Comercializar la tecnología: qué hacen las mejores empresas

Así como la calidad y la excelencia en la fabricación fueron clave para la competitividad en la década de 1980, una comercialización superior de la tecnología será crucial en la década de 1990. En la próxima década, las empresas subirán y bajarán en función de si disciplinan sus esfuerzos de comercialización. Algunas empresas, como Canon, Philips y Merck, ya tienen la capacidad de lanzar al mercado productos sofisticados basados en la tecnología más rápido y con más frecuencia que la competencia, que trata la comercialización como un proceso creativo y puramente intuitivo. La mayoría de las demás empresas se verán obligadas a desarrollar esta capacidad si quieren prosperar.

Durante el último año, examinamos la diferencia entre los líderes y los rezagados en materia de comercialización en los Estados Unidos, Japón y Europa. Nuestro estudio descubrió que las principales empresas…

• comercializan dos o tres veces más productos y procesos nuevos que sus competidores de tamaño comparable.

• incorporan dos o tres veces más tecnologías en sus productos.

• lanzar sus productos al mercado en menos de la mitad de las veces y

• competir en el doble de mercados geográficos y de productos.

Estas diferencias no se producen una sola vez y reflejan la introducción de productos específicos, ni se limitan a determinados países. El estudio reveló que las diferencias críticas entre las empresas con alto rendimiento y las empresas con bajo rendimiento…

• se mantuvieron durante períodos de varios años y

• estuvieron tan bien en Japón como en Estados Unidos o Europa.

Como parte del estudio, se pidió a los gerentes que describieran sus procesos de comercialización. Ha surgido un patrón interesante. Las empresas a las que se les da bien la comercialización no describieron los procesos que son idiosincrásicos para sus organizaciones. Más bien…

• los mejores actores explicaron su éxito en términos sorprendentemente similares y

• los de bajo rendimiento no describieron sus negocios en los términos utilizados.

En resumen, el estudio reveló grandes diferencias entre las capacidades de las empresas para comercializar la tecnología, y las buenas empresas parecían hacer ciertas cosas que las empresas pobres no hacían. Si bien muchas empresas tratan el proceso de comercialización como una serie de pasos separados o como una tarea intrínsecamente creativa que no debe gestionarse de forma rigurosa, las buenas empresas ven la comercialización como un sistema muy disciplinado. Aplican al proceso total de comercialización los principios básicos para mejorar la calidad de fabricación: lo establecen como una de las principales prioridades, fijan objetivos mensurables para la mejora continua, desarrollan las habilidades organizativas necesarias y alientan a los directivos a tomar medidas agresivas. Consideran que la tarea de la dirección es garantizar que las transferencias y la comunicación sean rápidas y fluidas, y prestan una atención incansable a mejorar el proceso (consulte el inserto «El proceso de comercialización» para obtener más información sobre el tema).

Acerca del estudio

McKinsey & Company concibió y llevó a cabo este estudio sobre la comercialización para entender mejor la diferencia entre los líderes y los rezagados en la comercialización de la

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El proceso de comercialización

La comercialización comienza cuando una empresa identifica una forma de utilizar los avances científicos o de ingeniería para satisfacer una necesidad del mercado. El proceso

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Además, el estudio encontró una fuerte relación entre la competitividad de una organización y su capacidad para comercializar la tecnología. En muchos mercados (como fotocopiadoras, máquinas de fax, ordenadores, automóviles, equipos de producción de semiconductores y productos farmacéuticos), el liderazgo de la industria depende claramente de una habilidad superior de comercialización. En estos sectores y en un número creciente de sectores, las empresas que son las primeras en comercializar productos basados en tecnologías avanzadas obtienen márgenes más altos y ganan cuota de mercado. Las empresas que lanzan variantes más rápidamente y aprovechan sus tecnologías principales en más mercados obtienen una mayor rentabilidad. Por lo tanto, una habilidad superior de comercialización es uno de los desafíos competitivos más importantes a los que se enfrentarán los gerentes en la próxima década.

El imperativo de la comercialización

La capacidad de comercializar la tecnología, de llevar un producto del concepto al mercado de forma rápida y eficiente, es crucial a la luz de los cambios en el entorno empresarial. La primera de estas tendencias ahora conocidas es la creciente proliferación de nuevas tecnologías y la velocidad con la que dejan obsoletas las tecnologías anteriores. Las pruebas empíricas de esta tendencia abundan e incluyen la reducción del ciclo de vida de muchos productos.

Las máquinas de escribir son un ejemplo. La primera generación moderna de máquinas de escribir era mecánica y dominó el mercado durante unos 25 años, pero las generaciones posteriores de máquinas de escribir han tenido una vida útil cada vez más corta: 15, 7 y 5 años. Es decir, las ventas de máquinas de escribir mecánicas tardaron 25 años en caer por debajo de las electromecánicas; 15 años para que los modelos electromecánicos cedieran el paso a los totalmente eléctricos; 7 años para que las ventas de modelos eléctricos fueran superadas por las ventas de máquinas controladas por microprocesador; y 5 años para que las ventas de modelos de primera generación controlados por microprocesador fueran superadas por las ventas de máquinas de segunda generación.

Las cefalosporinas inyectables (fármacos que se recetan para diversas infecciones bacterianas) siguieron el mismo patrón en el mercado hospitalario de Alemania Occidental. La primera generación de estos fármacos se introdujo allí en 1965. No fue hasta 1977 que las ventas de cefalosporinas de segunda generación superaron a las de los productos originales. Pero una cuarta generación comenzó a superar a la tercera en solo un año.

Las innovaciones tecnológicas también se están extendiendo muy rápidamente, lo que se debe en parte al crecimiento de los consorcios de investigación y los proveedores internacionales. De hecho, es difícil señalar un avance tecnológico importante en los últimos años que haya sido, y siga siendo, verdaderamente propietario.

Y la tecnología es cada vez más cara. Quizás el ejemplo más poderoso y conocido de la rápida inflación de costes del desarrollo de tecnologías básicas sea la tecnología de proceso de silicio utilizada en la producción de DRAM. La tecnología de proceso de una DRAM de 256 000, que era de última generación en 1985, costaba alrededor de$ 100 millones para desarrollar y necesitó un$ Inversión de capital de 100 millones en la planta de producción. La próxima generación de DRAM tenía una capacidad de 1 MB y costaba alrededor de$ 250 millones y necesitó un$ Inversión de capital de 200 millones. La generación siguiente, DRAM de 4 MB, acabará costando cerca de$ 500 millones y requiere una inversión en fabricación de casi 500 millones de dólares.

Otro factor que impulsa la creciente importancia de la capacidad de comercialización es la fragmentación de los mercados, como resultado del aumento de los ingresos reales per cápita y de los consumidores más sofisticados. En el mercado automovilístico estadounidense, por ejemplo, el número de segmentos aumentó un tercio en siete años, pasando de 18 en 1978 a 24 en 1985 (consulte la exposición «El número de segmentos de mercado está aumentando»). Muchos de estos segmentos de mercado permanecen sin explotar hasta que una empresa presenta una oferta de productos que se adapte a ese nicho.

El número de segmentos de mercado está aumentando Fuente: Anuarios de automoción del mundo

Estas realidades competitivas hacen que la capacidad de comercializar la tecnología sea al menos tan importante como las fuentes tradicionales de ventaja, como la escala, la mano de obra calificada, la posesión de tecnología patentada y el acceso al capital. Las empresas que poseen la capacidad de llevar la tecnología al mercado suelen expulsar a la competencia. Las empresas que carecen de ella pueden ver cómo incluso las posiciones más destacadas en el mercado se erosionan rápidamente. Xerox y algunos fabricantes japoneses de impresoras para microordenadores aprendieron la lección por las malas.

Xerox dominó el mercado de las fotocopiadoras durante muchos años, pero a mediados de la década de 1970, su ciclo de desarrollo de cuatro a siete años le costó esa ventaja. En 1976, competidores como Canon empezaron a introducir fotocopiadoras de papel normal de gama media en rápida sucesión. Entre 1976 y 1982, llegaron al mercado más de 90 modelos nuevos, la mayoría de ellos máquinas de gama media, y los 82 de Xerox% la cuota del mercado total cayó a la mitad. Como Xerox no tenía un modelo propio de gama media competitivo, se embarcó en un programa intensivo para desarrollar uno. Pero el proceso de comercialización de la empresa fracasó ante una presión extrema. El producto resultante, el modelo 3300, no era fiable y era demasiado caro. Además, Xerox no pudo introducir variantes con la suficiente rapidez como para posicionar la 3300 como parte de una familia de productos que abarcaba varios segmentos del mercado de gama media.

Canon, por otro lado, había desarrollado una gran habilidad en la comercialización de la tecnología. Produjo una serie de innovaciones tecnológicas y lanzó cuatro fotocopiadoras de gama baja y media en rápida sucesión, con velocidades, respectivamente, de 12, 20, 30 y 40 copias por minuto. Ganó una posición sólida en el mercado de gama media, sobre todo a expensas de Xerox.

Desde entonces, Xerox ha reforzado sus habilidades de comercialización. Durante su cambio a principios de la década de 1980, la empresa redujo los ciclos de desarrollo de siete a tan solo dos años e introdujo más de seis innovaciones técnicas importantes en los cinco modelos que componen su «serie 10». Logró una ventaja de tres años sobre la competencia en estas tecnologías y comenzó a revertir su caída de cuota de mercado.

Justo cuando Xerox dominaba el mercado de las fotocopiadoras a principios de la década de 1970, las empresas japonesas prácticamente eran propietarias del negocio de las impresoras de microordenadores a principios de la década de 1980. Pero a mediados de la década de 1980, Hewlett-Packard utilizó su capacidad de comercializar la tecnología para quitarle participación a los actores más arraigados. Rápidamente, H-P presentó una amplia línea de impresoras basadas en tecnologías innovadoras de láser, inyección de tinta y software. Durante los últimos seis años, se ha hecho con una cuota importante del mercado, incluidas casi 60% del mercado estadounidense de impresoras láser de escritorio.

Medición de la capacidad de comercialización

Empresas como Hewlett-Packard que tienen la capacidad de gestionar el proceso de comercialización se diferencian de otras organizaciones en cuatro aspectos. Hacen que los productos o procesos se comercialicen más rápido, utilizan esas tecnologías en productos de una gama más amplia de mercados, introducen más productos e incorporan una mayor variedad de tecnologías en ellos. Por lo tanto, el tiempo de comercialización, la gama de mercados, el número de productos y la amplitud de las tecnologías son buenos indicadores de la capacidad de una empresa para comercializar y competir.

Hora de salir al mercado. Cuando las tecnologías básicas están ampliamente disponibles y los ciclos de vida de los productos son cortos, es esencial llegar al mercado rápidamente. Por un lado, la empresa que es la primera en salir al mercado suele tener precios superiores debido a su monopolio de facto. En el mercado europeo de radios para coches, por ejemplo, las primeras en salir al mercado normalmente pueden cargar 20% más que un competidor que presenta un producto similar un año después.

Esas primas anticipadas son importantes, ya que los precios bajan rápidamente en cuanto llega la competencia. Las empresas suelen tratar de compensar la caída de los precios mejorando la eficiencia de la producción, pero los ahorros resultantes no son necesariamente suficientes para compensar la caída de los precios y recuperar los altos costes de desarrollo.

Los primeros participantes también alcanzan puntos de quiebre de volumen en compras y producción antes que los rezagados, y aumentan cuota de mercado. En algunos sectores, como los productos farmacéuticos con receta, las recompensas de cuota de mercado por ser el primero son especialmente altas. En ese sector, el proceso regulatorio impone retrasos irreductibles y los hábitos de prescripción de los médicos tienden a cambiar lentamente, lo que dificulta que los que ingresan más tarde se pongan al día.

Muchos directivos no reconocen las ventajas de llegar primero al mercado. Los mismos directores de programas que saben con precisión lo que costará un ingeniero adicional y los beneficios que se perderán si la empresa no cumple los objetivos de costes de fabricación rara vez pueden cuantificar las pérdidas asociadas a una caída de seis meses en el proceso de desarrollo. Reducen voluntariamente el proceso de desarrollo para contener el presupuesto del proyecto o para alcanzar sus objetivos de costes. Lo que no saben es la economía general: suponiendo que el mercado crezca un 20%% un año, que los precios bajen un 12%% un año y si el ciclo de vida del producto es de cinco años, lanzar una impresora láser con seis meses de retraso puede reducir los beneficios acumulados del producto en un tercio. Por el contrario, según el mismo conjunto de suposiciones, un sobrecoste de desarrollo del 30%% recortará los beneficios acumulados solo un 2,3% (consulte la exposición «Cómo los problemas de desarrollo de una impresora afectan a las ganancias»).

Cómo los problemas en el desarrollo de una impresora afectan a las ganancias Fuente: Don G. Reineertsen, «¿Quién no?» The Search for New Product Killers», Electronic Business, julio de 1983, págs. 62 a 66.

Gama de mercados. El coste del desarrollo de tecnologías es alto y va en aumento. Las empresas que incurran en estos costes deben repartirlos entre tantos mercados geográficos y de productos como sea posible. De lo contrario, no podrán recuperar los costes, mantener la paridad de precios ni renovar las iniciativas de desarrollo, todo lo cual es esencial para la competitividad. Por ejemplo, la industria de las telecomunicaciones gastó un total de$ 1200 millones en I+D para conmutadores de teléfono en 1983 y$ 1.900 millones en 1988. Eso representa un 10% aumento anual compuesto durante el período de cinco años. Los aumentos reflejan los intentos de las empresas actuales de añadir nuevas funciones a sus sistemas de software, no a las nuevas empresas en el mercado. Al mismo tiempo, los precios de los conmutadores de oficina central cayeron alrededor de un 8%% un año. Obviamente, había una presión intensa para encontrar formas de recuperar esos gastos.

Una forma de distribuir los costes es aprovechar las tecnologías principales en varios mercados geográficos y de productos. A finales de la década de 1970, Northern Telecom anticipó que desarrollar el software para su conmutador digital iba a resultar caro, por lo que se esforzó por difundir la tecnología en muchos mercados al mismo tiempo. Para compensar los limitados recursos de marketing, formó alianzas internacionales con socios que podían adaptar el cambio a los mercados nacionales, donde las propias redes de distribución de Northern Telecom eran relativamente débiles. Northern Telecom también utilizó parte del software en varias áreas de productos, como PBX, conmutadores híbridos analógico-digitales y conmutadores de oficina central totalmente configurados.

Honda también distribuye los costes de la innovación entre varios mercados de productos. Cuando invirtió mucho en el desarrollo de culatas multiválvulas con válvulas autoajustables, por ejemplo, aplicó la tecnología a motocicletas, coches, cortadoras de césped y equipos de generación de energía. Del mismo modo, Canon explota sus inversiones básicas en óptica y pulido de lentes en los mercados de fotolitografía, cámaras y fotocopiadoras. Ha utilizado los motores miniaturizados de su equipo de fotolitografía en sus cámaras y ahora los incorpora en las fotocopiadoras. Hewlett-Packard utiliza la tecnología de su negocio de instrumentación en media docena de mercados altamente diferenciados, desde osciloscopios hasta analizadores cardíacos.

Las empresas conjuntas, las licencias cruzadas de tecnología y las relaciones de marketing son soluciones eficaces para las empresas que no tienen la capacidad de distribuir los costes de la tecnología. Las alianzas de marketing internacionales han funcionado bien para las compañías farmacéuticas.

Número de productos. La fragmentación del mercado crea oportunidades para que las empresas puedan adaptar fácilmente los productos para que atraigan a los nichos del mercado. Mientras los modelos tengan diferencias significativas y los límites alrededor de los nichos sean reales y sostenibles, el volumen total de ventas se correlaciona con el número de modelos producidos.

Los segmentos de mercado de la industria del automóvil están muy discutidos, pero incluso en los mercados industriales maduros, como las máquinas-herramienta, existe la oportunidad de ganar cuota mediante el desarrollo de modelos que ofrecen diferentes ventajas y desventajas entre la facilidad de configuración, el rendimiento, la flexibilidad y el precio. Crear productos dirigidos a estos nichos significa pasar por el proceso de comercialización no solo una, sino tres y cuatro veces e incorporar cambios graduales (no necesariamente grandes avances) en cada nueva versión.

Las empresas líderes prestan servicios a muchos más segmentos de mercado que sus seguidores. Durante un período de diez años, Casio, líder del sector en el mercado japonés de calculadoras portátiles, introdujo 2,5 veces más productos que Sharp, la seguidora. En el mercado mundial de cámaras de 35 mm para apuntar y disparar, la brecha entre el líder y el seguidor se duplica ahora. En los sistemas informáticos UNIX de gama media, la brecha es de casi cuatro veces.

Amplitud de tecnologías. En muchos mercados, los productos incorporan un número cada vez mayor de tecnologías y las empresas deben poder dominarlas (o adquirirlas e integrarlas) todas si quieren competir. El mercado de fotocopiadoras ilustra este punto.

Hace diez años, las fotocopiadoras simplemente coordinaban la fuente de luz y el sistema de tóner con una hoja de papel en movimiento, lo que requería tecnología para tres cosas: mover el papel de forma mecánica, coordinar y enfocar el objetivo y la fuente de luz y aplicar y fusionar el tóner. Competir en ese mercado significaba impulsar la innovación en el movimiento mecánico del papel, la óptica y los sistemas de fusión. La competencia en esas tecnologías sigue siendo necesaria, pero ya no es suficiente. Las empresas también tienen que estar a la vanguardia de otras áreas tecnológicas: hardware y software de control, fotorreceptores orgánicos y pantallas de panel. Las empresas que se quedan atrás en cualquier área corren el riesgo de producir un producto poco competitivo.

La situación es la misma en muchos sectores. Los automóviles incluyen ahora una gama de nuevos componentes electrónicos de control, sistemas de frenado, materiales estructurales y materiales para motores. Los semiconductores implican innovaciones no solo en la tecnología de procesos, sino también en las tecnologías de embalaje, pruebas e interconexión. Los fabricantes de DRAM han tenido que mantenerse al día con procesos de producción cada vez más complejos. El número de pasos del proceso necesarios para fabricar DRAM de última generación ha aumentado de 230 en 1985 a 550 en la actualidad, y la variedad de equipos necesarios para la fabricación ha aumentado en 20%. Incluso en el sector farmacéutico, que siempre ha sido interdisciplinario, la necesidad de mantenerse al día con las tecnologías químicas, biológicas y biomédicas ha crecido en los últimos diez años a medida que se comprenden mejor los mecanismos de las enfermedades y la ingeniería genética.

Desarrollar la capacidad de comercialización

Los mejores comercializadores hacen más que entender la importancia de lanzar el producto correcto al mercado de forma rápida y repetida. Toman medidas para garantizar que la organización pueda lograr ese resultado de forma rápida y fiable, aunque eso signifique cambiar su forma de hacer negocios. Los esfuerzos de Canon ejemplifican la manera en que las empresas de alto rendimiento refuerzan su capacidad de comercialización.

Canon es ampliamente reconocida como líder en tecnologías ópticas y de imagen, ensamblaje de componentes electrónicos, software y ensamblaje de piezas pequeñas de alta precisión. Ha utilizado este liderazgo para crear y hacer crecer negocios exitosos en cámaras, fotocopiadoras, automatización de oficinas y equipos médicos. Como resultado, los ingresos de la empresa han crecido, pasando de 200 000 millones de yenes en 1981 a 1 billón en 1988. En 1981, Canon tenía aproximadamente el mismo tamaño que Nikon. Ahora es cuatro veces más grande.

Canon siempre había valorado su capacidad para llevar la tecnología al mercado, pero a medida que la competencia se intensificaba a mediados de la década de 1980, el presidente de la empresa, Ryuzaburo Kaku, decidió actuar. La reducción de los ciclos de vida de los productos y la creciente dependencia de los proveedores para los subsistemas clave, que la competencia también podía comprar, le llevaron a concluir que el futuro de Canon pasa por convertirse en líder del mercado con sus propias tecnologías únicas. Kaku estableció la comercialización superior como una de las principales prioridades y la expresó en dos objetivos claros: «ganar con nuestra propia tecnología» en la fabricación de óptica, electrónica y precisión y «50% down» (reducir los costes y el tiempo de desarrollo de productos a la mitad). Para reforzar estos objetivos, la empresa construyó una planta de rectificado de lentes altamente automatizada y creó un laboratorio central para introducir tecnologías ópticas mejoradas en la planta. La dirección también apoyó el objetivo de «50% abajo» alentando a los directores de división a estar fácilmente accesibles para los directores de proyectos. Todos en la empresa se enteraron de que las demoras causadas por la espera de la aprobación de la dirección ya no eran aceptables.

El enfoque en la capacidad de comercialización tuvo efectos diferentes pero importantes en la forma en que los directivos de Canon pensaban y actuaban. La división de equipos semiconductores, que produce sistemas fotolitográficos, ya era experta en la comercialización. Se trataba de dotar de personal a los nuevos equipos de proyectos con miembros experimentados que podían transferir lo aprendido de proyectos anteriores, organizándose principalmente en torno a los productos más que a las funciones para facilitar la coordinación e involucrando a los clientes en las pruebas de los subsistemas para descubrir los problemas a tiempo. Pero la división vio el mensaje del presidente como un desafío para ser aún más agresiva. Se fijó el ambicioso objetivo de reducir seis meses el tiempo de desarrollo de nuevos equipos. Para lograr ese objetivo, utilizó herramientas de diseño asistido por ordenador para eliminar algunas fases de la gestión de proyectos y superpuso otras fases.

El proceso de comercialización simplificado redujo los costes de desarrollo en un 30%% y tiempo de comercialización en 50% y permitió a la división lanzar dos generaciones de equipos en el tiempo que tardaron los competidores en introducir uno. Canon también podría ofrecer versiones actualizadas de cada generación cada año y medio, mientras que su competidor más duro tardó tres años. La cuota de Canon en el mercado mundial de equipos fotolitográficos pasó del 16%% en 1978 a 25% en 1988. Uno de sus principales competidores, que hizo pocos esfuerzos por reforzar la capacidad de comercialización, vio caer sus acciones desde el 51%% a 23% en el mismo período.

La división de cámaras de Canon también revitalizó sus procesos de comercialización. En 1985, Minolta desafió el liderazgo de Canon en el mercado de cámaras réflex de objetivo único de 35 mm con el lanzamiento del primer modelo de enfoque automático, que incorporaba controles electrónicos novedosos y un motor miniaturizado. El modelo abrió un mercado completamente nuevo de consumidores que querían la nitidez de las fotografías de 35 mm sin tener que dominar complejos controles de enfoque. Minolta siguió rápidamente el modelo de enfoque automático original con dos modelos diferentes destinados a segmentos más pequeños del nuevo mercado. Y para 1986, con 36% del mercado, Minolta eclipsó a Canon como líder del mercado de 35 mm.

Impulsada por el llamamiento de la alta dirección a tomar medidas agresivas y basándose en la investigación de la empresa en óptica, la división de cámaras de Canon tomó represalias con la presentación de dos productos que aprovechaban un avance en la tecnología de objetivos: motores accionados por ultrasonidos montados en el objetivo para permitir 50% enfoque más rápido. A finales de 1986, Canon había igualado a Minolta y, durante los siguientes 15 meses, luchó por mantenerse en la cima con otros tres modelos que cubrían segmentos adicionales.

Para reforzar su capacidad de comercialización, las empresas con alto rendimiento, como Canon, hacen lo siguiente: hacen de la capacidad de comercialización una prioridad de la alta dirección; fijan objetivos para centrar el esfuerzo; desarrollan habilidades; y hacen que los directivos participen directamente en el proceso de comercialización para acelerar las acciones y las decisiones.

Haga de la comercialización una prioridad. Por muy obvio que parezca, los altos directivos de las empresas de éxito sitúan explícitamente la comercialización de la tecnología en un lugar destacado de la agenda corporativa. Los actores promedio no hacen este simple esfuerzo, a veces porque equiparan la comercialización con la I+D y piensan que pueden mejorarla gastando más dinero. Pero pensemos en el destino de una empresa de alta tecnología cuyos altos directivos reconocieron la importancia de la comercialización, pero no la convirtieron en una prioridad explícita.

A mediados de la década de 1980, esta empresa estadounidense de semiconductores tenía un buen desempeño. Sus ingresos y beneficios habían estado creciendo de manera constante. En varios de sus mercados, controlaba casi 50% de la empresa y tenía excelentes relaciones con sus principales clientes. Sin embargo, en 1986, la industria estadounidense de semiconductores estaba sumida en una lucha competitiva mundial y esta empresa estaba en el meollo de la situación. Tras mucha reflexión y debate, la alta dirección promulgó una serie de iniciativas diseñadas para mantener la posición de liderazgo de la empresa.

Las iniciativas hacían hincapié en la mejora de la calidad, la fabricación de primera clase y un excelente servicio de atención al cliente. Los directores decidieron conscientemente no incluir la comercialización, la innovación o el liderazgo tecnológico en la lista de prioridades corporativas. Pensaron que esos objetivos eran obvios. Como explicó el CEO: «Pensamos que la esencia de nuestro negocio eran un mejor uso de la tecnología y un desarrollo de productos más eficaz. Al fin y al cabo, somos una empresa de alta tecnología. No necesitábamos incluir esas prioridades en la lista».

Sin embargo, durante los tres años siguientes, la empresa empezó a caer. Los márgenes cayeron y las cuotas de mercado cayeron en varios negocios que la empresa había dominado alguna vez. La alta dirección asignó grupos de trabajo para estudiar las empresas en quiebra y, en cada caso, las conclusiones fueron las mismas: la competencia las estaba «comercializando más que». Los competidores comercializaban más productos en menos tiempo, desarrollaban una ventaja en nuevas tecnologías de productos y procesos, ganaban cuota, aumentaban sus márgenes e invertían dinero en sus esfuerzos de comercialización.

En 1989, la asediada empresa de semiconductores modificó sus prioridades corporativas y puso el liderazgo en la comercialización de tecnología en lo más alto de la lista. En retrospectiva, el CEO dice que pasar por alto esa prioridad en 1986 fue la peor decisión que tomó en sus 25 años de carrera. Ahora hace hincapié en lo que es fundamental para el negocio, no solo en lo que más necesita mejorar.

Los problemas de esta empresa son comprensibles, dada la forma en que funcionan las organizaciones. Las personas de los niveles inferiores de la organización no están al tanto de las discusiones entre los altos ejecutivos y no tienen forma de saber por qué las cosas están o no en la lista de prioridades. Como es natural, dirigen sus recursos a estudiar, formarse y medir el progreso en función de los objetivos explícitos de la alta dirección.

Si la comercialización es realmente importante, los líderes empresariales deben enviar señales claras. El objetivo corporativo de Canon de «ganar con nuestra propia tecnología» y el objetivo de Hewlett-Packard de «hacer una contribución necesaria y rentable» parecen inocuos, pero en realidad son importantes impulsores del comportamiento en todos los niveles de estas organizaciones.

Establezca objetivos y puntos de referencia. No basta con identificar una capacidad de comercialización superior como prioridad. Los líderes de las empresas comercializadoras exitosas también traducen esta prioridad en objetivos que otros pueden cumplir y crean incentivos para que lo hagan. Por ejemplo, especifican las tecnologías clave en las que la empresa debe liderar o fijan objetivos de precio o características del producto, e impulsan la acción al hacer que esos objetivos sean agresivos.

Cuando Canon desarrollaba su fotocopiadora personal, su objetivo era conseguir una calidad de copia tan buena como la de las fotocopiadoras de oficina de IBM, con un precio inferior a$ 1500, en lugar de$ 3000 para el modelo más económico del mercado y un peso inferior a 20 kilogramos, frente a los 35 kilogramos del modelo más ligero de la competencia. Como los objetivos eran tan específicos, el equipo del proyecto sabía exactamente lo que tenía que lograr. Como los objetivos eran agresivos, los directivos se vieron obligados a encontrar formas novedosas de alcanzarlos. Buscaron oportunidades en todas partes: diseño de productos y procesos, fabricación, marketing y servicio. El equipo directivo alcanzó los objetivos de calidad, precio y peso, en parte mediante el desarrollo de un módulo reemplazable que combinaba las partes fundamentales de los sistemas de transferencia y fusión de imágenes, y optando por la tecnología de fabricación del módulo, fuera de Canon y de la industria de las fotocopiadoras.

Establecer puntos de referencia basados en los productos de la competencia es otra buena manera de animar a los directivos a mejorar el proceso de comercialización. La información sobre la competencia está ampliamente disponible y las empresas a las que se les da bien comercializar la tecnología la utilizan habitualmente como ventaja. Los clientes, los proveedores, los empleados contratados por la competencia y los socios de empresas conjuntas pueden ofrecer información valiosa sobre el desempeño de otras empresas. Las empresas deberían hacer un seguimiento de los datos en las cuatro dimensiones que miden la capacidad de comercialización (tiempo de comercialización, gama de mercados, número de productos y gama de tecnologías), así como el coste, el tiempo de entrega y el servicio.

Cuando una empresa que fabrica un dispositivo de filtrado para equipos de transmisión de radio quiso saber cómo se comparaba con la competencia, acudió directamente a sus proveedores y preguntó: «¿Cómo estamos como cliente?» El vendedor respondió: «Es difícil hacer negocios con ustedes. Usted nos sobreespecifica y restringe, por lo que nos cuesta más». Posteriormente, la empresa mejoró su relación con el proveedor y redujo sus costes al permitir que el proveedor realizara más trabajos de diseño de componentes.

Varios directivos de Xerox atribuyen a la evaluación comparativa competitiva el haber provocado el impacto que creó la voluntad y la energía que la empresa necesitaba para reformar su negocio de fotocopiadoras a principios de la década de 1980. El análisis obligó a Xerox a darse cuenta de que, en comparación con los de la competencia, sus ciclos de diseño eran largos, sus tecnologías antiguas y su línea de productos limitada.

El uso por parte de Hewlett-Packard de puntos de referencia competitivos lo salvó en al menos un mercado de productos. Su analizador de radiofrecuencia dominaba el mercado, pero cuando los ingenieros de H-P derribaron un producto japonés de la competencia, descubrieron que era superior a su propio diseño. Mientras H-P utilizaba cables separados para conectar los componentes, la empresa japonesa rediseñó el chasis para permitir el uso de un mazo de cables para sustituir las conexiones independientes. Esta diferencia de diseño hizo que el producto japonés fuera más barato y fiable que el producto de H-P, más popular. H-P centró rápidamente su atención en mejorar su diseño y pudo conservar su posición en el mercado.

Si bien los comercializadores de éxito utilizan objetivos y puntos de referencia, tienen cuidado de seleccionar solo unos pocos y de utilizar los mismos durante varios años. En un esfuerzo de cambio, una empresa en problemas se fijó 25 metas desafiantes, pero como los gerentes del futuro no podían hacerlas cumplir todas, progresaron poco en ninguna de ellas. La empresa abandonó las 25 en un año. Honda, por otro lado, se fijó un objetivo único para el equipo que desarrolló el coche urbano para el mercado japonés: «Hacer algo lo suficientemente diferente para captar el mercado juvenil», y lo mantuvo durante tres años y, con frecuencia, hizo que el equipo del proyecto volviera a su mesa de dibujo. Este objetivo exigente y duradero llevó al equipo a desarrollar el concepto de «chico alto»: un coche más corto, alto y ligero que la mayoría, un concepto de embalaje que prometía un interior espacioso, una aceleración superior y un consumo de combustible mísero. Tanto el coche urbano inicial como el siguiente modelo turboalimentado tuvieron un gran éxito.

Desarrolle habilidades multifuncionales. Las personas no pueden mejorar el proceso de comercialización sin las habilidades necesarias. Las empresas con alto rendimiento hacen hincapié en un conjunto de habilidades notablemente diferentes a las de sus homólogas con menos éxito. Valoran las habilidades interfuncionales, mientras que otras empresas se enorgullecen de sus puntos fuertes funcionales. Los mejores se jactan de: «Tenemos los mejores directores de proyectos del mundo». Los de bajo rendimiento dicen: «Tenemos los mejores diseñadores de circuitos».

Desarrollar excelentes habilidades multifuncionales es un desafío, sobre todo porque las estructuras y los hábitos van en su contra. Las personas se identifican con su profesión y, por lo general, quieren mejorar en lo que hacen. Y la mayoría del trabajo diario es específico para una función.

Pero la excelencia funcional por sí sola no garantiza que la empresa sea competitiva. Compare los procedimientos de análisis de una empresa farmacéutica europea con los de su socio estadounidense. Las dos compañías habían creado una empresa conjunta para desarrollar y comercializar un medicamento en particular, pero la empresa europea seguía quedándose atrás en el ciclo de desarrollo. El fármaco requirió dos pruebas: una química y otra biomédica. La empresa europea fue eficaz en ambas áreas, pero las pruebas fueron realizadas por grupos distintos de personas en edificios separados por tres millas. Había poca comunicación entre ellos y nadie asumió la responsabilidad de coordinar sus esfuerzos.

La empresa estadounidense, por otro lado, organizó su actividad no por disciplinas científicas sino por fases de desarrollo. Tenía un director asignado para supervisar el proceso de desarrollo y realizó las pruebas en un laboratorio con un grupo de investigadores. Mientras que la empresa más lenta necesitó seis semanas para completar el análisis químico, la empresa más rápida solo tardó tres días. El socio europeo tuvo tantos problemas para cambiar sus procedimientos de análisis que, de hecho, le pareció más conveniente enviar muestras a los Estados Unidos y hacer que los resultados se enviaran de vuelta a Europa.

Muchas empresas tratan de facilitar las transiciones entre distintas funciones mediante programas como el «diseño para la fabricación», que vincula la I+D y la fabricación, o el «despliegue de funciones de calidad», que vincula el marketing y la fabricación. Los mejores vendedores también utilizan estos programas, pero van mucho más allá. Se esfuerzan por crear una amplia red que conecte la I+D, la fabricación, las ventas, la distribución y el servicio, y se organizan en torno a los productos, los mercados o las fases de desarrollo más que a las funciones. Para ellos, los equipos multifuncionales son una práctica habitual.

El entrenamiento puede contribuir en gran medida a difuminar las líneas funcionales y facilitar la coordinación. Cuando Epson, el fabricante de alta tecnología de Torrance (California), se preparaba para desarrollar su primera fotocopiadora personal, envió al ingeniero mecánico asignado a dirigir el proyecto de vuelta a la escuela con dos años de cursos de ingeniería eléctrica.

La rotación de puestos es otra forma de realizar capacitaciones cruzadas. Las empresas que trasladan a los ingenieros de diseño a la fábrica durante el aumento de la producción descubren que eso reduce las acusaciones entre ellos y los ingenieros de fabricación. Otras empresas rotan ingenieros a lo largo de sus carreras. En NEC, otro buen comercializador, menos de la mitad de los ingenieros que comienzan en el departamento de investigación permanecen allí después de diez años. El resto se distribuye en varias funciones de la misma unidad de negocio.

Promover la gestión práctica para acelerar las acciones y las decisiones. Las prioridades tienden a desaparecer si los directivos de alto nivel no actúan en consecuencia. En las empresas con alto rendimiento, los altos directivos mantienen una presencia visible para reforzar la importancia de la comercialización. Independientemente del estilo de gestión de la empresa, los ejecutivos deben ser intervencionistas si el resto de la organización quiere tomarse en serio la comercialización. Incluso en empresas como 3M y Hewlett-Packard, que son conocidas por estar descentralizadas y divisionalizadas, la dirección es libre de intervenir y entrometerse en cuestiones cruciales para el proceso de comercialización.

Es imposible garantizar que la organización haga siempre lo correcto, pero hacer preguntas difíciles y exigir respuestas honestas sobre el rendimiento técnico, los costes y las tecnologías alternativas puede ayudar a evitar grandes errores. Los directivos de una exitosa empresa electrónica europea hacen preguntas a lo largo del ciclo de desarrollo: ¿Cuándo hará que la relación precio-rendimiento del producto propuesto sea competitivo con las tecnologías existentes? ¿Qué tan avanzado está la tecnología y cuánto dinero necesitamos para lanzarla al mercado? ¿Dónde podríamos equivocarnos? ¿Cuáles son las pruebas que respaldan esa conclusión?

Los altos directivos de las empresas con alto rendimiento también promueven la comercialización de otras maneras: actuando como desempates en las disputas a nivel de proyecto, manteniéndose al día de los avances de las principales iniciativas de comercialización, borrando sus calendarios cuando surgen problemas graves, acelerando la toma de decisiones y asegurándose de que se reúnen las personas adecuadas y la información correcta. Al comparar dos empresas de equipos de oficina muy similares, observamos que los altos directivos de la empresa que demostraron una mayor capacidad de comercialización podían resolver disputas a nivel de proyecto en tan solo un día. Los altos directivos de la otra empresa tardaron hasta seis semanas en tomar esas decisiones.

La genialidad inspirada y los avances científicos seguirán siendo elementos esenciales para el éxito competitivo. Pero no son suficientes. Cada vez más, el éxito competitivo depende de los esfuerzos coordinados de los científicos, los ingenieros, el personal de fabricación y los vendedores, que se basen en los avances con mejoras continuas en los productos y los procesos. Esto podría implicar rediseñar una máquina-herramienta para incorporar un nuevo motor que sirva para una nueva aplicación y hacerlo más rápido que la competencia, incluso cuando el motor no se haya desarrollado internamente.

Superar constantemente a la competencia en esta dimensión (ser mejor en la comercialización de la tecnología) requiere un enfoque disciplinado. La mejora comienza con que la alta dirección establezca las prioridades correctas junto con objetivos ambiciosos. Luego, la dirección de toda la empresa debe seguir adelante con las iniciativas para desarrollar habilidades interfuncionales y eliminar los obstáculos que impiden tomar decisiones y acciones rápidas en los proyectos de comercialización. Las empresas que adopten este enfoque prosperarán. Los que no lo hagan se quedarán en el camino.