Las empresas y los clientes que las odian

Una de las propuestas más influyentes del marketing es que la satisfacción del cliente genera lealtad y la lealtad genera beneficios. Entonces, ¿por qué tantas empresas enfurecen a sus clientes obligándolos con contratos, desangrándolos con comisiones, confundiéndolos con letra pequeña y penalizándolos de otro modo por sus negocios? Porque, lamentablemente, vale la pena. Las empresas han descubierto que los clientes confusos y mal informados, que a menudo acaban tomando malas decisiones de compra, pueden ser muy rentables.

Lo que sigue es un cuento con moraleja. Algunas empresas explotan consciente y cínicamente a los clientes de esta manera. Sin embargo, en nuestras conversaciones con docenas de ejecutivos de varios sectores, descubrimos que la mayoría de las empresas que se benefician de la confusión de sus clientes han caído en una trampa sin darse cuenta. Sin tomar nunca una decisión deliberada de hacerlo, durante un período de años, han aprovechado más a sus clientes. En la mayoría de los casos, no hay un momento decisivo en el que estas empresas crucen la línea. Más bien, se encontraron en una pendiente resbaladiza que llevó a una estrategia cada vez más antagónica.

Piense en los sectores de los servicios de telefonía móvil, la banca y las tarjetas de crédito, cada uno de los cuales ahora se beneficia claramente de los clientes que no entienden ni siguen las normas sobre el uso de minutos, los saldos mínimos, los sobregiros, los límites de crédito o los plazos de pago. La mayoría de las empresas de estos sectores empezaron con estrategias de productos y precios diseñadas para ofrecer valor a una variedad de segmentos de clientes, cada uno con sus propias necesidades y precios.

Sin embargo, hoy en día, muchas empresas de estos sectores y otros descubren que sus estrategias transparentes y centradas en los clientes para ofrecer valor se han convertido en estrategias opacas y centradas en la empresa para extraerlo. Si bien este enfoque puede funcionar durante un tiempo (muchos profesionales destacados son muy rentables), las empresas que se aprovechan de los clientes son siempre vulnerables a su hostilidad acumulada. En cualquier momento, los clientes pueden tomar represalias con críticas, demandas y deserciones.

Las empresas que extraen valor como una estrategia consciente saben quiénes son. Pero para aquellos que no se den cuenta de hacia dónde se dirigen, este artículo puede ayudarlos a reconocer y desmantelar estas arriesgadas prácticas de extracción de valor, reducir su vulnerabilidad a las represalias de los clientes y aumentar su ventaja competitiva.

La pendiente resbaladiza

Las empresas pueden sacar provecho de la confusión, la ignorancia y la mala toma de decisiones de los clientes de dos maneras relacionadas. La primera se debe a un intento legítimo de crear valor ofreciendo a los clientes un amplio conjunto de ofertas. La segunda se debe a la decisión igualmente legítima de utilizar las comisiones y las penalizaciones para cubrir los costes y desalentar el comportamiento no deseado de los clientes.

En el primer caso, una empresa crea una cartera de productos y precios diversa para ofrecer diversas propuestas de valor a diferentes segmentos de clientes. En igualdad de condiciones, un hotel que tenga tres tipos de habitaciones a tres precios puede atender a una base de clientes más amplia que un hotel que solo tenga un tipo de habitación a un precio. Sin embargo, los clientes solo se benefician de esa diversidad cuando se les guía hacia la oferta que mejor se adapte a sus necesidades. Es menos probable que una empresa ayude a los clientes a tomar buenas decisiones si sabe que puede generar más beneficios cuando ellos toman malas decisiones.

Por supuesto, solo las empresas más flagrantes seducirían explícitamente a los clientes para que tomaran malas decisiones. Sin embargo, hay formas sutiles en las que incluso las empresas, en general bien intencionadas, utilizan carteras complejas para fomentar decisiones subóptimas, tácticas que aceleran el descenso por una pendiente resbaladiza. Las ofertas complicadas pueden confundir a los clientes con la falta de transparencia (los hoteles, por ejemplo, no suelen revelar información sobre descuentos y mejoras); pueden dificultar que los clientes distingan entre los productos, incluso cuando hay información completa disponible (como suele ocurrir con los servicios bancarios); y pueden aprovechar las dificultades de los consumidores para predecir sus necesidades (por ejemplo, cuántos minutos de teléfono móvil utilizarán cada mes).

Muchas empresas han descubierto lo rentables que pueden ser las sanciones y, como resultado, tienen un incentivo para alentar a sus clientes a incurrir en ellas o, al menos, no para disuadirlos de hacerlo.

Las empresas también pueden sacar provecho de las malas decisiones de los clientes si se basan demasiado en las penalizaciones y tasas. Es posible que estos cargos se hayan concebido como una forma de impedir el comportamiento no deseado de los clientes y compensar los costes en los que incurren las empresas como resultado de ese comportamiento. Las sanciones por rebotar un cheque, por ejemplo, se diseñaron originalmente para disuadir a los clientes de la banca de gastar más de lo que tenían y para recuperar los gastos administrativos. Por lo tanto, la práctica era justa tanto para la empresa como para el cliente. Sin embargo, muchas empresas han descubierto lo rentables que pueden ser las sanciones y, como resultado, tienen un incentivo para alentar a sus clientes a incurrir en ellas o, al menos, no para disuadirlos de hacerlo. Muchos emisores de tarjetas de crédito, por ejemplo, optan por no denegar una transacción que podría hacer que el titular de la tarjeta supere su límite de crédito; es más rentable dejar que el cliente gaste de más y, después, imponer multas.

Las estrategias en juego

Estas estrategias contradictorias de extracción de valor son comunes en todos los sectores, desde la banca y los hoteles hasta las tiendas de vídeo, los clubes de compra de libros, las agencias de venta de entradas y el alquiler de coches. Aquí analizaremos en detalle algunos ejemplos de estas estrategias en los sectores de los servicios de telefonía móvil, la banca minorista y los gimnasios.

Cuatro preguntas ¿Sus clientes más rentables son los que tienen más motivos para no estar satisfechos con usted? ¿Tiene reglas que quiere que los clientes infrinjan porque hacerlo genera beneficios? ¿Hace que sea difícil para los clientes entender o cumplir sus normas y realmente ayuda a los clientes a infringirlas? ¿Depende de los contratos para evitar que los clientes deserten?

Industria de servicios de telefonía móvil.

Cuando se suscriben a planes de servicio, los clientes de telefonía móvil suelen elegir un precio «por grupo». Un operador típico, por ejemplo, ofrece varias docenas de opciones de precios, que van desde planes económicos que vienen con un número limitado de minutos hasta planes caros que vienen con miles. Cada plan tiene sus propias restricciones y asignaciones.

Si bien esta puede parecer una forma de ofrecer valor centrada en los clientes, estas carteras de servicios están diseñadas, en esencia, para aprovechar las dificultades de los clientes a la hora de predecir su uso, penalizándolos por dedicar demasiado tiempo o por no hacerlo lo suficiente. La compañía se beneficia cuando los consumidores eligen planes que no reflejan sus patrones de consumo reales, independientemente de la dirección del error. De hecho, hasta el 50% de los ingresos de las compañías aéreas estadounidenses provienen de tasas por exceso y menores de edad, lo que la industria denomina «rotura».

Tácticas como estas pueden ser rentables, pero también alimentan un creciente descontento. La Comisión Federal de Comunicaciones de los Estados Unidos registra decenas de miles de quejas de consumidores contra compañías de telefonía móvil cada año. Las constantes quejas, que proliferan en los blogs y sitios de odio específicos de empresas (www.hateverizon.org es un ejemplo típico), generan cantidades incalculables de mala publicidad. La profunda insatisfacción se manifiesta aún más en la implacable rotación de clientes; no es inusual, por ejemplo, que una importante aerolínea ceda más de una cuarta parte de su base de clientes en un año, un porcentaje sorprendentemente alto, dado que la mayoría de los usuarios están sujetos a contratos. Este nivel de rotación exige que las empresas se dediquen a la captación de clientes sin fin y de forma agresiva, lo que incluye gastos extravagantes en publicidad. En 2005, la industria de servicios de telefonía móvil de EE. UU. gastó más de 6 000 millones de dólares en publicidad, con unos costes de adquisición de entre 300 y 400 dólares por cliente.

La insatisfacción y la pérdida de clientes deberían preocupar especialmente a las empresas que ven a sus clientes desertar hacia un competidor que ofrece una alternativa transparente y amistosa. Piense en lo que ocurrió en la industria de la telefonía móvil cuando Virgin Mobile USA llegó a la escena en 2002. La baraja parecía estar firmemente en contra de la empresa: el sector ya estaba abarrotado, la penetración era alta, el crecimiento de los ingresos se estaba desacelerando y Virgin gozaba de poco reconocimiento de marca estadounidense, aparte de su reputación como una aerolínea peculiar.

La insatisfacción y la pérdida de clientes deberían preocupar especialmente a las empresas que ven a sus clientes desertar hacia un competidor que ofrece una alternativa transparente y amistosa.

Lo que la empresa sí tenía a su favor era su oferta sencilla: un plan de precios de pago por uso sin comisiones ocultas, sin restricciones de hora del día, sin contratos y con tarifas sencillas y razonables. Con un presupuesto anual de publicidad de solo 50 millones de dólares (menos de una décima parte del presupuesto de algunas empresas tradicionales), la empresa adquirió 1 millón de suscriptores en cinco trimestres, igualando el récord del sector al alcanzar esa marca.

En la actualidad, Virgin Mobile USA tiene casi 5 millones de suscriptores y una tasa de abandono muy inferior a la media del sector en cuanto a las suscripciones de pago por uso, a pesar de que sus clientes son libres de marcharse sin penalización. En un sector conocido por sus bajos índices de satisfacción, la satisfacción de los clientes de Virgin ha sido estelar y se ha mantenido en el percentil 90 desde el lanzamiento del servicio. Es más, los clientes actuales actúan como embajadores de buena voluntad: el año pasado, más de dos tercios declararon haber recomendado el servicio a amigos y familiares.

La estrategia competitiva de Virgin se diseñó explícitamente para aprovechar el descontento de los clientes con las prácticas abusivas de las empresas tradicionales. Como nos dijo Dan Schulman, CEO de Virgin Mobile USA: «Nuestros clientes objetivo no confiaban en los planes de precios del sector. Son consumidores inteligentes y odian sentir que los están engañando. Diseñamos una oferta para diferenciarnos de la competencia». Las declaraciones de Schulman se hacen eco de los comentarios que hemos escuchado de ejecutivos de los sectores de la banca, los gimnasios y los fondos de inversión, entre otros, que han diseñado ofertas transparentes como una estrategia consciente para atraer a los clientes insatisfechos de sus rivales.

Industria de la banca minorista.

Cuando las personas abren cuentas corrientes, normalmente se les pide que elijan entre más de una docena de ofertas. Según el saldo mínimo que se comprometan a mantener en la cuenta, el banco paga un tipo de interés determinado y puede eximir o ajustar ciertos cargos.

Pero tenga en cuenta lo que pasa si los clientes no se mantienen dentro de sus grupos de saldo mínimo. Si sus saldos caen por debajo del mínimo, pagan diversas multas y cargos por servicio; si sus saldos suben con creces por encima del mínimo, se quedan con un tipo de interés más bajo del que habrían ganado si hubieran elegido otro grupo. Una vez más, la empresa gana y los clientes pierden, independientemente de la dirección del error. Y una vez más, los clientes que hacen una selección de productos imprudente suelen ser más rentables que aquellos cuyas selecciones se ajustan a sus necesidades.

A medida que los bancos han descubierto el potencial de beneficios de las comisiones y las penalizaciones, han ido ajustando poco a poco sus tácticas para aprovechar a los clientes. Cuando algunos bancos hacen un recuento de las cuentas de los clientes al final de cada día, cargan los cheques por orden de tamaño (primero el cheque más grande) en lugar de cronológicamente. Esto aumenta las probabilidades de que los cheques restantes reboten, lo que permite al banco cobrar al cliente por varios sobregiros. Del mismo modo, muchos bancos han introducido gradualmente disposiciones de sobregiro de «cortesía» que aumentan la probabilidad de que los clientes adopten conductas de consumo y se traduzcan en sanciones. A los clientes que utilizan cajeros automáticos, por ejemplo, se les permite cada vez más cobrar de más a sus cuentas sin que se les informe de que lo están haciendo; la notificación llega más tarde, en forma de una penalización considerable.

Según una estimación, los consumidores pagaron 53 000 millones de dólares en comisiones por sobregiro en 2006, un 58% más que cinco años antes. Estas cifras no hacen más que aumentar: la comisión media por sobregiro alcanzó un máximo histórico en 2006. En general, las comisiones que se cobran a las cuentas de los clientes han subido de manera constante durante la última década; en 2005, los aumentos de los ingresos por comisiones en cuatro de los diez bancos más grandes fueron de dos dígitos.

A primera vista, aprovechar a los consumidores por comisiones parece ser una estrategia empresarial eficaz. Los beneficios de los bancos estadounidenses han aumentado cerca de un 67% en los últimos diez años. Los precios de las acciones han subido en los bancos más grandes, al igual que los ingresos. Entonces, ¿por qué los bancos no deberían confiar en las comisiones altas? Como en el caso de la industria de la telefonía móvil, la frustración de los clientes se ha agudizado. Según una encuesta reciente de la Federación de Consumidores de los Estados Unidos, la inmensa mayoría de las personas cree que permitir sobregiros sin previo aviso constituye una práctica comercial desleal. Las quejas de los consumidores se han generalizado tanto que, en 2007, la congresista neoyorquina Carolyn Maloney volvió a introducir la Ley de prácticas justas para la protección de sobregiros al consumidor para impedir que los bancos cobren comisiones de protección contra sobregiros, a menos que los clientes opten explícitamente por el servicio.

Estas prácticas bancarias tienen un efecto fuertemente corrosivo en la satisfacción de los clientes. Los consumidores no han tenido reparos en utilizar el sistema legal para expresar su ira. Bank of America, por ejemplo, está impugnando una demanda colectiva muy publicitada en la que se alega que el banco cobró indebidamente comisiones por sobregiro en cuentas de depósito directo configuradas para recibir prestaciones de la Seguridad Social.

No sorprende que cuando llega un buen tipo, los clientes desertan. Pensemos en el banco en línea ING Direct: en los seis años transcurridos desde su lanzamiento, ING Direct ha adoptado una postura decididamente favorable al cliente, ofreciendo productos sencillos y fáciles de entender. Desde el principio, la empresa rechazó deliberadamente la ortodoxia bancaria al ofrecer cuentas de ahorro sin comisiones, tipos de interés escalonados ni mínimos. Hoy en día, ofrece cuentas corrientes igual de sencillas y da a los clientes acceso sin recargos a una red de cajeros automáticos. Su sitio web no contiene nada del desorden de venta cruzada que caracteriza a la mayoría de los sitios bancarios, y su cartera de ofertas sigue siendo un modelo de sencillez de productos y precios.

El enfoque ha dado sus frutos. ING Direct es ahora el cuarto banco de segunda mano más grande de los Estados Unidos, con activos totales de más de 60 000 millones de dólares. En este sector tan competitivo, ING Direct añade 100 000 nuevos clientes al mes y su base de clientes se acerca rápidamente a los 5 millones.

Industria de los gimnasios.

Las empresas de gimnasios tienen una larga historia de atraer a los clientes con atractivas ofertas a corto plazo, atacarlos con argumentos de venta agresivos y, luego, vincularlos con contratos a largo plazo. Esto se debe a que algunos de sus clientes más rentables en términos de coste de servicio han sido aquellos que se sintieron tentados a suscribirse a una membresía de larga duración, pero que luego rara vez visitaban el club. De hecho, muchas empresas, sabiendo que el cliente típico de un gimnasio infrautilizará las instalaciones, venden intencionadamente muchas más membresías de las que tienen espacio suficiente.

Además, muchos gimnasios dificultan que los clientes entiendan las condiciones del contrato y determinen las opciones para eximirse de los acuerdos. Una investigación realizada por el Ayuntamiento de Nueva York hace unos años, por ejemplo, concluyó que el 41% de los clubes de la ciudad no explicaban sus tarifas por escrito, el 81% no daba a los posibles socios un contrato para leer en casa y el 96% no informaba a los clientes de todas las formas en que podían cancelar legalmente un contrato.

No es sorprendente que muchas de estas firmas se hayan enfrentado a la misma ira de los clientes que ha asolado a los sectores de la telefonía móvil y la banca. En el estado de Nueva York, cientos de denuncias formales llevaron al entonces fiscal general Eliot Spitzer a iniciar una investigación en 2001 sobre las prácticas de venta y marketing de Bally Total Fitness, la empresa más importante del sector. La empresa llegó a un acuerdo en 2004 y se comprometió a mejorar sus políticas de cancelación, supervisar su cumplimiento y hacer la restitución a los clientes. El estado de Nueva Jersey, en respuesta también a cientos de quejas, ha entablado litigios contra casi dos docenas de gimnasios que, al parecer, no notificaron a los clientes sus derechos o ofrecieron contratos fraudulentos. El Better Business Bureau de los Estados Unidos sigue recibiendo miles de quejas al año sobre gimnasios, lo que sitúa al sector entre el 1% más importante por el volumen de quejas recibidas.

La pérdida de clientes en los principales gimnasios sigue sin disminuir y llega a alcanzar un 40% anual, a pesar del bloqueo que exigen los contratos. La endémica insatisfacción de los clientes ha puesto a los gimnasios en una cinta de acumular clientes que les obliga a gastar cada vez más para atraer nuevos clientes, ya que los actuales buscan una salida.

La industria parece lista para que un actor existente rompa filas o para que uno nuevo desafíe el mal comportamiento de la industria. De hecho, parece que algunos clubes están entendiendo la idea. Life Time Fitness se ha convertido en una de las cadenas de acondicionamiento físico más grandes del país al evitar por completo los contratos. La membresía de Life Time Fitness incluye una garantía de devolución del dinero de 30 días y se puede cancelar en cualquier momento sin penalización. La tasa de deserción de la empresa está un 10% por debajo de la media del sector, a pesar de que sus clientes pueden marcharse fácilmente. Mientras tanto, otros clubes, como Curves, 24 Hour Fitness y muchas empresas más pequeñas, ofrecen ahora opciones de pago por uso y están experimentando con formas menos antagónicas e incluso alentadoras de retener a los clientes, como puntos de recompensa para los miembros que hacen ejercicio con regularidad. Como explica Brad Fogel, director de marketing de 24 Hour Fitness: «Hemos aprendido que, al ofrecer a los clientes incentivos para que visiten el club con más frecuencia, se hacen más leales y, en última instancia, permanecen con nosotros más tiempo».

Aunque estos clubes atienden a diferentes segmentos (Life Time Fitness, por ejemplo, atrae a familias que buscan una amplia gama de servicios, mientras que Curves es conocido por sus sencillas y sencillas instalaciones de entrenamiento), comparten una estrategia explícita de atraer a clientes desilusionados con el enfoque agresivo y orientado a las adquisiciones por el que es conocido el sector.

Las señales de advertencia

En nuestra investigación, hemos hablado con ejecutivos de sectores que, en mayor o menor medida, se benefician de clientes confusos o mal informados que toman malas decisiones de compra. También hemos identificado varios sectores en los que las empresas acaban de empezar por una pendiente resbaladiza a medida que descubren el potencial de beneficios a corto plazo de las comisiones ocultas, los misteriosos recargos, las confusas opciones de servicio y la complicada letra pequeña. Esta tendencia es evidente en el sector de alquiler de coches, por ejemplo, así como en el sector de la venta de entradas para el entretenimiento, donde los gastos de servicio, comodidad, procesamiento de pedidos, restauración y otros pueden añadir un 10% al precio base de un billete.

En casi todos los casos, los ejecutivos con los que hemos hablado han expresado su malestar con las prácticas y las han reconocido, pero han argumentado que no representan una estrategia intencional. De manera casi uniforme, describen un proceso prácticamente inconsciente de implementación descoordinada. Las comisiones punitivas y los contratos restrictivos evolucionaron gradualmente, y cada adición, que extraía valor, solo un poco más centrada en la empresa que la anterior. Como resultado, estos ejecutivos se encuentran ahora haciendo negocios de maneras que saben que los hacen vulnerables y crean oportunidades para la competencia. Pero después de haber caído tan cuesta abajo, les resulta difícil conseguir una compra en el camino de vuelta a subir.

Las empresas deberían estar atentas a las señales de estas prácticas nocivas. Para empezar, los ejecutivos deberían hacerse las cuatro preguntas siguientes:

¿Nuestros clientes más rentables son los que tienen más motivos para no estar satisfechos con nosotros?

Si la respuesta es sí, la empresa está extrayendo valor de los clientes que creen que no están recibiendo una rentabilidad justa y, en el proceso, se expone a una serie de riesgos. Una respuesta afirmativa no significa que los clientes estén en pie de guerra, todavía. Más bien, significa que no reciben el valor por el que están pagando. Solo es cuestión de tiempo que busquen formas de tomar represalias: en el mejor de los casos, difundiendo el mal boca a boca y, en el peor, demandando y desertando.

¿Tenemos reglas que queremos que los clientes infrinjan porque hacerlo genera beneficios?

No cabe duda de que hay situaciones en las que es razonable que una empresa penalice a un cliente, por ejemplo, si un huésped del hotel destruye una propiedad. La penalización existe para recuperar los costes, proteger el valor para otros clientes y, cabe esperar, actuar como elemento disuasorio. Sin embargo, cuando una empresa instituye una norma que, si se infringe, no destruye valor ni para la empresa ni para sus demás clientes, esa norma se reconocerá con el tiempo por lo que es: un mecanismo que permite a la empresa obtener valor adicional de los clientes. Este es el caso cuando un banco cobra a un cliente por realizar más del número permitido de transacciones en cajero automático.

¿Hacemos que sea difícil para los clientes entender o cumplir nuestras normas y realmente ayudamos a los clientes a infringirlas?

Las empresas deberían comprobar si facilitan activamente las «malas» conductas rentables de los clientes, como rebotar cheques, devolver los vídeos con retraso y superar los límites de minutos de las tarjetas de crédito y los teléfonos móviles. (Algunos transportistas, por ejemplo, dificultan que los clientes supervisen sus minutos de uso). Las empresas también deberían examinar sus carteras de productos para determinar si sus diversas ofertas están diseñadas para ofrecer valor o para aprovechar el desconocimiento o la dificultad de los clientes a la hora de elegir las opciones que más les convengan.

¿Dependemos de los contratos para evitar que los clientes deserten?

Es evidente que en algunas situaciones se exigen contratos, mientras que otras exigen sanciones. Un fabricante no debería vender un ordenador central de 5 millones de dólares en un apretón de manos, por ejemplo. Sin embargo, cuando los contratos se utilizan únicamente para evitar que clientes mal atendidos pero rentables deserten, pueden perjudicar tanto al cliente como al proveedor.

Las empresas que se basan en los contratos de servicio deberían preguntarse si funcionan de forma opuesta a las garantías de servicio. La garantía de servicio indica a los clientes que la empresa confía tanto en la calidad de su propuesta de valor que compensará a los clientes que no estén satisfechos. Por el contrario, un contrato a largo plazo indica que la empresa carece de confianza en su propuesta de valor y necesita retener a los clientes para poder quedarse con su dinero aunque no estén satisfechos. Cuando estos contratos se consideran fundamentales para la rentabilidad o la viabilidad financiera de una empresa, es una señal de que la empresa puede estar extrayendo valor a expensas de la satisfacción del cliente.

Volviendo a caer en el favor

Los grandes directores ejecutivos reconocen y aprovechan las oportunidades; también identifican y eliminan las vulnerabilidades. Las estrategias centradas en la empresa que se describen aquí representan una vulnerabilidad, y cualquier CEO centrado en la sostenibilidad a largo plazo haría bien en identificar estas estrategias en la empresa y empezar a desmantelarlas. Está claro que estas prácticas pueden funcionar a corto plazo, como lo atestiguan los beneficios de algunos profesionales. Pero a medida que la competencia se aproveche de la hostilidad acumulada de los consumidores, las empresas que desangran a sus clientes de la manera descrita aquí esperarán una respuesta castigadora, tarde o temprano.

Como hemos visto, a veces lo único que se necesita para provocar una deserción masiva es la aparición de un competidor amable con el cliente: una empresa que antepone la satisfacción y la transparencia de los clientes. El sector del alquiler de vídeos aprendió la lección por las malas cuando sus clientes, enfurecidos por los cargos por mora, acudieron en masa a Netflix, orientado a los servicios y sin comisiones, cuando se lanzó en 1997. Cabe señalar que Netflix tuvo éxito al principio con su estrategia de atención al cliente, pero luego cayó en una pendiente resbaladiza; una reciente demanda colectiva contra la empresa alegó que retrasó intencionalmente la entrega de discos a sus usuarios más habituales, penalizando así a sus mejores clientes. Desde entonces, la empresa ha tomado medidas para garantizar que su método de priorizar la demanda de los clientes, basado en lo que considera un «algoritmo de equidad», sea más transparente.

La reducción del riesgo es una buena razón para eliminar las prácticas antagónicas de extracción de valores. Pero hacerlo también ofrece a las empresas una oportunidad de diferenciarse de la competencia. En los sectores en los que es habitual reducir el valor de los clientes, una oferta transparente y creadora de valor puede aprovechar la insatisfacción de los clientes con las empresas tradicionales e impulsar un rápido crecimiento.