Empresas como United tienen que cultivar el buen juicio y liberar a sus empleados para que lo usen

United Airlines se compromete a capacitar mejor a sus trabajadores para garantizar que» los empleados están preparados y facultados para anteponer a nuestros clientes» a raíz de un vídeo que muestra a un pasajero siendo arrastrado desde un avión. Es un nuevo giro en lo que ha sido un desastre de relaciones públicas para la empresa.

El público reaccionó al vídeo con horror. Esas azafatas también deben haber quedado consternadas al ver al cliente —que unos minutos antes tenían que haber sido recibido en el avión con sonrisas y saludos— ser arrastrado, sangrando por la cara, pasando junto a otros clientes. ¿Qué deben estar pensando ahora? Fuimos impotentes para intervenir, podrían decir. El civismo ya no era una opción. Llamamos a seguridad. Eso es lo que la dirección nos dijo que hiciéramos.

En el servicio de atención al cliente, antes había dos modos: una cara amable de prestación del servicio y una cara sombría que decía «llame a seguridad». Es una forma de pensar anticuada, en particular en los EE. UU., que prácticamente inventó el arte del diseño del servicio de atención al cliente a gran escala. Y no tiene en cuenta el poder de las redes sociales para castigar a las empresas cuyos empleados van en contra de sus instintos como personas decentes porque se sienten obligados a seguir las órdenes.

Tardó dos días en conseguir un disculpa del CEO de United Airlines, Oscar Muñoz después de que se publicara el vídeo, pero la dirección de la empresa ahora parece reconocer que sus proveedores de servicios de primera línea pusieron en marcha algo con terribles consecuencias. De todas las compañías aéreas estadounidenses, United debería haber conocido el poder de las redes sociales y la indignación pública ante la rígida política empresarial. En 2010 escribí el estudio de caso» El United rompe las guitarras» sobre Dave Carroll, un músico cuya guitarra se dañó en el aeropuerto internacional O’Hare de Chicago (la misma que en este último furor) durante el traslado entre aviones, a la vista de los pasajeros. El músico intentó obtener una indemnización durante 15 meses. Finalmente, un representante del servicio de atención al cliente le dijo que los daños eran responsabilidad de Carroll.

El caso no estaba cerrado para Carroll. Escribió una canción sobre ello y la publicó en YouTube. También blogueó sobre la terrible experiencia y tuiteó el enlace. El United lo vio al mediodía del primer día y contactó con Carroll en menos de una hora. Pero ya era demasiado tarde, lo que no funcionaba para el United era para su carrera. En una semana, su vídeo» El United rompe las guitarras» había sido reproducida 3 millones de veces.

El caso de 2009 pone de relieve la capacidad de los consumidores para responder a las empresas y la rapidez con la que se propaga el contenido viral. Las clases de MBA han debatido por qué era tan difícil sofocar una tormenta en las redes sociales y cómo las empresas deberían organizar respuestas rápidas. En los seis años transcurridos desde entonces, se han difundido no solo los teléfonos inteligentes, sino también las plataformas de publicación de vídeos en streaming, como Facebook Live, Periscope, Snapchat e Instagram Stories, y de las plataformas de memes y fotografías, como Imgur y Reddit. En el incidente de esta semana, una vez que la gente compartió sus vídeos del pasajero siendo arrastrado, los principales medios de comunicación tuvieron todo lo que necesitaban para seguir difundiendo la noticia, lo que creó furor.

Pero la moraleja de esta historia no es cómo gestionar las crisis de forma más rápida y mejor en un mundo digital ultrarrápido. Es que ni siquiera la respuesta de gestión de crisis más ágil y hábil puede contener el daño de ir directamente a la «seguridad de llamadas» y cruzar la última línea de defensa en el diseño del servicio de atención al cliente. Y al mismo tiempo, un público de clientes que estaban de brazos cruzados con sus teléfonos inteligentes para grabar cualquier espectáculo parece no haber tenido, hasta ahora, lamentablemente, ningún impacto discernible en las directrices de política corporativa para tratar con los clientes que no cooperan. Los líderes de la empresa tienen que ofrecer una mejor formación a los empleados en todos estos puntos.

Tenga en cuenta también que los sistemas de servicio de atención al cliente actuales se implementan con la ayuda de la tecnología informática destinada a ofrecer a los trabajadores mejores parámetros para la toma de decisiones y las acciones. Los sistemas informáticos y los algoritmos forman ahora parte de la toma de decisiones del servicio de atención al cliente. Si una aerolínea como United decide invocar su facultad de denegar el embarque a algunos pasajeros, es probable que ejecute un algoritmo para seleccionar a las personas con mala suerte. Ese algoritmo elegirá a los clientes en función del precio pagado por la entrada, la condición de viajero frecuente y muchos otros factores, igual que ocurre miles de veces al año. Esa y muchas otras decisiones las toma de forma más fiable una máquina que un humano. Pero la salida de la máquina debe ser una sugerencia, no un comando respaldado por una amenaza de llamar a seguridad. El juicio humano sigue siendo una de las herramientas de servicio de atención al cliente más importantes que tenemos.

Las máquinas siguen las órdenes. La gente usa la discreción. Aprender la importancia de esa perogrullada es la lección de esta terrible situación, y será una lección de creciente relevancia y aplicación a medida que los algoritmos y las máquinas desempeñen un papel cada vez más importante en la prestación de servicios.