Columna: La impotencia corrompe

Va a toda velocidad hacia una meta cuando escucha sonidos que hacen que los frenos chirrían: «Los procedimientos no lo permiten». «Tardará meses en procesarse». «Envíe más formularios». O lo que es peor, solicita cooperación pero no recibe respuesta. Maldice a los pequeños burócratas por detener de golpe. Se pregunta si debería ofrecer favores o mover los hilos para que las cosas vuelvan a funcionar. Pero si recurre al amiguismo, perpetúa el problema: un círculo vicioso de impotencia que socava la eficacia de la organización.

El poder corrompe, ya que Lord Acton dicho famosamente, pero también lo hace la impotencia. Si bien la impotencia puede no provocar las atroces violaciones asociadas con los funcionarios arrogantes que se sienten por encima de la ley, es corrosiva. Durante años he observado su impacto destructivo en las organizaciones. Tras la crisis financiera, parece generalizado, justo cuando las empresas necesitan cambiar de dirección rápidamente. Si bien la estrategia es cerebral y surge de la mente de unos pocos como un plan ordenado, la tarea más desordenada de ejecución requiere las acciones coordinadas de todos.

La impotencia es particularmente evidente en los rangos medios. Cuando las empresas recortan puestos de nivel medio, suelen aumentar la carga para las personas que quedan sin aumentar su eficacia e influencia, una combinación que puede despertar una rigidez reacia al riesgo. Atrapados por las reglas y tratados como si no fueran importantes, la gente se venga controlando en exceso su propio territorio y exigiendo homenaje antes de responder a las solicitudes. Desahogan sus frustraciones en otros que están aún más impotentes. Es como una secuencia de dibujos animados: el jefe castiga a un trabajador, que maldice a su esposa, que le grita al niño, que patea al perro.

Atrapados por las reglas y tratados como si no fueran importantes, la gente se venga.

La escasez alimenta el resentimiento. Cuanto menos haya para todos, más luchas internas habrá por las migajas. Al comparar las empresas que perdieron drásticamente durante una recesión anterior con las que tuvieron éxito, descubrí que las perdedoras tenían el doble de probabilidades que las ganadoras de caracterizarse por rivalidades internas y conflictos intergrupales, y solo la mitad de probabilidades de emplear equipos interdepartamentales.

Los gerentes difunden la impotencia al limitar la información. agravan el insulto tomando decisiones impopulares a hurtadillas cuando piensan que nadie las mira. Una empresa de fabricación permitió a los trabajadores enterarse por la radio del cierre de su fábrica mientras conducían al trabajo. Una universidad con problemas financieros recortó su programa deportivo mientras los estudiantes estaban de vacaciones de primavera.

La impotencia florece en las culturas de la culpa. En una compañía de seguros, un alto funcionario conocido informalmente por su «gran actitud sin grandes logros» disfrazó a la gente en público por no esforzarse lo suficiente. Al darse cuenta de que sus esfuerzos no importaban, los profesionales se retiraron a sus cubículos y encontraron excusas para faltar a las reuniones.

Los impotentes toman represalias mediante un sutil sabotaje. Ralentizan las cosas al no tomar medidas, una forma de veto de bolsillo, en el que se acaba un proyecto de ley simplemente porque se acaba el tiempo. La negatividad y las bajas aspiraciones aparecen en los comportamientos que los psicólogos denominan pesimismo defensivo, impotencia aprendida y agresión pasiva.

No tiene por qué ser así. Cada cambio puede ser una ocasión de empoderamiento, en la que las personas añaden sus propias esperanzas e ideas a los objetivos comunes. Los líderes pueden darles más control sobre sus circunstancias, por ejemplo, replanteándose las normas restrictivas. Ofrecer a los asociados la oportunidad de desarrollar iniciativas y ser reconocidos por ellas puede resultar en pequeños triunfos que impulsen grandes cambios. Una participación profunda y amplia puede difundir el poder: decenas de miles en las redes de comunicación, miles en las sesiones de lluvia de ideas, cientos en los equipos de resolución de problemas.

Los grandes líderes generan confianza antes de la victoria. Cuando los líderes consideren nuevas direcciones, su lista debería empezar con una cultura organizacional que haga crecer el pastel del poder.