Pay Your Executives What They’re Really Worth

Fijar los objetivos de desempeño ejecutivo es una de las principales responsabilidades de cualquier junta directiva. Por desgracia, es una tarea con la que las juntas de tareas tienen problemas. De 2006 a 2014, casi todas las 1000 firmas más grandes de EE. UU. por capitalización bursátil cambiaron por completo las métricas de los contratos de pago por desempeño de sus directores ejecutivos al menos una vez, y casi el 60% las cambiaron más de una vez. En algunos casos, por supuesto, las revisiones reflejaban cambios en los imperativos estratégicos, pero en muchos otros fueron intentos de solucionar los problemas que las propias métricas habían creado.

Los problemas asociados con los objetivos de desempeño ejecutivo son bien conocidos. La mayoría de las veces fomentan el cortoplacismo. Reducir la investigación y el desarrollo para aumentar la rentabilidad trimestral o los beneficios por acción, por ejemplo, puede comprometer la capacidad de la organización de introducir productos y servicios innovadores. Los directivos también pueden jugar con las métricas, por ejemplo, reduciendo los presupuestos y las previsiones para fijarse metas fácilmente alcanzables. Y algunos ejecutivos manipulan las cifras de rendimiento acelerando el reconocimiento de los ingresos o posponiendo los gastos discrecionales.

Lo que las empresas necesitan, entonces, es una estructura de incentivos que facilite el cumplimiento de los objetivos mediante la creación de valor real que jugando con el sistema. Una nueva investigación, en la que participamos dos de nosotros, señala el camino. (Consulte la barra lateral «Acerca de la investigación».) El estudio, que analizó los datos de las declaraciones de poder de más de 900 grandes firmas estadounidenses a lo largo de 15 años, examinó la relación entre el comportamiento de los ejecutivos y el desempeño de la empresa. Nos hemos basado en sus conclusiones para identificar cuatro principios para el diseño de paquetes de incentivos que alienten a los directivos a ofrecer un valor real y sostenible.

Principio 1. Utilizar varias métricas

A muchas empresas les gusta fijar objetivos simples para sus ejecutivos y, por lo tanto, evaluar el desempeño en función de una sola métrica que, según ellos, capturará una multitud de comportamientos. La lógica es la siguiente: si un CEO solo tiene una métrica en la que centrarse, cada decisión la mejorará, así que todo lo que tiene que hacer es elegir la que le dé los resultados que desea. Descubrimos que muchas empresas están profundamente comprometidas con esta forma de pensar. Cuando las empresas cambian los criterios de desempeño de un CEO, el 40% de las veces simplemente eligen otra métrica.

Pero incluso las métricas que abarcan una amplia gama de actividades pueden producir disfunciones si se usan solas. Pensemos en los objetivos de BPA, que son muy populares. Si una elección estratégica perjudica el crecimiento de los ingresos o retrasa el lanzamiento de nuevos productos, pero aun así mejora la EPS, un CEO que tenga un objetivo de BPA siempre tendrá la tentación de tomar esa decisión para aumentar sus probabilidades de conseguir un pago.

Este problema desaparece si establece varios objetivos, como el BPA y crecimiento de los ingresos y presentaciones de nuevos productos y Nivel de inversión en I+D (por ejemplo, como porcentaje de las ventas). Es muy difícil jugar con varios objetivos interconectados simultáneamente y se hace más difícil a medida que aumenta el número de objetivos. Los altos ejecutivos simplemente no tienen tiempo para hacerlo. De hecho, esto era lo que mostraban nuestros datos: los ejecutivos que tenían que alcanzar varios objetivos para recibir sus bonificaciones tenían las mismas probabilidades de no cumplir un objetivo determinado que de superarlo. Estadísticamente, esto es lo que esperaría ver si no se hubiera producido ninguna manipulación. Por el contrario, es muy poco probable desde el punto de vista estadístico que los ejecutivos tengan un rendimiento superior la mayor parte del tiempo. Estos resultados son un indicio de que están logrando sus objetivos de forma activa.

Los directores ejecutivos con objetivos de BPA pueden tomar decisiones que mejoren la EPS pero socaven el crecimiento.

Es importante incluir en la cesta un objetivo basado exclusivamente en los ingresos, ya que es más difícil de eludir que un objetivo de beneficios. Es más fácil cubrir un déficit de beneficios del 10% que cubrir un déficit de ingresos del 10% manipulando las ventas. Supongamos que sus ingresos son de 100 millones de dólares y sus costes totales (supongamos que son fijos, por motivos de sencillez) son de 90 millones de dólares. Un déficit de beneficios del 10% sería de 1 millón de dólares, por lo que solo tendría que encontrar un 1% adicional de las ventas para cerrar la brecha. Por otro lado, para cubrir un déficit de ventas del 10%, tendría que conseguir 10 millones de dólares adicionales.

También es más fácil para los altos ejecutivos controlar los costes que los ingresos. La reacción de los consumidores ante los recortes (o subidas) de los precios es intrínsecamente incierta y puede que tarde en hacerse evidente. Sin embargo, las reducciones de costes a menudo se pueden calibrar con la precisión suficiente como para garantizar que las ganancias (y el BPA) cumplan los objetivos deseados. Esto es especialmente cierto en el caso de los costes en los que los altos ejecutivos suelen centrarse cuando se ajustan para obtener cifras de BPA: gastos de I+D y ventas, generales y administrativos.

Cuando establezca varios objetivos, asegúrese de que no estén demasiado relacionados. No elija tanto las ganancias como el BPA como indicadores clave, por ejemplo, porque será tan fácil para la CEO alcanzar ambos objetivos como lo haría si tuviera que superar solo un obstáculo de la EPS. Una combinación mejor sería el crecimiento del flujo de caja y el BPA, o el crecimiento de los ingresos y los beneficios.

No hay un número mágico de objetivos para elegir. En última instancia, todo se reduce a qué métricas reflejan los objetivos estratégicos de la empresa. Sin embargo, una buena regla general es apuntar a tres o cinco, ya que usar solo dos podría crear oportunidades de conseguir los objetivos, mientras que más de cinco puede crear confusión sobre dónde debe centrarse la organización.

Principio 2. Aumente los pagos a un ritmo constante, ajustándose al riesgo

En la mayoría de las empresas, los pagos por rendimiento no aumentan a un ritmo constante. Por lo general, los ejecutivos no reciben uno hasta que se supera un umbral mínimo; luego, sus recompensas aumentan considerablemente hasta alcanzar un objetivo, tras lo cual las recompensas tienden a aumentar a un ritmo menor. Pensemos en el plan de incentivos que una gran empresa de tecnología estadounidense detalló para su CEO en su declaración de poder de 2017. El umbral mínimo para el CEO era un ingreso operativo de 295 millones de dólares; en ese momento, recibiría el 50% de su pago. Sus incentivos aumentaron considerablemente hasta que los ingresos de explotación alcanzaron los 328 millones de dólares, momento en el que recibiría el 100% del pago. Más allá de ese objetivo, los pagos por mejorar el rendimiento crecieron con mucha más lentitud.

Este tipo de estructura de compensación fomenta los juegos de alto rendimiento. Hay menos incentivos para que el CEO supere el objetivo, ya que una mejora adicional en el rendimiento no tiene el mismo impacto gradual en su bonificación. Los datos parecen confirmarlo: en las empresas en las que las tasas de pago disminuían más allá de un objetivo determinado, los directores ejecutivos tendían a ofrecer resultados iguales o justo por encima del objetivo y rara vez lo superaban con creces.

Los desincentivos ocultos de los planes de rendimiento

Las tasas de pago de bonificaciones para el CEO de una empresa de alta tecnología, que se muestran a continuación, son típicas de muchas empresas. Hay un umbral mínimo que el CEO debe alcanzar para recibir cualquier pago y un objetivo general. Desde el umbral hasta el objetivo general, los pagos aumentan a un ritmo elevado; después, disminuyen. Las investigaciones muestran que estas configuraciones pueden reducir el rendimiento en la gama alta: los directivos tienden a no superar sus objetivos en una cantidad significativa.

Por este motivo, recomendamos que las tablas aumenten los pagos a un ritmo constante en relación con el rendimiento. Cuando las empresas hacen esto, es menos probable que los resultados reales se sitúen en torno al objetivo. Por supuesto, no querrá alentar a los altos ejecutivos a correr riesgos excesivos para lograr pagos cada vez más altos, lo que significa que los pagos deberían limitarse a un nivel de rendimiento máximo. Pero debería ser muy explícito en cuanto a por qué está fijando ese punto límite.

La junta también debe asegurarse de que las tasas de pago reflejen el riesgo de un objetivo determinado. Los objetivos de BPA y rentabilidad del capital, por ejemplo, se pueden alcanzar aumentando el apalancamiento de la empresa, quizás para volver a comprar acciones. Para contrarrestar esto, el consejo de administración debería ajustar a la baja los pagos según estos indicadores si la estructura de capital de la empresa se debilita o si otros factores de riesgo aumentan durante el período de rentabilidad. El plan de compensación general, así como la estrategia subyacente que refleja, deben reflejar el riesgo que la empresa está dispuesta a aceptar.

Por ejemplo, los objetivos de rentabilidad del capital del director ejecutivo de un banco deberían calibrarse en función del nivel de capital que mantenga el banco. Lograr un ROE del 10% con una ratio de capital del 12% puede ser más fácil que lograrlo con una ratio de capital del 15%, por lo que los objetivos deberían aumentar progresivamente a medida que la ratio de capital caiga.

Principio 3. Recompense el desempeño en relación con la competencia

La mayoría de los paquetes de compensación establecen objetivos absolutos, lo que significa que el CEO debe alcanzar un número específico para recibir una bonificación. De hecho, el uso de objetivos absolutos se ha generalizado cada vez más en la última década. En 2006, los pagos del 82% de los directores ejecutivos y el 89% de todos los altos ejecutivos estaban vinculados a ellos; en 2014 esas cifras habían subido al 93% y el 98%, respectivamente.

No cabe duda de que es un enfoque fácil. La junta puede utilizar las previsiones de los analistas para determinar un objetivo y el CEO obtiene un número claro con el que medir el progreso. Si se siente audaz, la próxima vez que esté en la oficina de un alto ejecutivo, pregúntele si su ordenador tiene un ticker activo que registre la cotización de las acciones de la empresa.

Pero los objetivos absolutos no llevan necesariamente a las empresas a recompensar el desempeño. Supongamos que la junta decide que el objetivo adecuado es un crecimiento de los ingresos del 2%. Con una métrica absoluta, recompensaría a un CEO que aumentara sus ingresos un 2% mientras que el sector en general creciera un 7%, pero no a un CEO que aumentara sus ingresos un 1,5% mientras el sector se contrajo un 3%, a pesar de que este último CEO lo hizo mejor.

Al cambiar a objetivos relativos, las tablas pueden evitar ese tipo de problemas por completo. Los objetivos relativos también dificultan mucho los juegos, ya que no se conoce el rendimiento de la competencia hasta que publican los resultados, lo que suele ocurrir semanas o meses después del final del período de rendimiento. Los altos ejecutivos no pueden volver atrás y manipular los números en ese momento. La mejor manera de ganarle a la competencia, entonces, es esforzarse continuamente por mejorar el desempeño de la empresa. La investigación lo confirma: cuando los directores ejecutivos tenían objetivos relativos, el rendimiento de la empresa era ligeramente superior o ligeramente inferior al objetivo relativo con la misma probabilidad, que es lo que cabría esperar en ausencia de juegos.

Los objetivos absolutos permiten a los directivos mantenerse en sus zonas de confort y centrarse en cosas que pueden controlar más fácilmente, como los gastos de I+D, los gastos de venta, generales y administrativos o conseguir un contrato importante. No tienen ningún incentivo para mirar más allá. Las métricas relativas, por el contrario, fomentan un enfoque externo: para superar a la competencia, los ejecutivos también deben estudiarlas detenidamente y encontrar formas de crear puestos diferenciados. Aunque existe el riesgo de que centrarse en los rivales haga que algunas empresas confíen demasiado en la evaluación comparativa, esto se equilibrará con el hecho de que al menos una de ellas siempre esté innovando. Y si la CEO quiere alcanzar los objetivos relativos de su contrato, no puede limitarse a copiar esas innovaciones, sino que tendrá que crear una ventaja distintiva.

Al fijar objetivos relativos, tiene que pensar detenidamente a qué competidores seguir. Este grupo de comparación también debe basarse en la estrategia de la empresa. Si la empresa es un actor importante en un sector maduro, querrá utilizar a sus grandes competidores como principales puntos de referencia. Si la empresa se expande a una nueva área como elemento central de su estrategia, debería compararse con rivales más pequeños y nuevos en ese sector. El punto óptimo será más de uno o dos (lo que facilita que el CEO compare con otros) y menos de 10 (ya que el desempeño de la competencia tendrá que sumarse en un número para poder compararlo).

Por supuesto, el número exacto de competidores con referencia dependerá del número de empresas de propiedad pública que haya en el sector, y está bien elegir empresas más grandes o más pequeñas, siempre que ajuste los índices de referencia pertinentes para tener en cuenta las diferencias con su empresa. Por ejemplo, si es un actor pequeño que se enfrenta a un gran conglomerado, puede utilizar los resultados en las áreas específicas en las que compite como puntos de referencia (si sus resultados se desglosan de forma tan granular) o estimar qué parte de su rendimiento general se debe a la división con la que compite.

Principio 4. Incluir objetivos no financieros

Nuestra última recomendación es incorporar objetivos que no estén directamente relacionados con las ventas y los beneficios en ningún contrato de desempeño del CEO. Aunque la investigación en la que basamos este artículo no midió explícitamente los efectos de los objetivos no financieros, está claro que muchos de ellos son difíciles de jugar. Para empezar, a menudo los resultados de las decisiones relacionadas con ellos tardan en hacerse evidentes. Las inversiones en la formación de los empleados, por ejemplo, pueden no traducirse en la productividad de los empleados durante un tiempo. Además, muchos indicadores no financieros, como las clasificaciones de marca, reputación y sostenibilidad, los establecen agencias externas y, por lo tanto, son difíciles de manipular para los gerentes.

¿Qué medidas debería tener en cuenta? Los indicadores, como los niveles de satisfacción de los clientes y los empleados (determinados en encuestas amplias), son valiosos porque proporcionan los principales indicadores sobre la viabilidad a largo plazo de la estrategia de una organización. Si los clientes y los empleados no responden a las propuestas de valor fundamentales que la empresa les ofrece, será difícil mantener el crecimiento de los ingresos y los beneficios o crear una fuerza laboral comprometida. Alaska Air Group, por ejemplo, ha valorado a sus directores ejecutivos en función de la satisfacción de los clientes, mientras que Campbell Soup ha incluido el compromiso de los empleados en sus estadísticas de directores ejecutivos. Visa vincula el desempeño individual de los ejecutivos con «asociaciones sólidas» y con ser «el empleador preferido».

Acerca de la investigación

Este artículo se basa en gran medida en una investigación de Benjamin Bennett, J. Carr Bettis,

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En nuestra opinión, es importante que todos los consejos consideren incluir una métrica sobre hasta qué punto un CEO respeta y encarna los valores de la empresa. Si los altos ejecutivos no están a la altura, es muy posible que el resto de la organización siga su ejemplo, lo que podría tener efectos desastrosos en el rendimiento.

Probablemente la mejor manera de evaluar el cumplimiento de los valores sea mediante comentarios de 360 grados de sus compañeros, subordinados directos, miembros del consejo de administración, clientes clave, socios externos y otras partes interesadas de la empresa. ScottsMiracle-GRO aplica a los pagos por desempeño de sus ejecutivos un multiplicador personal basado en «una evaluación subjetiva de las cualidades de liderazgo efectivo, como el desarrollo del equipo, la encarnación de la cultura de la empresa y el desarrollo y el crecimiento personales», según su declaración de poder de 2017.

Por último, las métricas no financieras sobre el desempeño ambiental, social y de gobierno son lo más importante para muchos consejos de administración. En muchas empresas existe una fuerte relación entre los objetivos ESG a corto plazo y el rendimiento financiero a largo plazo. La reputación de guardián del medio ambiente, por ejemplo, puede mejorar la fidelidad de los clientes y permitir precios superiores. En estas situaciones, vincular parte de la compensación a las métricas ESG es una excelente manera de hacer que el CEO se centre en el largo plazo. Sin embargo, los comités de compensación deberían estar atentos al riesgo de que los directores ejecutivos alteren las métricas ESG para superar sus objetivos, de modo que puedan justificar la recepción de una bonificación en caso de que se enfrenten a un déficit en el rendimiento financiero actual.

CONCLUSIÓN

Crear un paquete de compensación que se ajuste a los cuatro principios rectores no es fácil para una junta. Los directores tienen que debatir varios indicadores (tanto financieros como no financieros), alinearlos con la estrategia y los valores de la empresa, calibrarlos con el apetito por el riesgo de la empresa y seleccionar un grupo de homólogos adecuado para utilizarlo como referencia. Pero, en última instancia, esto es lo que una junta está ahí para hacer. Si utiliza paquetes de compensación para ejecutivos como una forma de reforzar la estrategia competitiva de la empresa y gestionar sus riesgos, mucho mejor. No solo será más eficaz a la hora de comunicar a los accionistas la estrategia y los motivos de la paga de la alta dirección, sino que también garantizará que los altos directivos ejecuten en función de los objetivos correctos. Recuerde: los ejecutivos harán todo lo que pueda para alcanzar los objetivos que se propongan. Así que fije objetivos que funcionen para la empresa.