Comunidades de práctica: la frontera organizacional

La economía actual se basa en el conocimiento y la mayoría de las empresas trabajan asiduamente para capitalizarlo. Utilizan equipos multifuncionales, unidades de negocio centradas en el cliente o el producto y grupos de trabajo (por nombrar solo algunas formas organizativas) para captar y difundir ideas y conocimientos. En muchos casos, estas formas de organizarse son muy eficaces y nadie defendería su desaparición. Sin embargo, está surgiendo una nueva forma organizativa que promete complementar las estructuras existentes e impulsar radicalmente el intercambio de conocimientos, el aprendizaje y el cambio. Se llama comunidad de práctica.

¿Qué son las comunidades de práctica? En resumen, son grupos de personas unidas de manera informal por una experiencia y una pasión compartidas por una empresa conjunta: ingenieros que se dedican a la perforación en aguas profundas, por ejemplo, consultores que se especializan en marketing estratégico o gerentes de primera línea a cargo del procesamiento de cheques en un gran banco comercial. Algunas comunidades de práctica se reúnen con regularidad, por ejemplo, para comer los jueves. Otros están conectados principalmente por redes de correo electrónico. Una comunidad de práctica puede tener o no una agenda explícita para una semana determinada y, aunque la tenga, puede que no la siga de cerca. Sin embargo, es inevitable que las personas de las comunidades de práctica compartan sus experiencias y conocimientos de formas creativas y fluidas que fomentan nuevos enfoques de los problemas.

Como su «resultado» principal, el conocimiento, es intangible, la comunidad de práctica puede sonar como otra moda de gestión «suave». Pero ese no es el caso. Durante los últimos cinco años, hemos visto a las comunidades de práctica mejorar el desempeño organizacional en empresas tan diversas como un banco internacional, un importante fabricante de automóviles y una agencia del gobierno de los EE. UU. Las comunidades de práctica pueden impulsar la estrategia, generar nuevas líneas de negocio, resolver problemas, promover la difusión de las mejores prácticas, desarrollar las habilidades profesionales de las personas y ayudar a las empresas a contratar y retener el talento. (Para ver ejemplos de cómo las comunidades de práctica han ayudado a las empresas, consulte la barra lateral «Comunidades en acción»).

Comunidades en acción

Las comunidades de práctica añaden valor a las organizaciones de varias maneras importantes: Ayudan a impulsar la estrategia. Las comunidades de práctica son el corazón y el alma

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Si las comunidades de práctica son tan eficaces, ¿por qué no prevalecen más? Hay tres razones. La primera es que, aunque las comunidades de práctica existen desde hace mucho tiempo —de hecho, siglos—, el término acaba de entrar en la lengua vernácula empresarial. La segunda es que solo varias docenas de empresas con visión de futuro han dado el salto de «instalarlas» o fomentarlas. La tercera razón es que no es particularmente fácil crear y mantener comunidades de práctica o integrarlas con el resto de la organización. La naturaleza orgánica, espontánea e informal de las comunidades de práctica hace que se resistan a la supervisión y la interferencia.

Sin embargo, hemos observado varias empresas que han superado la paradoja gerencial inherente a las comunidades de práctica y las han fomentado con éxito. En general, hemos descubierto que los directivos no pueden obligar a las comunidades de práctica. En cambio, los directivos exitosos reúnen a las personas adecuadas, proporcionan una infraestructura en la que las comunidades pueden prosperar y miden el valor de las comunidades de formas no tradicionales. Estas tareas de cultivo no son fáciles, pero la cosecha que producen hace que valga la pena el esfuerzo.

Las señas de identidad de las comunidades de práctica

Las comunidades de práctica eran comunes desde la antigüedad. En la Grecia clásica, por ejemplo, las «corporaciones» de trabajadores metalúrgicos, alfareros, albañiles y otros artesanos tenían un propósito social (los miembros adoraban a las mismas deidades y celebraban las fiestas juntos) y una función empresarial (los miembros formaban a los aprendices y difundían las innovaciones). En la Edad Media, los gremios desempeñaban funciones similares para los artesanos de toda Europa. Las comunidades de práctica actuales son diferentes en un aspecto importante: en lugar de estar compuestas principalmente por personas que trabajan por su cuenta, a menudo existen en grandes organizaciones.

Las comunidades de práctica son tan diversas como las situaciones que las originan. La gente de las empresas las forma por diversas razones. Por ejemplo, cuando una empresa se reorganiza en una estructura basada en equipos, los empleados con experiencia funcional pueden crear comunidades de práctica como una forma de mantener las conexiones con sus compañeros. En otros lugares, las personas pueden formar comunidades en respuesta a los cambios que se originan fuera de la organización, como el auge del comercio electrónico, o dentro, como las nuevas estrategias empresariales (piense en los fabricantes de automóviles que se dedican al negocio de la financiación o en los fabricantes de ordenadores que ofrecen servicios de consultoría).

Una comunidad de práctica puede existir enteramente dentro de una unidad de negocio o extenderse más allá de los límites de las divisiones. Una comunidad puede incluso prosperar con miembros de diferentes empresas; por ejemplo, los directores ejecutivos que componen la Mesa Redonda Empresarial se reúnen periódicamente para hablar sobre las relaciones entre las empresas y las políticas públicas, entre otras cosas. Una comunidad puede estar formada por decenas o incluso cientos de personas, pero normalmente tiene un núcleo de participantes cuya pasión por el tema da energía a la comunidad y que proporcionan liderazgo intelectual y social. Las comunidades grandes suelen subdividirse por región geográfica o por tema para animar a las personas a participar activamente.

Las comunidades de práctica se diferencian de otras formas de organización en varios aspectos. (Para ver un resumen de las diferencias, consulte la exposición «Una comparación instantánea»). Piense, brevemente, en qué se diferencian las comunidades de los equipos. Los gerentes crean los equipos para completar proyectos específicos. Los gerentes seleccionan a los miembros del equipo en función de su capacidad para contribuir a los objetivos del equipo y el grupo se disuelve una vez finalizado el proyecto. Las comunidades de práctica, por otro lado, son informales, es decir, se organizan, lo que significa que fijan sus propias agendas y establecen su propio liderazgo. Y la pertenencia a una comunidad de práctica se elige por sí misma. En otras palabras, las personas de esas comunidades tienden a saber cuándo y si deben unirse. Saben si tienen algo que regalar y si es probable que se lleven algo. Y los miembros de una comunidad existente, cuando invitan a alguien a unirse, también se basan en la intuición de que el posible miembro es apropiado para el grupo.

Una comparación de instantáneas Las comunidades de práctica, los grupos de trabajo formales, los equipos y las redes informales son útiles de formas complementarias. A continuación se muestra un resumen de sus características.

Para hacernos una mejor idea del aspecto de las comunidades de práctica en acción, consideremos dos ejemplos.

En el centro de Hill’s Pet Nutrition de Richmond (Indiana), los técnicos de línea se reúnen semanalmente para hablar sobre los éxitos y las frustraciones recientes, así como sobre los desafíos que se avecinan. Crearon el grupo hace varios años, después de que los directores y técnicos asistieran a un retiro en el que conocieron el concepto de comunidades de práctica y aprendieron cómo esos grupos podían ayudar a la empresa a desarrollar y retener la experiencia técnica. El grupo tiene un «alcalde» que ha sido elegido por sus compañeros para mantener las cosas por buen camino semana tras semana y asegurarse de que personas con la experiencia adecuada estén presentes cuando sea necesario. La planta da tiempo a las personas para participar. La asistencia real fluctúa según la agenda.

En una reunión reciente que observamos, 12 técnicos del primer y segundo turno se reunieron alrededor de una mesa grande en la sala de conferencias con paredes de cristal y vistas a la planta. Aunque ya era media tarde, pronto se les unió Roger, un técnico del tercer turno que tendría que regresar siete horas después para empezar su «verdadero» trabajo. Roger hizo un viaje especial en esta ocasión para ayudar a John a perfeccionar su propuesta de sustituir los tubos neumáticos por la cinta transportadora que transportaba las croquetas de comida para mascotas a la papelera de embalaje; por lo tanto, la experiencia de Roger en fontanería era particularmente relevante.

Los altos directivos de la planta no estaban entusiasmados con la idea de los tubos neumáticos. Creían que el sistema transportador funcionaría si la gente lo operara correctamente. Pensaban que el nuevo enfoque no estaba probado y, en cualquier caso, que sería difícil incorporarlo a la tecnología actual de la planta. Sin embargo, los miembros de la comunidad habían alentado a John a seguir impulsando el cambio, y John había seguido adelante, impulsado por el conocimiento de que los expertos de su comunidad de práctica consideraban meritoria su propuesta.

Antes de que los miembros del grupo aceptaran la propuesta de John, siguieron su rutina habitual de apertura: dar la vuelta a la mesa y dejar que la gente se desahogara sobre una cosa u otra, incluido el último partido de los Colts. También hicieron un seguimiento del debate de la semana anterior sobre replantearse la forma en que se certifican los nuevos técnicos. Luego pasaron a la propuesta.

Vince comenzó por revisar las preocupaciones de la gerencia. John explicó entonces que la última revisión de su propuesta incluía pruebas de colegas de otras plantas de que la tecnología era fiable y sería compatible con los equipos existentes. Roger pudo confirmar las pruebas basándose en su propia experiencia y le sugirió que las aceptara la próxima vez que John presentara sus ideas a la dirección.

El apoyo de la comunidad a la obra de John finalmente dio sus frutos. Un año después de la reunión, la empresa instaló la nueva tecnología. ¿El resultado? Reducciones significativas en el tiempo de inactividad y el desperdicio de comida para mascotas relacionadas con el embalaje. Además de beneficiar a la empresa de esta manera, la comunidad ofrece importantes beneficios a los miembros: les da la oportunidad de resolver problemas persistentes y perfeccionar su capacidad para administrar la planta de forma eficaz. Las mejoras en las operaciones pueden generar recompensas financieras en forma de bonificaciones vinculadas al rendimiento de la planta.

Nuestro segundo ejemplo es de Hewlett-Packard, donde una comunidad de práctica formada por consultores de entrega de productos de toda Norteamérica celebra teleconferencias mensuales. La comunidad se centra en un producto de software de HP llamado High Availability, que minimiza el tiempo de inactividad del ordenador para los clientes. El grupo principal de consultores, que había estado un poco aislado, se formó hace unos años con la ayuda de los facilitadores de un equipo de apoyo a la gestión del conocimiento. Los miembros descubrieron que tenían muchos problemas en común y que podían aprender mucho unos de otros. La comunidad ha conseguido estandarizar los procesos de venta e instalación del software y establecer un esquema de precios coherente para los vendedores de HP.

La participación en las convocatorias mensuales es voluntaria, pero los niveles de asistencia se mantienen estables. Para una de esas llamadas, la atención se centraría en las experiencias de Maureen con un cliente importante para el que estaba instalando el producto. Sin embargo, antes de ahondar, los consultores dedicaron los primeros diez minutos a hablar sobre la reciente reorganización de su división, sobre si había sido algo bueno, lo que significaba para ellos, etc.

Maureen no había dedicado mucho tiempo a preparar una presentación formal; sabía que solo hablando de manera directa y abierta podría fomentar el intercambio de ideas para que la llamada valiera la pena para el grupo. A medida que avanzaba la llamada, los miembros de la comunidad la interrumpieron constantemente con preguntas y ejemplos de sus propias experiencias, lo que ayudó a Maureen a entender cómo trabajar de manera más eficaz con sus clientes.

La conversación pasó entonces a ser un error persistente en el software. Rob, miembro de la división de software que desarrolló el producto, había sido invitado a participar en estas convocatorias para crear una conexión más sólida entre los consultores de entrega de productos y los desarrolladores de software. Ya había encontrado una forma de eliminar el error, pero aprendió de las historias que escuchó en la teleconferencia cómo hacer que la solución fuera aún más eficaz. Dijo al grupo que haría un seguimiento durante la llamada del mes que viene.

Los participantes de estas comunidades de práctica aprendían juntos centrándose en los problemas que estaban directamente relacionados con su trabajo. A corto plazo, esto facilitó o hizo que su trabajo fuera más eficaz; a largo plazo, ayudó a construir sus comunidades y sus prácticas compartidas, desarrollando así capacidades fundamentales para el éxito continuo de las organizaciones.

A medida que las comunidades de práctica generan conocimiento, se renuevan. Le dan los huevos de oro y la gallina de los huevos que los pone.

La fuerza de las comunidades de práctica se autoperpetúa. A medida que generan conocimiento, se refuerzan y se renuevan. Por eso las comunidades de práctica le dan no solo los huevos de oro, sino también la gallina de los huevos que los pone. El granjero mató a la gallina para quedarse con todo el oro y acabó perdiendo las dos cosas; el desafío para las organizaciones es apreciar la gallina de los gansos y entender cómo mantenerla viva y productiva.

Una paradoja de la gestión

Aunque las comunidades de práctica son fundamentalmente informales y se autoorganizan, se benefician de la cultivación. Al igual que los jardines, responden a una atención que respeta su naturaleza. No puede tirar de un tallo de maíz para que crezca más rápido o más alto, y no debería arrancar una caléndula del suelo para ver si tiene raíces. Sin embargo, puede labrar la tierra, arrancar las malas hierbas, añadir agua durante los períodos de sequía y asegurarse de que sus plantas tienen los nutrientes adecuados. Y si bien puede dar la bienvenida a las flores silvestres que florecen sin ningún tipo de cultivo, puede que se sienta aún más satisfecho con las verduras y flores que creó a partir de semillas.

Lo mismo ocurre con las empresas que hacen crecer las comunidades de práctica a partir de semillas. Para que las comunidades sigan funcionando y para mantenerlas a lo largo del tiempo, los administradores deberían:

• identificar las posibles comunidades de práctica que mejorarán las capacidades estratégicas de la empresa;

• proporcionar la infraestructura que apoye a esas comunidades y les permita aplicar sus conocimientos de manera eficaz;

• utilice métodos no tradicionales para evaluar el valor de las comunidades de práctica de la empresa.

Identificar las posibles comunidades.

Las comunidades de práctica no deben crearse en el vacío. En la mayoría de los casos, ya existen redes informales de personas con la capacidad y la pasión por desarrollar aún más las competencias principales de una organización. La tarea consiste en identificar esos grupos y ayudarlos a unirse como comunidades de práctica. En Shell, por ejemplo, una persona que quiere desarrollar una nueva comunidad une sus fuerzas con un consultor y entrevista a los posibles miembros. Analizan los desafíos y problemas que las personas de las unidades y los equipos tienen en común y que servirían de base para una comunidad de práctica. Las entrevistas no son solo una forma de recopilar información, sino que también generan entusiasmo en la comunidad embrionaria. Tras sentar las bases, el coordinador reúne a los miembros de la comunidad de práctica y el grupo comienza a analizar los planes de actividades que desarrollarán las capacidades individuales y grupales y promoverán la agenda estratégica de la empresa.

Una tarea clave es definir el dominio de una comunidad. Si los miembros no se sienten conectados personalmente con el área de especialización e interés del grupo una vez que se haya definido, no se comprometerán plenamente con el trabajo de la comunidad. La Administración de Veteranos de los Estados Unidos descubrió que esto era cierto con una comunidad que creó en su organización de procesamiento de reclamaciones. El grupo principal definió primero su enfoque como «capacidad técnica», un término general que abarca las habilidades de procesamiento de los empleados y los procedimientos y equipos asociados. Durante el primer año de la comunidad, la participación del grupo principal fue limitada y el progreso fue lento. Los miembros más activos decidieron que podían actuar más rápido si redefinían el dominio de la comunidad. Crearon subcomunidades de gerentes de primera línea, representantes del servicio de atención al cliente y coordinadores de formación. Como resultado, los directores de primera línea comparten consejos sobre la implementación de una nueva estructura de equipo, los representantes del servicio de atención al cliente ayudan a establecer estándares para reducir el tiempo de procesamiento y los coordinadores de formación están actualizando los módulos de formación en toda la organización.

Proporcionar la infraestructura.

Las comunidades de práctica son vulnerables porque carecen de la legitimidad (y los presupuestos) de los departamentos establecidos. Por lo tanto, para alcanzar todo su potencial, necesitan estar integrados en la empresa y apoyarlos de formas específicas.

Los altos ejecutivos deben estar preparados para invertir tiempo y dinero en ayudar a esas comunidades a alcanzar todo su potencial. Eso significa intervenir cuando las comunidades se topan con obstáculos para su progreso, como los sistemas de TI que no les sirven, los sistemas de promoción que pasan por alto las contribuciones de la comunidad y las estructuras de recompensas que desalientan la colaboración. También significa vincular a las comunidades con iniciativas relacionadas, como una universidad corporativa.

Los ejecutivos deben invertir tiempo y dinero en ayudar a las comunidades a alcanzar su máximo potencial. Eso significa intervenir cuando se topen con obstáculos.

Una forma de fortalecer las comunidades de práctica es proporcionarles patrocinadores y equipos de apoyo oficiales. Estos patrocinadores y equipos no diseñan las comunidades ni prescriben sus actividades o resultados. En cambio, trabajan con los líderes de la comunidad interna para proporcionar recursos y coordinación.

Las empresas lo han hecho mediante una variedad de enfoques. Compare los casos de dos organizaciones, los Sistemas de Gestión de los Estados Unidos (AMS) y el Banco Mundial, cada una de las cuales ha adoptado la comunidad de práctica como base de su estrategia de gestión del conocimiento. AMS adopta un enfoque especialmente formal, mientras que el Banco Mundial combina métodos formales e informales. Hace unos años, AMS estaba pasando por un período intenso de crecimiento y globalización y, como resultado, perdía su capacidad distintiva de aprovechar el conocimiento en toda la empresa. El entonces presidente Charles Rossotti invitó personalmente a los «líderes de opinión», que habían sido nominados por sus unidades de negocio, a encabezar el desarrollo de comunidades de práctica en áreas estratégicas. La empresa paga dos o tres semanas del tiempo de los líderes cada año para estas actividades.

Ser miembro de la comunidad en AMS es un privilegio. Para unirse a una comunidad, el gerente debe reconocer a un posible miembro como experto. Una vez incorporado, el participante tiene que completar un proyecto de desarrollo del conocimiento al año (por ejemplo, documentar una buena práctica) para permanecer en la comunidad. La participación de los miembros de la comunidad la pagan sus unidades de negocio, que financian sus proyectos anuales, cubren su asistencia a los talleres y los envían a una conferencia anual que reúne a todas las comunidades de práctica de la empresa.

En el Banco Mundial, el presidente James Wolfensohn se fijó el objetivo de convertir su organización en el «banco de conocimientos» —una fuente mundial de información de alta calidad sobre el desarrollo económico— para que pudiera cumplir mejor su misión de erradicar la pobreza. Personas clave de la organización tomaron entonces la iniciativa de crear comunidades de práctica. La membresía está abierta y los miembros deciden el nivel de participación que se adapte a sus necesidades. Las comunidades de práctica reciben financiación para actividades específicas y gestionan sus propios presupuestos.

Tanto en la AMS como en el Banco Mundial, los consejos de administración superior patrocinan a las comunidades. Los equipos de apoyo ayudan al desarrollo de la comunidad y coordinan las conferencias comunitarias anuales, las ferias de conocimientos, los servicios bibliotecarios y el apoyo técnico. Ambas organizaciones también han empezado a financiar puestos para gestores del conocimiento que ayudan a los líderes comunitarios. Estos facilitadores coordinan los grupos, organizan eventos, responden a las consultas de los miembros y mantienen a las comunidades al día con la información de fuentes externas.

AMS está explorando formas de recompensar explícitamente a los miembros de la comunidad. Cuenta con un sistema de ascensos que reconoce formalmente su trabajo y concede recompensas no financieras, como el acceso anticipado a tecnologías innovadoras y tarjetas de presentación especiales que dan fe de la experiencia de los miembros. El Banco Mundial también reconoce formalmente la participación de la comunidad a través de su sistema de evaluación del personal, pero para impulsar la participación se basa principalmente en los beneficios intrínsecos de la pertenencia a la comunidad: las oportunidades de resolver problemas, desarrollar nuevas ideas y entablar relaciones con pares que comparten una pasión común.

Tanto en AMS como en el Banco Mundial, las comunidades de práctica han reunido a personas e ideas y han difundido el conocimiento en las operaciones globales de las empresas. Han hecho contribuciones significativas y demostrables a los objetivos de las organizaciones. Estos dos casos muestran cómo los diferentes estilos de compromiso formal con las comunidades de práctica por parte de los altos directivos pueden resultar muy eficaces si se alinean con la cultura de la organización.

Uso de métodos no tradicionales para medir el valor.

Los líderes reconocen intuitivamente las ventajas de desarrollar las capacidades de las personas. Dicho esto, la mayoría tiene dificultades para entender el valor de las comunidades. Por un lado, los efectos de las actividades comunitarias suelen retrasarse. Por otro lado, los resultados suelen aparecer en el trabajo de los equipos y las unidades de negocio, no en las propias comunidades. Y a menudo es difícil determinar si una gran idea que surgió durante una reunión comunitaria habría surgido de todos modos en un entorno diferente. Esta complejidad hace que a los gerentes les resulte muy difícil evaluar el valor de las comunidades.

La mejor manera de que un ejecutivo evalúe el valor de una comunidad de práctica es escuchando las historias de los miembros, lo que puede aclarar las complejas relaciones entre las actividades, los conocimientos y el desempeño. «La idea que perseguimos en esa reunión me ayudó a convencer al cliente de que siguiera contratando nuestro servicio». «Gracias a los consejos de la comunidad, terminé en dos días, lo que normalmente me lleva dos semanas». «Me arriesgué porque confiaba en contar con el respaldo de mi comunidad, y valió la pena».

La mejor manera de que un alto ejecutivo evalúe el valor de una comunidad de práctica es escuchando las historias de los miembros de forma sistemática.

La solución al acertijo de valorar las comunidades de práctica es recopilar pruebas anecdóticas de forma sistemática. No puede simplemente recopilar ciertas historias, quizás las más convincentes, porque los hechos aislados pueden no ser representativos. Un esfuerzo sistemático captura la diversidad y la gama de actividades en las que participan las comunidades.

En Shell, los coordinadores comunitarios suelen realizar entrevistas para recopilar estas historias y, luego, las publican en boletines e informes. AMS organiza un concurso anual para identificar las mejores historias. Un análisis de una muestra de historias reveló que las comunidades habían salvado la empresa$ 2 millones para$ 5 millones y aumento de los ingresos en más de$ 13 millones en un año.

La nueva frontera

Están surgiendo comunidades de práctica en las empresas que prosperan gracias al conocimiento. El primer paso para los directivos ahora es entender qué son estas comunidades y cómo funcionan. El segundo paso es darse cuenta de que son la fuente oculta del desarrollo del conocimiento y, por lo tanto, la clave del desafío de la economía del conocimiento. El tercer paso es darse cuenta de la paradoja de que estas estructuras informales requieren esfuerzos gerenciales específicos para desarrollarlas e integrarlas en la organización, de modo que se pueda aprovechar todo su poder.

Las comunidades de práctica son la nueva frontera. Puede que ahora no estén familiarizados, pero dentro de cinco a diez años puede que sean tan comunes en las discusiones sobre la organización como lo son las unidades y los equipos de negocio hoy en día, si los directivos aprenden a convertirlos en una parte central del éxito de sus empresas.