados que hayan mejorado sus habilidades, credenciales y redes de contactos, o que tal vez incluso lamento su decisión de marcharse.

Cuanto más predecible sea la dinámica del flujo de talentos en su empresa, más se darán cuenta los nuevos empleados de que su empresa marca como trampolín para el éxito profesional a largo plazo y el apoyo que se merece.

En la mayoría de las organizaciones, los directivos ambiciosos tienden a querer conservar (y frenar sin darse cuenta) a los grandes talentos. Sin embargo, esto es un revés para el progreso y debe desalentarse. Para detener esta mala práctica de manera efectiva, puede reconocer públicamente el valor de un gerente por el número de personas que ha desarrollado y progresado a lo largo del año. Esto, entonces, se alinea con los objetivos de todos más fácilmente.

A nivel táctico, la bolsa de trabajo interna debe ser clara y accesible. Hay que priorizar las solicitudes internas, y cualquier molestia en torno a solicitar dejar un equipo en favor de otros debe neutralizarse a nivel cultural celebrando y fomentando estos movimientos como normas sociales positivas. Si se fomenta la movilidad interna y se discute con regularidad durante las valoraciones o las revisiones frecuentes, naturalmente verá más movimiento interno, lo que mitigará las lamentables pérdidas a manos de la competencia externa de una manera más predecible.

En última instancia, hacer un seguimiento del aumento de la movilidad interna en comparación con una pérdida lamentable puede ayudarle a medir fácilmente el valor de este nuevo y más predecible flujo interno de talentos.

3. Involucre a sus exalumnos.

Muchas personas han dejado sus trabajos solo para ser reemplazadas y olvidadas por sus antiguos jefes. Sin embargo, en McKinsey, la firma publica rápidamente artículos sobre unicornios lanzados por sus exalumnos e incluso ofrece a los exalumnos un reconocimiento especial en la empresa a través del Centro de Antiguos Alumnos de McKinsey. Del mismo modo, celebre a quienes han hecho un gran trabajo en su empresa.

Para empezar a hacer evolucionar su comunidad de exalumnos de forma auténtica, una simple «comunidad cerrada» de cualquier tipo (un boletín o un espacio de trabajo de Slack, por ejemplo) es un buen punto de partida. Cree un programa que facilite mantenerse en contacto, compartir noticias y eventos, el acceso privilegiado a los activos y recursos e incluso a regalos de exalumnos. Todas estas ofertas ayudarán a mantener la participación de las personas a lo largo del tiempo.

Además, la forma en que se deja de lado a las personas es clave para que el número de exalumnos comprometidos aumente de manera constante con el tiempo. Haga una despedida positiva, celebre sus éxitos y oportunidades futuros y agradezca sus contribuciones específicas. Mantenerse en contacto y celebrar las victorias personales (y tal vez incluso ponerse en contacto con exalumnos destacados o perfilados a medida que avanzan en sus carreras) anima a las personas a recordar con cariño su paso por la empresa.

A veces, las comunidades de exalumnos aparecen de forma orgánica, dirigidas por otras personas que quieren mantenerse en contacto con sus colegas. Estos pueden ser excelentes lugares para ponerse en contacto y ofrecer apoyo y ventajas. Hacerlo puede ser una forma eficaz de aumentar rápidamente las cifras y aumentar la confianza positiva y el conocimiento de la marca.

Con el tiempo, su comunidad de exalumnos empezará a evolucionar de forma auténtica. Aunque debería participar en ello, tenga en cuenta que la comunidad tiene que servir a sus exalumnos más que a su empresa. Su comunidad de exalumnos es el único grupo de personas asociado a su organización que garantiza que seguirá creciendo. Son actores que influyen en la forma en que el mundo exterior percibe la marca de su empleador.

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¿Puede resultar difícil adoptar este enfoque novedoso de lo que significa la experiencia del empleado en su empresa? Por supuesto. Se necesita fe y la habilidad de contratar estratégicamente desde el principio. Pero una vez que esté en marcha, empezará a ver una transformación en todo, desde el compromiso hasta la cultura. Todo porque no tenía miedo de despedirse en el saludo.